Менторство в команде

Один из способов развивать лидеров внутри команды — менторство. Как это делать и какие при этом есть риски — спросил у Алексея Коровина, ментора, инвестора, топ-менеджера, моего партнера и сооснователя Skill Cup.

– Может ли руководитель быть ментором для своей команды?

Я был инвестором стартапа, основатель которого работал в найме в крупной компании. Когда он оказался на карьерной развилке – уйти в свой бизнес или делать корпоративную карьеру – я сказал ему примерно так: «Как инвестор я хотел бы, чтобы ты 120% времени отдавал стартапу. А как ментор я советую тебе не уходить из найма и дальше делать карьеру».

Начальник по отношению к подчинённым находится на такой же развилке и не всегда может объективно отнестись к потребностям членов своей команды.

Поэтому я бы посоветовал не смешивать роли руководителя и ментора. В корпоративном мире принято перекрёстное менторство. Так, будучи главой Розницы «Альфа-Банка», я был ментором коллег из ИТ, HR, корпоративного и операционного блоков, а мои коллеги из правления банка менторили ребят из моей розничной команды.

– Чем отличается внутренний ментор от внешнего? В чем разница между ними, когда использовать внешних, когда внутренних?

Безусловно, использование внутренних менторов предпочтительно. Менторство развивает как менти, так и самого ментора и создаёт в компании атмосферу открытости и доверия. Привлечение внешних менторов целесообразно при запуске программы корпоративного менторства, при менторстве первых лиц компании, а также в ситуациях, если в компанию необходимо привнести новую экспертизу – например, при запуске новых направлений или выходе на новые рынки.

– Какие шаги надо сделать, чтобы создать культуру менторства в команде?

Участие в программе менторства со стороны менти должно быть добровольным и никак не связанным с программами оценки результативности. Это позволит сделать шаг не для галочки.

Участие первых лиц и топ-менеджеров в качестве менторов крайне желательно, потому что всё, на чём концентрируется менеджмент, становится фокусом и для остальной команды, постепенно формируя её культуру. Верно и обратное: если топы не тратят время на работу со среднем звеном, среднее звено не будет заниматься с младшими сотрудниками.

Впрочем, я работал с топами, которые запускали менторство в своих командах, при скепсисе первых лиц. В ряде случаев, после успешного старта в одном подразделении, первые лица меняли отношение к менторству и раскатывали программу на всю компанию.

Алексей ведет канал «Прогулки с ментором», где рассказывает про развитие лидеров, менторство, менеджмент. Сам читаю и вам рекомендую: https://t.me/korovinteam