Компании, которые в кризис сокращали затраты глубже и агрессивнее всех, выходили из него сильнее конкурентов лишь в 21% случаев. А те, кто сокращал избирательно и при этом продолжал вкладываться в то, что приносит выручку, оказывались впереди в 37%.

🔎 Это исследование HBR от 2010 года, и хоть оно и старое, сегодня оно не менее актуально.
Разница почти вдвое. И говорит она о том, что сокращения это правильная мера. Главное, чтобы она не была единственной мерой спасения прибыли.

👥 Организации, которые в кризис фокусируются только на оптимизации затрат, к сожалению, попадают от этих затрат в зависимость. Начинается так называемая оптимизационная спираль. Первый круг сокращений снимает действительно лишнее, то, без чего компания вполне обходится, и это нормальная работа с расходами. Но лишнего в любой организации конечное количество. Поэтому на втором круге под сокращение попадает уже то, что непосредственно работало на выручку:
• люди на территории,
• поддержка ключевых клиентов,
• промо в тех точках, где оно доказанно окупалось,
• маркетинг, который приносил марке узнаваемость.

⬇️Выручка после этого проседает сильнее прежнего, прибыль снова оказывается ниже плана, и та же самая логика требует следующего круга.

Повторяющиеся сокращения расходов без одновременной работы над ростом выручки ведут компанию к дальнейшей потере прибыли.
И вот что я вижу очень часто: детально проработанный план сокращений в компании, как правило, есть, а плана роста выручки нет вообще.

Я разобрала в новой статье:
- где у сокращения затрат проходит граница,
- по каким признакам понятно, что компания её уже перешла,
- какие решения принимают дальше.