Skill Cup | микрообучение

Как внедрить подход lifelong learning в повседневную жизнь?

Lifelong learning, или поэтично на русском: обучение длиною в жизнь — это такой процесс, когда человек на протяжении жизни осваивает новые знания, профессиональные и личностные навыки. Это осознанное и добровольное обучение ради развития себя и карьеры через самообразование в конкретных областях.

Мы в Skill Cup разделяем эту концепцию, и всегда загораемся, когда встречаем близких по духу людей. Недавно таким человеком стала Полина — автор канала «Карьеристка гедонистка». Поинтересовался у Полины, как ей удаётся применять подход lifelong learning в повседневной жизни, и вот какие советы получил:

1️⃣ Вертикальное — точечное обучение

Традиционное обучение через курсы, видео, книги и менторство, чтобы развить навык или закрыть точечную потребность в знаниях. Тут важно ориентироваться на свои личные интересы и тренды в профессиональной среде, выбирая тематику. Не надо проходить все доступные онлайн-курсы или забивать свое расписание чтением проф литературы — помните, что это, в первую очередь, должно быть в кайф.

📎 Пример: я недавно начала учиться делать анимации Lottie. Это не топ-навык для продуктового дизайнера, но умение анимировать элементы макета может пригодиться, а самое главное — мной движет внутренний интерес.

2️⃣ Горизонтальное — жизненный опыт и насмотренность

Сюда можно отнести такие активитис, как чтение художественной литературы, путешествия, изучение других культур и традиций, осваивание нового вида спорта, общение с людьми не из вашего баббла и просто получение нового опыта и впечатлений. Здесь упор на развитие кругозора и горизонтальное развитие личности.

📎 Пример: я жила в России, Англии, Америке, Сингапуре, Германии и недавно переехала во Францию — I've seen it all. У меня сильно развито чувство толерантности, принятия и эмпатии. Это помогает и в международной карьере, и в дружбе во взрослом возрасте.

Так как же внедрить подход lifelong learning в повседневную жизнь? 6 проверенных способов:

📍Задавайте больше вопросов, проявляйте интерес к мнению других
📍Просите обратную связь у коллег, родственников и друзей
📍Создавайте пространство для спонтанности и случая
📍Обсуждайте новые знания с окружающими
📍Попробуйте себя в роли учителя — ведь это отличный способ учиться
📍Старайтесь подмечать необычное в повседневности

За конкретными примерами советую идти в канал Полины. Найдете в нем много полезных мыслей о том, как непрерывно идти вверх по карьерной лестнице, не забывая при этом повседневные удовольствия.

Как развиваться руководителю? Системный подход

Управленцы часто задают вопрос — как развивать своих сотрудников? Но иногда забывают главное — а как развиваться самому руководителю? Этот вопрос лучше задавать не теоретикам, а практикам. Поэтому я обратился к Алексею Романову — руководителю с опытом управления 25+ лет, сооснователю и тренеру школы «ProУправление». И вот какими мыслями он поделился:

Можно прочесть много книг про менеджмент и психологию. Можно пройти кучу тренингов по ситуационному лидерству, тайм-менеджменту и еще по 60 софт-скиллам менеджера… Но при этом не продвинуться в менеджменте ни на чуть-чуть.

Для того, чтобы развиваться в искусстве управления людьми, нужно просто начать руководить. И продолжать это делать, несмотря на неизбежные факапы.

А еще смотреть на опытных боссов. А еще иметь способности к управлению людьми.

Итого формула хорошего ремесленника: (практика + наставник + обучение) х Способности.

Системно руководителя может хорошо развивать вот этот смысловой скрипт:

📌 Я знаю, зачем я хочу быть руководителем. Всегда. Очень полезно, когда ситуация припирает и хочется все бросить нахрен (особенно первые год-два).

📌 Я проявляюсь в желании быть руководителем и выдвигаюсь в руководство, даже если мне за это пока не платят. Ремесленники всегда сначала работают «за еду». Это метафоричное сравнение, но очень точное.

📌 Моя цель, как руководителя — создавать среду, в которой мои подчиненные будут приносить ценность и чувствовать ясность, интерес и удовлетворение. Смыслы, этика, цели и ответственность, work and life balance. А еще инструменты (процессы и технологии). Это все — мой фокус. Именно этому я учусь.

📌 Я учусь у экспертов — наставников. Даже если мой руководитель не считает себя моим наставником, я все равно у него учусь. И не только у него. Это еще и бесплатно.

📌 Я сам инвестирую в свое обучение. Организация учит меня только тому, что ей надо. А я инвестирую в себя, чтобы покрывать свои дефициты. Да, да. Сначала дефициты, а потом обучение.

📌 Я понимаю, что я развиваюсь только на своих на ошибках. Такова реальность обучения взрослых. Сначала работа и косяки — потом обучение с пониманием, чего мне не хватает. Я предпочитаю синхронное обучение, уважающее цикл Колба (гуглим).

📌 Бизнес-ориентированность — мой главный скилл. Его наличие развивает меня и бизнес. Его отсутствие превращает мою работу в непрекращающийся управленческий поединок. А еще я не ищу виноватых, потому что это останавливает мое развитие.

📌 С каждым подчиненным я развиваю персональный партнерский контракт. В нем все, что мы друг другу пообещали. Кстати, такой же контракт я развиваю со своим руководителем.

📌 Личные качества (антиспособности), которые я учусь в себе подавлять: склонность к панике (обнуляет качество работы в инцидентах), гипертревожность (порождает микроменеджмент), страх за свою карьеру (отключает бизнес-мышление), инфантильная безответственность (с ней не будет власти). Тут я и к ментору могу сходить, и к коучу, и к терапевту.

Ах да. И кое-что еще.
Дисциплина. Я работаю, когда надо работать. Я учусь, когда нужно учиться. Я отдыхаю, когда нужно отдыхать.

Менеджмент — ремесло. Очень хорошо оплачиваемое. И требующее приличное количество вложений сил, времени, нервов, денег. Как любое ремесло.

====
Будет интересно узнать ваше мнение на эту тему — напишите в комментариях 👇 И подпишитесь на канал Алексея, если хотите узнать больше про системный подход к управлению.

Главные причины, которые мешают адаптироваться на новой работе

Провели исследование на эту тему и вот, что интересно:

📌 Факт #1
Отсутствие четких инструкций и правил вызывает самый большой стресс при выходе на новую работу: 36% россиян назвали эту причину главным стресс-фактором при адаптации на новом рабочем месте.

📌 Факт #2
Почти четверть россиян (23%) указали, что лучше всего усваивают новые знания от работодателя в виде инструкций, коротких видеороликов и тестов, которые можно пройти с мобильного телефона.

Тут чуть подробнее:
https://m.gazeta.ru/social/news/2023/11/21/21751417.shtml

Простота корпоративных систем

Когда команда растет, встает вопрос об автоматизации, без этого становится невозможно работать – нужна CRM-система, сервисы для автоматизации найма, обучения, корпоративный портал.

И тут возникает дилемма: компании надо иметь сложный функционал, который покрывает все сценарии работы, а сотрудникам нужна простота работы.

Сегодня люди привыкли к удобным, красивым и простым в использовании приложениям. Мы пользуемся банковскими приложениями, соцсетями, мессенджерами каждый день и привыкли к скорости и красоте.

Что встречает сотрудника (как правило), когда он открывает корпоративные приложения? Сложный интерфейс, зачастую устаревший, в котором надо долго разбираться и потом терпеть боль.

Что важно помнить? Простота и легкость – ключ к тому, что внедрение автоматизации ускорит, а не замедлит команду.

Когда мы разрабатывали Skill Cup как платформу для автоматизации обучения в компании, мы били себя по рукам, чтобы не начать добавлять новые кнопки, функции, ведь все это так нужно.

На нашем опыте скажу: простота и легкость обеспечивают высокий процент того, что называют adoption – процент людей, которые стали пользоваться системой каждый день без напряжения.

P.S. На картинке – скриншот приложения Skill Cup, где воплощен этот важный принцип.

P.P.S. Кто хочет потрогать своими руками, велком на бесплатную экскурсию, тут можно оставить заявку.

3 книги, которые помогут командам выйти на новый уровень

Сейчас конец года, многие задумываются вместе с командой над стратегией на следующий год.

Я попросил Павла Анненкова, предпринимателя и моего хорошего товарища, канал которого я регулярно читаю, порекомендовать лучшие бизнес-книги, которые будут полезны для эффективного создания стратегии вместе с командой.

Вот его личный топ-3:

📌 «Все верные решения», Константинос Маркидес
Книга может смело занять ТОП-10 книг по проработке стратегии внутри своей компании. Это нераскрученная книга от профессора Лондонской бизнес-школы, в которой автор описывает процесс поиска своего конкурентного преимущества и его удержания.

📌 «Выживают только параноики», Эндрю Гроув
Главной мыслью этой книги является то, что рано или поздно, что-то фундаментальное в вашем бизнесе однозначно изменится! Павел рекомендует прочитать работу Гроува для перехода на новый уровень понимания проблем своей компании и отрасли.

📌 «Хорошая стратегия, плохая стратегия», Ричард Румельт
Если хотите развить в себе стратегическое мышление, то обязательно обратите на нее внимание.

В канале Павла есть подробные рецензии на каждую книг. И там же вы сможете найти нетипичные рекомендации бизнес-литературы с ещё незаезженными советами по бизнесу. Рекомендую.

Как построить адаптацию (онбординг) в компании?

В продолжении поста про адаптацию, сегодня делюсь бесплатным курсом по этой теме.

Мы сделали этот курс для тех, кто:
📍Не до конца понимает, что входит в понятие онбординг и зачем он нужен
📍Находится в поисках материалов про онбординг, написанных понятным языком
📍В ситуации "поставили задачу выстроить или оптимизировать онбординг"

Что внутри?
🔸Что такое онбординг
🔸Важность онбординга в цифрах
🔸Чего боятся сотрудники-новички
🔸Принципы онбординга
🔸Этапы онбординга
🔸Антипримеры
🔸Онбординг на удалёнке
🔸Инструмент для автоматизации
🔸Немного об оптимизации
🔸Тенденции в обучении
🔸Фишки, которые работают
🔸Советы экспертов

Курс бесплатный и будет всегда таким для наших читателей: мы собрали опыт наших клиентов в одно место, описали простым языком, забирайте, пользуйтесь. И, конечно же, все в формате микрообучения, легкий формат, можно между делами пройти, не разрывая свой календарь.

Вот тут можно начать:
https://www.skillcup.ru/courses/onboarding

Как создать культуру обучения в компании. 3 совета от директора по маркетингу фитмост

В своем канале я часто пишу про обучение сотрудников и развитие команд. Но мне, и думаю вам тоже, интересно, как это происходит в других компаниях.

Спросил у Наташи Дудиной, директора по маркетингу в компании Фитмост, как ей удается поддерживать в сотрудниках стремление к постоянному обучению. Ответами и рекомендациями Наташи с удовольствием делюсь с вами 👇

1. Превратить это стремление в объединяющую для команды штуку

Например, у нас есть выделенное время в четверг — это час, который можно легально потратить на изучение чего-то. Но чтобы материал был закреплен, с ним надо еще как-то повзаимодействовать, поэтому мы эту обучалку часто делаем в разных форматах:

📍самостоятельный, но потом надо обязательно написать короткий фоллоу ап для коллег
📍совместный, когда кто-то из ребят делится актуальной темой и что-то рассказывает: например, у нас дизы делали обучалку про язык дизайнеров, чтобы лучше их понимать
📍когда выступает кто-то из руководителей: например я часто рассказываю про юнит-экономику, даю какие-то задания

В общем, важно это превратить не в сложный тягомотный процесс, а в интересный и разнообразный.

2. Быть открытым и давать понимать всей команде, что люди которые обучаются, получают рост не только компетенций, но и по карьерной лестнице

Мы оплачиваем обучения, и это часто встроено в процесс роста сотрудника дальше. Например, чтобы получить должность лида важно не только показать себя, но часто и пройти какое-то обучение. Но опять же, суть в том, что процесс должен быть открытый и прозрачный для всей команды. О нем надо говорить, рассказывать кейсы.

3. Личный пример. Я вообще сторонник того, что без личного примера руководителя ничего не будет работать

Поэтому я тоже стараюсь быть открыта относительно себя: рассказываю как и чему училась. Я искренне верю, что если ты создаешь такую культуру сам, то во первых к тебе и притягиваются похожие люди, и вдохновляются те, с кем ты работаешь.

От себя добавлю, что Наташа ведет канал, в котором делится своими инсайтами про менеджмент креативных команд. Советую подписаться. Этот личный пример тоже помогает развивать культуру обучения.

Вот тебе мяч, вот и фигачь!

Поговорим про адаптацию новичков.

Вроде все всё понимают, что надо адаптировать, но смотрите, какая удручающая статистика (в шапке поста).

Почему так происходит? Основная причина - процесс адаптации воспринимается как вводный инструктаж в процессы и процедуры и посвящен компании, а не новому сотруднику.

Адаптация центрируется вокруг компании.

А задача несколько другая - помочь новичку:
- снизить уровень стресса при входе
- ощутить причастность к компании, ее культуре, видению, команде
- дать ясную картину карьерного роста, вселить уверенность, что все получится, если прилагать усилия
- познакомить с ключевыми людьми, дать понимание их ролей в компании
- ясно обозначить ожидания от сотрудника в первые 2-3 месяца
- и только в самом конце - рассказать про процессы и процедуры

В этом случае адаптация центрируется вокруг новичка и шансы, что он успешно пройдет свои первые 2-3 месяца и останется в компании, будут существенно выше.

IQ, EQ, VQ

Раньше все смотрели на IQ сотрудников, есть большое количество тестов (впрочем, к ним есть вопросы), которые определяют уровень интеллекта.

Потом появилась тема эмоционального интеллекта, стали измерять его уровень (EQ).

А несколько лет назад стала набирать популярность новая метрика, которая измеряет уровень жизненной энергии человека, его витальность (VQ).

И это, на мой взгляд, самая важная метрика:
📍Человек с высокой витальностью любопытен и ищет решения.
📍Он добавляет, а не забирает энергию в команде.
📍Вокруг таких людей создается атмосфера созидания и творчества.

Сейчас внешняя среда особенно непредсказуема, люди с высокой витальностью наиболее адаптивны к разного рода обстоятельствам и могут "затащить" даже то, что кажется сложным или невозможным.

Ищите и выбирайте витальных. 🔥

UPD:
На сайте бизнес-школы Сколково есть чуть более подробно, кто хочет почитать - там пару страниц про VQ.

Хороший/плохой сотрудник

Какой ваш главый критерий хороший сотрудник или плохой?

Мне нравится вот такой:
🔥 Хороший: предлагает решения, идеи, проявляет инициативу.
🥶 Плохой: четко исполняет то, что сказали, свою инициативу, решений и идей не предлагает.

Конечно, это зависит от позиции, скажем, курьер доставки не так инициативен, но это от него и не требуется.

Если же это человек, который занимается интеллектуальным трудом, то (на мой взгляд) это становится одним из ключевых критериев качества человека в команде.

А как у вас?

Команда из 2000 человек

Когда коллектив небольшой, слово «команда» употребляется чаще. Проще называть командой тех, кого видишь каждый день, кого знаешь по именам, кто делает ключевые для компании задачи.

А если это продавцы в рознице, например? Это тоже команда? Вроде как да, но ощущение локтя уже не такое в силу размера компании.

Сегодня хочу дать вам почитать кейс компании "Градусы", сети продуктовой магазинов, который относится ко всем 2000 сотрудникам как к команде.

При таких размерах без автоматизации для создания ощущения локтя не обойтись, без оцифровки процессов адаптации и обучения – тем более.

Посмотрите, как просто и элегантно коллеги из Градусов решили эту задачу, разумеется с помощью Skill Cup. 😎

Читать кейс (время на чтение: 5 минут): https://www.skillcup.ru/b2b/gradusy

Трудоголики в команде

У меня как-то работала Маша, клиентский менеджер, занималась ключевыми клиентами, показывала большую лояльность к компании и крутые результаты.

Все клиенты были очень довольны, проекты двигались, а если возникали авралы, то Маша стойко их выдерживала, но держала сроки.

Работа по 16-18 часов, не умолкающие работающие чаты в полуночи, это вызывало восхищение и уважение – приверженость компании, стремление сделать хорошо, как это может не нравиться?

Через полгода Маша сказала мне фразу с легким упреком «Я в субботу просто лежу пластом, в воскресенье опять возвращаюсь к рабочим задачам», демонстрируя какая она молодец.

А еще через год Маша выгорела и уволилась, ее проекты пришлось доделывать с болью, так как все держалось на ее трудоголизме и ней самой.

Трудоголизм – это невроз. Я сам в целом такой, люблю свое дело и много работаю, но с годами научился разделять необходимость «втопить» и мобилизовать ресурсы и работу из внутренней тревоги.

Избегайте трудоголиков в команде, а если они появились, обращайте их внимание, что профи делает результат без разрыва аорты, совершая регулярные точные действия.

Опасность геройства

Вот есть один сотрудник, сидит допоздна в офисе, решает сложные ситуации, невооруженным взглядом видно, как старается.

На регулярных встречах рассказывает, как победил большого дракона – очевидно всем, что – герой.

А вот есть второй – уходит рано, в его зоне ответственности ничего не дымит, драконов не видно и на встречах команды и рассказать-то нечего – обычная системная работа.

Не надо путать достижение выдающихся результатов с геройством! Иногда люди сами создают себе драконов проблемы, чтобы потешить свое эго и показать всем, какие они молодцы.

Здоровое стремление к большим победам видно на длинной дистанции, а авральные рывки за решением сложных проблем иногда просто следствие того, что человек сам эти проблемы и порождает.

Дружный семейный коллектив

В нашем описании вакансий в 2010м году была такая строчка. Мы позиционировали себя как «семейный коллектив». Все было лампово, нас было немного, была большая толерантность к ошибкам — мы же семья. Это дало ускорение развития на старте, но когда нас стало под 80 человек, я вдруг выяснил, что отдел из 20 человек делает работу, которую могут делать четверо, а я плачу за все это.

Со временем понимание, что на работе все-таки другие правила стало входить в мою голову.

Чем отличается семья от команды? В семье чтобы ни делал человек, ему это в конечном итоге, будет прощено (за исключением каких-то экстремальных пересечений красных линий).

В компании мы делаем результат, достигаем целей. Дружность, ламповость, неформальность — отличные элементы культуры, позволяющие раскрыть потенциал людей и не быть все время «на серьезных щах». Люди проводят на работе большую часть своей жизни и, как и везде, хотят быть живыми и соприкасаться с живыми людьми.

Но если кто-то мешает делать результат или не делает свою часть в зоне выданной ему ответственности, здесь не может быть компромиссов — такого игрока руководитель команды должен менять без оглядки на неформальный «вайб», который сложился в отношениях. Семейная культура мешает принимать кадровые решения, руководители терпят тех, кто неэффективен. Расставание с сотрудником — практически всегда обиды и конфликты.

Метафора спортивной сыгранной команды для бизнеса подходит больше — мы понимаем и чувствуем друг друга, можем вместе повеселиться и сходить по барам, можем пошутить, это все добавляет кайфа от процесса работы. И все супер при базовом условии — каждый может дать пас, принять пас, забить гол в соответствии с планом. Да, все могут ошибаться и право на ошибку должно быть у каждого. Но если системно видно, что человек не тянет, игрока надо менять и вот тут вступает в силу то самое — «ничего личного, только бизнес».

Навык будущего

Все обсуждают, какие новые навыки станут «золотыми» в будущем — то ли умение выдерживать неопределенность, то ли как работать с ИИ.

Я думаю, что один из важнейших навыков — это умение просто, ясно и быстро доносить смысл.

Почему?
📍Информационное давление на нас усиливается и будет еще больше.
📍Внимание людей раздергано, концентрироваться на чем-то долго все сложнее.
📍Темп жизни тоже растет, встречу с лучшим другом приходиться планировать за пару недель. 🙈
📍Эндорфиновая игла соцсеток, медиа, сериалов прочно сидит в нашем мозгу. Увы, он уже адаптировался и привык. Кто пробовал провести день без смартфона, мог прочувствовать это на себе.
📍Мы живем в мире большого ассортимента всего — товаров, информации, возможностей. Глаза разбегаются, выбрать что-то, что мы будем слушать, читать, воспринимать все сложнее. Борьба за внимание все жестче.

А теперь переложим это на жизнь компании:
✅ Обучение — надо быстро и емко доносить знания (привет, микрообучение, мы не случайно на этом сделали фокус в нашем продукте)
✅ Корпоративные коммуникации — большие документы о новой статегии не работают. Только емкие, короткие форматы, без воды.
✅ Постановка задач — чем понятнее, тем выше вероятность что будет понято верно и не потеряется.
✅ Продажи — чем яснее, быстрее и точнее в презентации клиентам вы раскрыли ценность, тем больше у вас доля рынка.
✅ Маркетинг — ровно то же самое.
✅ Финансы — даже финансы! Если финансист умеет не вываливать конские таблицы, а дать цифры в простом и понятном формате, это ускоряет принятие верных решений.
✅ Юристы — а они то каким боком? Еще каким! Мой знакомый адвокат использует инфографику в суде, чтобы показать судьям те концепции, которые им сложно понять в силу отсутствия отраслевой или технической экспертизы. Процент выигранных дел сильно выше, чем у его коллег.

И так везде.
Вот поэтому умение ясно и быстро доносить смысл, задействуя все современные формы, — это навык будущего.

Менторство в команде

Один из способов развивать лидеров внутри команды — менторство. Как это делать и какие при этом есть риски — спросил у Алексея Коровина, ментора, инвестора, топ-менеджера, моего партнера и сооснователя Skill Cup.

– Может ли руководитель быть ментором для своей команды?

Я был инвестором стартапа, основатель которого работал в найме в крупной компании. Когда он оказался на карьерной развилке – уйти в свой бизнес или делать корпоративную карьеру – я сказал ему примерно так: «Как инвестор я хотел бы, чтобы ты 120% времени отдавал стартапу. А как ментор я советую тебе не уходить из найма и дальше делать карьеру».

Начальник по отношению к подчинённым находится на такой же развилке и не всегда может объективно отнестись к потребностям членов своей команды.

Поэтому я бы посоветовал не смешивать роли руководителя и ментора. В корпоративном мире принято перекрёстное менторство. Так, будучи главой Розницы «Альфа-Банка», я был ментором коллег из ИТ, HR, корпоративного и операционного блоков, а мои коллеги из правления банка менторили ребят из моей розничной команды.

– Чем отличается внутренний ментор от внешнего? В чем разница между ними, когда использовать внешних, когда внутренних?

Безусловно, использование внутренних менторов предпочтительно. Менторство развивает как менти, так и самого ментора и создаёт в компании атмосферу открытости и доверия. Привлечение внешних менторов целесообразно при запуске программы корпоративного менторства, при менторстве первых лиц компании, а также в ситуациях, если в компанию необходимо привнести новую экспертизу – например, при запуске новых направлений или выходе на новые рынки.

– Какие шаги надо сделать, чтобы создать культуру менторства в команде?

Участие в программе менторства со стороны менти должно быть добровольным и никак не связанным с программами оценки результативности. Это позволит сделать шаг не для галочки.

Участие первых лиц и топ-менеджеров в качестве менторов крайне желательно, потому что всё, на чём концентрируется менеджмент, становится фокусом и для остальной команды, постепенно формируя её культуру. Верно и обратное: если топы не тратят время на работу со среднем звеном, среднее звено не будет заниматься с младшими сотрудниками.

Впрочем, я работал с топами, которые запускали менторство в своих командах, при скепсисе первых лиц. В ряде случаев, после успешного старта в одном подразделении, первые лица меняли отношение к менторству и раскатывали программу на всю компанию.

Алексей ведет канал «Прогулки с ментором», где рассказывает про развитие лидеров, менторство, менеджмент. Сам читаю и вам рекомендую: https://t.me/korovinteam

Выйти к людям

В одном из предыдущих бизнесов мой партнер очень любил цифры. Он мог часами сидеть за таблицей в Экселе, считать, делать финмодели, рассчитывать мотивации сотрудников. Он проводил все время в своем кабинете, а за стеной в это время происходила жизнь — у сотрудников что-то получалось, что-то нет, конфликты, восходящие звезды и прочее.

Через много лет партнер понял, что надо выходить к людям, и сейчас он собственник крупной многомиллиардной компании, и даже ведет инстраграм, записывает сторис. Он вышел к людям.

Многие руководители воспринимают бизнес через цифры, это логично - бизнес же про измеримость, KPI и все вот это вот.

Но любой проект держится на людях, которые делают эти цифры. Поэтому культура «выхода в люди» (как и любая культура) распространяется сверху вниз по компании и получается, что главный потенциал и точка воздействия на результат — команда, западает.

Кажется очевидным, но вокруг наблюдаю частое закукливание руководителей на цифрах, стратегии, продукте, а работе с командой, прямому диалогу с людьми уделяется второстепенное значение. Особенно этим грешат те, кто вышел в руководители из экспертов, например, технический директор отличный спец, вырос, стал руководителем, а выходить в люди нет ни мотивации, ни привычки.

P.S. На фото — часть команды Skill Cup и все собственники, которые «вышли к людям». 😁

Формула найма

Все знают про «нанимай медленно, увольняй быстро».

Мне больше нравится вот такая формула:
«выбирай медленно, проверяй быстро, увольняй быстро».

О чем речь? Как бы ни были прокачаны скиллы проведения интервью у того, кто это делает, все равно на собеседовании вероятность успеха часто 50/50. Слишком короткий опыт взаимодействия с кандидатом, да и все научились себя продавать.

Какой алгоритм позоволяет снизить риски:

1️⃣ Тщательный отбор по резюме

2️⃣ Если на собеседовании видно, что шансы есть — берем человека на небольшой оплачиваемый проект, 1-2 недели. В рамках живого взаимодействия внутри компании (в отличие от тестовых заданий) видно все — и насколько человек реально обладает компетенциями, вписывается ли в культуру компании, и все его тараканы тоже вылазят, сложно держать маску так долго.

3️⃣ Если человек показал себя хорошо — делаем оффер, если нет, быстро прощаемся без обоюдных обид и идем в п.1

P.S. Чем выше позиция, тем сложнее это применять, но там можно играть сроком: уже не 1-2 недели, а 1-2 месяца, так как на топовых позициях процесс дольше по своей природе.