Meet Deadlines

2 года назад, вот в этом выпуске рассылки про Грейды в BigTech я писал про Perspectives (Обратная связь от коллег).

Одним из критериев карьерного роста в Корпорации были Perspectives. Это запрошенные тобой лично у участников, с кем ты работал – обратной связи. Мол, расскажи в письменном виде Что у меня получается хорошо, Что я могу сделать лучше, Что мне нужно сохранить и т.д.

Это была прихоть одного из Директоров. Два раза в год он запускал кампанию, в его организации на 30 тыс человек, чтобы все у друг друга просили обратную связь. Это приводило к формальному выполнению этой задачи. Все рассылали и просили Обратную связь всем, с кем хотя бы раз сталкивались.

Иногда я давал обратную связь, но больше 50% случаев я игнорировал. Потому что мне нечего сказать человеку, с кем я общался 1 неделю, условно. Или мне нечего коллеге сказать развивающего. Потому что я все-равно плохо его знаю.

Но, Перспективы стали валютой, потому что они были нужны для Карьерного роста и влияли на годовой бонус. То есть, всем нужны были хорошие перспективы в первую очередь и не нужны плохие, потому что это все влияло на судьбу человека в корпорации. И это получался такой гейминг.

И вот, Директор ушел. Это запустило процесс пересмотра процессов, которые он инициировал и считал правильными. Новый Директор не видит в этом пользы и... Больше нет этого раздела в принципе. Я зашел в прошлом месяце в систему, где дают и смотрят обратную связь. А этого раздела нет! Вся история исчезла. Все запросы пропали. Вместе с Директором.

Ну хоть какие-то здравые решения принимают в BigTech. 2 года прошло, как я это написал :)

Издержки от решений в моменте давят на нас сильнее, чем преимущества, которые мы можем получить в будущем. Это одно из наших когнитивных искажений. Издержки конкретны и здесь и сейчас, а преимущества будущих достижений мнимы. Они могут случиться, а могут и нет.

И проще всего это увидеть в инженерии. Ну вот давайте сделаем релиз без тестов. Десять раз релизили с тестами, все было хорошо, а сейчас давайте просто пропустим. Издержка в виде потраченного на прогон времени понятна прямо сейчас. Преимущество от того, что мы прогоним тесты, очень непонятно: прошлые десять раз показали, что все нормально.

То же самое в менеджменте. Дать сотруднику негативную обратную связь. Или не забыть сказать спасибо за работу прямо здесь, в моменте. Издержка малозначимая. Но в будущем она конвертируется в накапливающийся эффект неблагодарности за свою работу. И вас как менеджера начинают считать неблагодарным.

Технический долг устроен так же. Переписать модуль сейчас стоит две недели команды, и эти две недели видны в спринте. А то, что через год каждая фича в этом модуле будет занимать в полтора раза дольше, не видно никому: ни в спринте, ни в отчете. Поэтому долг живет годами, и все про него знают.

Делегирование. Сделать самому – сорок минут. Объяснить, проверить, поправить – три часа сегодня и еще пара вопросов завтра. Издержка очевидна, поэтому менеджер делает сам. Преимущество в том, что через полгода эту задачу вообще не нужно будет ему делать, но полгода – это очень далеко.

Найм. Кандидат так себе, но он есть, а вакансия открыта третий месяц и команда стонет. Закрыть сейчас – издержка исчезает сегодня. Цена посредственного человека в команде проявится месяцев через шесть, и к тому моменту ее уже никто не свяжет с решением о найме.

Встречи один на один. Отменить одну, потому что горит релиз, стоит ноль. Отменить пять подряд – и сотрудник перестает приносить то, о чем нужно было бы поговорить. Только узнаешь об этом из заявления об уходе.

Документация и обучение из той же серии. Написать инструкцию – час сейчас. Отвечать на один и тот же вопрос в чате – по пять минут, зато каждый раз потом.

Инвестиции тут самое показательное. Если вкладываешь в какие-то активы, а особенно на бирже, сиюминутное падение бьет сильнее, чем потенциальный рост в течение года. Откат к предыдущему значению или даже выше имеет для нас меньшее значение, чем сегодняшнее снижение. Мы действуем здесь и сейчас, мы не хотим потерять. И это сильнее желания приобрести доход в будущем. Отдачу от вложений мы хотим получить в течение условного месяца, а не вкладываться в проекты, преимущества которых станут видны через несколько месяцев.

Справедливости ради, иногда это искажение работает на нас. Если у компании денег на три месяца, сиюминутная издержка и есть главное. Если релиз нужен к дате, за которой стоит контракт, тесты можно и сократить. Проблема не в том, что мы ценим настоящее, а в том, что мы ценим его всегда, даже когда горизонт у нас длинный.

Причем я не знаю способа перевесить это рассуждением. Издержку я чувствую, а преимущество мне каждый раз приходится себе объяснять.

Что у меня работает, так это убрать решение из момента. Тесты запускаются сами, и пропустить их – отдельное усилие, а не отсутствие усилия. Один на один стоит в календаре и не отменяется, а переносится. Спасибо за работу я говорю по итогам недели, потому что в понедельник у меня есть на это десять минут, а в момент релиза нет. Каждый раз побеждать искажение я не умею. Умею только сделать так, чтобы побеждать было не нужно.

ИИ-психоз

В Instagram и Threads полно вайб-кодеров, которые не спят ночами и запускают свой стартап. Стартап, который сделает их, конечно же, богатыми бизнесменами. Только вот работается почему-то до поздней ночи. И коллеги говорят, что теперь общаются только с ИИ и больше почти ни с кем. По крайней мере пока работают над отдельным проектом.

Я замечаю за собой то же самое. Работая над проектом, я доверяю ИИ гораздо больше, чем многим коллегам. Потому что я считаю себя экспертом в узкой области, и рядом нет людей, которые могли бы рассказать мне то же самое. ИИ для меня собеседник равный или превосходящий меня по знаниям. Вот ему я и доверяю больше.

К чему это приводит? Люди только и делают, что общаются с ИИ. Не видят другого мнения, считают, что он прав во всем, забывают говорить с людьми. Получается такой психоз: раздражительность, нежелание общаться с людьми в принципе, самоизоляция в пузыре.

Тем не менее есть исследования, что ИИ действительно помогает в сложных ситуациях, потому что выполняет поддерживающую функцию. Это тот самый друг, у которого всегда найдется доброе слово, даже если ты не прав. Нам, людям, такое нужно.

Антропик примерно в январе-феврале этого года выпустил отчет о том, как люди используют их продукт, на основании анонимных диалогов. Там очень небольшой процент случаев, когда человек полностью делегировал ИИ принятие решений. Не только рабочих, но и личных. У меня плачет ребенок, скажи, пожалуйста, что мне сейчас делать? И человек не действовал, пока ИИ не подтвердит, что это правильно.

И вот тут сложность. ИИ натренирован нам помогать и давать положительную обратную связь, даже когда мы не правы. Потому что мы, люди, выше оцениваем те его ответы, которые нас хвалят. Это последствия того, как его обучали. И пока вы не примените к его ответу критическое мышление, будете получать примерно то же самое.

Я не психолог и не эксперт. Никого не пугаю и не говорю, хорошо это или плохо. Просто рассказываю, что такое случается. Он не должен заменить вам друга. ИИ поддержит вас в трудную минуту и поможет, это правда. Но критической обратной связи о том, что вам нужно что-то сделать или не делать, он вам, скорее всего, не даст.

Я снова в дороге. И это то самое время, когда есть возможность послушать что-то новое, почитать, подумать, порефлексировать.

Мое текущее место работы не вдохновляет меня на совершение великих достижений. Зато это важное место для того, чтобы изучить, как все, о чем пишут в книгах по менеджменту, конвертируется в реальную работу организации (читай Заметки из корпорации). И в этом ее очень большой плюс.

Некоторое время назад я писал здесь ровно обратное: рассказывать мне нечего, вокруг операционка, которая не развивает, а поглощает, и идеи с кейсами я раньше черпал из среды, где были интересные проекты и вовлеченные люди. Оказалось, что среда, которая не вдохновляет, просто дает другой материал.

Ты видишь, как книжные механизмы выглядят в жизни. Вот та самая психологическая безопасность, про которую написаны десятки книг. Вот встреча, на которой решение принято до встречи. Вот метрика, которую собирают в этом году, потому что собирали в прошлом. В организации, где все хорошо, этого не разглядеть: все работает, а за счет чего именно, непонятно.

Замечаю я это в дороге. За рабочим столом такие мысли не приходят вообще, а в поезде или в аэропорту, где три часа физически ничего не сделаешь, приходят.

Сделка при этом так себе. За такие наблюдения платишь временем своей жизни, и меняться на них я бы не советовал. Но пока я не придумал, где брать их иначе.

Был у меня случай, на котором хорошо видно, как работает атака в прошлое.

Я работал над проектом по стабильности сборок, чтобы у разработчиков было больше шансов получить зеленый результат проверки на своих изменениях (все тесты прошли). В ходе работы обнаружил, что две системы плохо взаимодействуют между собой, и это приводило к совершенно случайным таймаутам. Разработчик говорит: вот мои изменения, собери, протестируй и верни результат. И в случайный момент вместо результата приходит таймаут, хотя реальный тест был зеленым, он прошел и закончился даже раньше. Просто в систему, которая инициировала запуск, ушел некорректный ответ. Разработчик в итоге ругает систему в нестабильности и тратит еще один час на повторный запуск.

Я нашел это условно в феврале, анализируя данные по запускам. Сказал, что нужно исправить, договорились с командой, они провалидировали и исправили в середине апреля. Результаты улучшились: случайных ошибок стало меньше, качество тестов по отчетам выросло.

Пока разбирался, обнаружил, что проблема жила давно, еще примерно с лета. По разным причинам ее проигнорировали, забыли, не придали значения, данных для валидации не хватало. Но первые сигналы были летом. От фактического обнаружения до исправления прошло восемь месяцев.

И вот я рассказываю, что нашел проблему, провалидировал, довел до того, что ее исправили, и качество жизни разработчиков реально улучшилось. А в ответ слышу: об этой проблеме знали с июня, и ты не обратил на нее внимания раньше, не исправил ее. Мне это предъявили как претензию, что я плохо работаю.

Возразить, кстати, особо нечего. Сигналы действительно были, прошлое действительно случилось, а то, что я в тот период занимался другим и про них не знал, звучит как оправдание.

Пишу это не про конкретного человека и не про конкретную компанию, такие разговоры у меня были в разных местах. Про то, что после них происходит с желанием вообще что-либо рассказывать, я писал отдельно.

Психологическая безопасность и один признак, по которому видно, что ее нет.

Что это такое: возможность работников внутри команды открыто говорить о своих проблемах, высказываться о своих идеях, без боязни, что тебя за это осудят. Там, где она есть, команды учатся, развиваются и дают хорошие результаты. Критериев у нее много, больше чем этот пост, но я хочу привести один пример, который, мне кажется, отлично описывает, когда небезопасно.

Забавно, что одноименную книжку я приобрел когда пошел работать в Корпорацию, думая, что она мне может пригодиться там. Прочитал я ее спустя 5 лет :)

Небезопасно, когда вас винят и ругают за то, что вы чего-то не сделали или должны были сделать раньше. Это называется атака в прошлое, и это вполне себе методика.

Выглядит она так. Вы нашли проблему, провалидировали, довели до исправления, людям стало лучше. Приходите с этим к руководителю и слышите, что об этой проблеме знали давно, а вы не обратили на нее внимания раньше и не исправили. И вам это предъявляют как претензию, что вы плохо работаете. Получается, вы виноваты в том, о чем не знали. Вы это сделали, но получили упрек, что не сделали раньше.

Дальше со мной как с работником происходит вот что. Первая мысль простая: а зачем я тебе вообще буду что-то рассказывать? Чтобы услышать, что должен был сделать это раньше? В итоге лучше об этом вообще не говорить. И про остальные проблемы, найденные и успешно решенные, я тоже говорить не буду. Незачем, мне предъявят, что я не сделал этого раньше.

Так и подрывается уровень психологической безопасности в общении с руководителем, который номинально им является. Одной фразы для этого достаточно. И теряет тут не только человек, который замолчал, но и организация, до которой перестают доходить находки.

Одна и та же строчка в резюме на рынке СНГ и на западном рынке описывает двух разных людей.

Последние месяцы я плотно смотрю западный рынок инженерного менеджмента и параллельно веду собственное резюме. Зацепило меня не то, о чем пишут в советах про резюме. Формат, длина, глаголы действия – все вторично. Одни и те же слова на двух рынках означают разное, разницу никто не проговаривает вслух, и поэтому человек с сильным опытом честно пишет правду о себе и получает отказ.

«Руководитель платформенной разработки». В СНГ читается однозначно: слой между директором и тимлидами, полсотни инженеров, влияние на процессы разработки. На западе Head of не значит ничего – бывает и в стартапе на трех человек, и в компании на тысячу. Смысл появляется только от чисел рядом: 50 инженеров, 5 тимлидов в прямом подчинении, 15+ инженерных менеджеров, выращенных внутри.

Дальше название компании. «Банк Точка» в СНГ не требует перевода, в Берлине или Сиэтле это набор букв. К каждой строчке приходится приделывать предложение-переводчик: «крупнейший digital-банк для малого бизнеса, N инженеров, регулятор запрещает публичное облако». Одно такое предложение стоит недорого. Но незнакомых компаний у меня подряд три, и вместо абзаца достижений выходит абзац оправданий.

С текущим титулом хуже, потому что он работает как фильтр, часто автоматический. «Технический продакт-менеджер в Microsoft» в СНГ читается как рост. На западе TPM означает индивидуального контрибьютора, человека без людей в подчинении. Я отправлял отклики на роли, где я оценивал совпадение 80% из 100% по скиллам. Отказ приходил за два–пять дней, без единого разговора с человеком. Опыт управления менеджерами лежит на второй странице, фильтр срабатывает на первой.

Хуже всего переводится «Академия технического лидерства». В СНГ это звучит как серьезное орг-строительство, и так оно и было. На западе слово academy уезжает в сторону внутреннего обучения и HR-функции, поэтому его приходится разбирать на составляющие: девятимесячная программа, 15+ инженерных менеджеров на выходе, часть ведет команды до сих пор, удержание выросло на 25%.

Отдельный сюжет – местоимения. «Отвечал за», «участвовал», «мы сделали»: в СНГ коллективное «мы» это норма и даже приличие. На западе «we explored» читается буквально – ты был рядом, когда это происходило. Там нужно «я решил», «я измерил», «я ошибся и вот что поменял». Мне до сих пор физически неудобно так писать.

На уровне Senior EM и Director вакансии на порталах во многом театр – такие роли уходят по рекомендациям, через закрытый поиск (executive search) и внутренними переходами, а порталы никуда не деваются и создают ощущение процесса. Есть публичные цифры по одному разобранному поиску на смежной позиции: 184 отклика за четыре месяца, чуть больше половины остались без ответа вообще, до интервью дошел примерно каждый девятый, в конце два оффера. Около процента конверсии при системной работе. Цифры не мои, но я оцениваю их очень похожими на мою ситуацию.

Такая конверсия описывает канал. О самом кандидате она не говорит почти ничего.

Вывод, который я довольно долго не хотел признавать: до опыта дело доходит уже после упаковки. Человек с более слабой работой в узнаваемой компании проходит первый фильтр, а человек, построивший функцию с нуля в компании без имени, до фильтра не доживает.

Мне все еще неуютно от мысли, что переупаковка одних и тех же фактов меняет результат сильнее, чем сами факты. Но данные пока говорят именно так.

«Сходи послушай, что думает лидер». Через месяц лидер ушел, и все, что он сказал, стало неважно.

Продолжение прошлого поста про руководителей, которые производят работу вместо результата. У них есть еще один ритуал: сходи послушай нашего лидера, там ответ на вопрос, куда мы движемся. И каждый раз у меня встречный вопрос, который вслух задавать не принято: а зачем мне его мысли?

В апреле выступил очередной президент, всем сказали сходить и послушать. Через месяц он занял другую позицию и ушел, и все, что он говорил, мгновенно перестало кого-либо интересовать. Похожая история с руководителем, просидевшим в кресле около десяти лет и ушедшим этим летом на пенсию. Десять лет в одной позиции – это очень много и почти гарантированный застой. Но слушать ходили до последнего.

Дело даже не в том, что люди уходят. Дело в арифметике. Между мной и таким человеком примерно пять уровней управления, и каждый менеджер по дороге вносит свою интерпретацию: у каждого есть публичные цели и есть скрытые. Вниз сообщение доходит перекрашенным пять раз. Ритуал решает не ту задачу, которую декларирует: он передает не направление, а ощущение причастности.

Обратная сторона – как ведут себя на таких встречах строители пузырей. Приходят рассказать вышестоящему, какие они молодцы, приводят толпу людей, собирают встречу ровно ради этого. В корпоративной логике это даже рационально: не показал себя тому, кто принимает решения – не будет повышения. Всем остальным это дает только потраченное время. А потом руководитель, у которого картинка мира собрана из пяти уровней отфильтрованных отчетов, высказывает мнение, оторванное от реальности. Он просто озвучил мысль, а нижестоящие подхватили ее и понесли на знамени.

Мне было бы гораздо интереснее не слушать видение, а поговорить с человеком в этом кресле: о чем он думает, что хочет изменить, как себя тут чувствует. Дальше я спекулирую, но гипотеза такая: свобода на этой позиции есть только у того, у кого есть сила что-то менять. Нет силы – ты просто держишь кресло, и все превращается в бутафорию.

Мотивирующего вывода не будет. Что делать менеджеру под оторванным от реальности руководителем, я сейчас как раз изучаю.

Некомпетентный руководитель не бездельничает. Он производит работу – и это гораздо хуже

CEO Xbox объяснила реструктуризацию и увольнение 3,2 тысяч человек примерно так: компания болеет, ей нужно выздоровление, в том числе нужно стать более плоской. С диагнозом я согласен целиком. Примерно тогда же мне попался разбор от внешнего консультанта, который годами работал вокруг одного большого корпоративного продукта и описывал внутрянку так, как он ее видел: решения в компании выглядят далекими от логики просто потому, что люди, сидящие в директорских креслах, часто некомпетентны в той области, которой управляют. И особенно это заметно в те периоды, когда у компании все хорошо с деньгами. Две эти вещи сошлись у меня в голове в одну неприятную мысль: это правда так, и я это видел своими глазами.

За годы работы в большой корпорации у меня сменилось пять или шесть руководителей. Компетентность каждого в своей области была разной, и разброс тут гораздо больше, чем принято признавать вслух. И самое интересное происходило не тогда, когда некомпетентный руководитель ничего не делал, а ровно наоборот – когда он начинал активно управлять. Решения, которые он продвигал, не приводили примерно ни к чему. Зато они исправно создавали работу.

Самый чистый пример из тех, что я уже описывал. Мне приходят и говорят: давайте сделаем дашборд. Я спрашиваю ровно две вещи – для кого и зачем. Ответа нет, есть только «ну сделай просто красивый дашборд». Я отказался, как отказываюсь от такой работы обычно. Дальше все шло по учебнику: меня аккуратно изолировали, а работу отдали тому, кто не будет задавать вопросов, потому что руководителю нужно было, чтобы работа была сделана. Через какое-то время я сижу на встрече, где этот дашборд презентуют, и из зала звучит вопрос: а для кого он, собственно, и в чем его цель? Те же самые два вопроса, которые я задавал в самом начале. Ответа на них по-прежнему нет, только теперь на них потрачены чьи-то недели.

Механика тут простая и от этого противная. Решение продвигается не потому, что оно нужно, а чтобы было видно, что руководитель что-то делает. Работа появляется, эффективности не появляется. И списать это на отдельных неудачных людей не получается, потому что таких людей в больших компаниях не единицы. Корпорация умеет создавать изолированные пузыри: человек приходит в такой пузырь, сидит в нем годами, ничего не хочет решать, ничего не хочет менять, и постепенно выстраивает вокруг себя бюрократию, которая защищает его от вопросов вроде «для кого и зачем». Пузырь деградирует не за квартал, а за годы, и снаружи это выглядит нормально ровно до того момента, пока не приходится увольнять 3,2 тысячи человек и объяснять это тем, что компания болеет.

Ответа на вопрос «что с этим делать» у меня нет. Есть три варианта, и все они так себе. Можно попробовать поменять организацию. Можно принять ее такой, какая она есть. Можно уйти. И чем ниже вы находитесь в иерархии, тем меньше шансов у первого варианта – это неприятно признавать, но данные из моего личного опыта ровно такие.

Меня в этой картине больше всего цепляет вот что: сокращают обычно тех, кто делал ненужный дашборд, а не тех, кто его заказал.

Восемь лет назад я со сцены назвал свое увольнение благородной жертвой.

Доклад был про изменения в командах. Мысль такая: ты не герой, тебя выживут, но идеи потом прорастут сами. Я прошел это дважды – в горизонтальной продуктовой команде и в жесткой вертикали – и оба раза ушел. И записал себе в плюс: мол, энергия, которую люди тратили на борьбу со мной, потом пойдет на сами изменения. Удобная история для того, кого выжили: я прав, а вокруг просто не доросли.

Сейчас принято писать, что с тех пор я поумнел и перестал продавать идеи, а начал опираться на данные. Красиво и неправда. Я ничего такого не перерос. Я до сих пор хожу от человека к человеку, собираю альянс, пишу документ, продавливаю через сопротивление. Любое изменение, которое я протащил за последние годы, прошло ровно тем же методом, что и семь лет назад. Я как продавал идеи, так и продаю.

Изменилось ровно одно. И это видно по тому самому докладу.

В конце из зала задали лучший вопрос за день: окей, а что конкретно улучшилось, метрики есть? Я ответил что-то про «люди стали меньше конфликтовать». Чистая субъективщина, на ощупь. Самое сильное, что смог назвать, – у соседей тесты «наконец-то позеленели». А на сколько процентов и сколько это стоило бизнесу, я не знал и даже не думал в эту сторону.

Вот в этом и вся разница между тем мной и нынешним. Не в том, что я перестал продавать. А в том, что тогда я продавал воздух. Приходил с верным чутьем и без единой цифры за спиной – и удивлялся, что меня выдавливают. Сегодня продаю ровно так же настойчиво, но никогда не захожу с пустыми руками. Не «нам грустно от этого тикета», а конкретный отток и недополученная выручка. Не «тесты раздражают», а процент билдов, которые врут, и часы инженеров, сожженные на перезапуски.

Меня не выживали за идеи. Меня выживали за то, что я продавал идеи без доказательств, а потом называл поражение жертвой. Метод тот же. Просто теперь я сначала иду за цифрой и только потом я доказываю.

Хочется поговорить о том, насколько важны наличие выбора и возможность принимать решения. Не для каждого из вас – но для тех, для кого это часть идентичности. На этот пост меня навели истории людей, которые прошли через это место (вы видите его на фото), и рассказывают, что стало для них силой и помогло выстоять. Это выбор, возможность сделать выбор. Когда они делали выбор, они чувствовали себя людьми. Выбор – это не только наличие разных опций, это еще и про принятие решения. Вы сделаете или А, или Б. И там, где есть выбор, всегда есть и возможность принять решение.

А когда выбора нет, мы чувствуем себя беспомощными и теряем смысл существования. Те самые эксперименты с собаками и выученной беспомощностью – как раз об этом: когда все твои действия не приводят ни к какому успеху, когда что бы ты ни делал, всё будет одинаково. И от этого возможность выбора и возможность принимать решения, мне кажется, имеют огромный вес – в том, насколько вам нравится ваша работа, насколько вам нравится работать в своей команде и насколько вашей команде приятно работать с вами.

Давайте представим ситуацию, когда вы не принимаете никаких решений, а только транслируете чужие. Как в армии – хотя даже в армии вы принимаете ряд решений. А тут вам сказали, что вы делаете фичу А – вы передаете, что делаем фичу А. Через некоторое время говорят: нет, фичу А делать не будем, делаем фичу Б. Хорошо, делаем Б. И когда так продолжается постоянно, возникает вопрос: а в чем вообще смысл вашей работы как менеджера? Зачем вы нужны, если вы просто транслируете сообщения? Тогда вас, наверное, можно просто заменить, убрать – в чем ваша роль? В этом, кстати, тоже можно существовать достаточно долго и комфортно. Лично мне – некомфортно.

И я в очередной раз для себя зафиксировал ситуацию, когда вижу, что возможности выбора у меня сужаются – и в работе, и в личной жизни. Я постепенно сдвигаюсь туда, где могу сохранять контроль и чувство выбора. Даже этот канал – про это. Он существует для того, чтобы я мог выбирать, о чем написать, как написать, какое сообщение вам протранслировать. И когда в основной деятельности возникает недостаток выбора – канал становится живым, и вы это видите. Точно так же появляются и мои пет-проекты, mysummit.school – это полностью место, где я сам контролирую ситуацию и где у меня есть выбор. Как я приоритизирую, что сделаю в первую очередь. Займусь контентом или буду вовлекать людей через поиск и соцсети. Использую ИИ или напишу сам. Что написать раньше – часть урока или пост в блог. Это все область моей ответственности и моих решений. И я ухожу туда каждый раз, когда возможности принимать решения в основной деятельности заканчиваются.

Исходя из этого, я сделал для себя вывод: мне важно иметь место, где я могу принимать решения, где я могу выбирать, как я это сделаю, и сам это решение принимаю. И именно поэтому был недавний пост о том, что мне не нравится работа PM. Если сказать иначе – мне неважно, как называется должность, мне важно, насколько я самостоятелен и свободен в выборе решений – тех, что важны мне и порождают смысл моего существования.

И теперь вопрос: а в чем смысл этого поста для вас, зачем вы его прочитали? Хочется напомнить, что ваша свобода, моя свобода – это возможность выбирать решения. Само наличие возможности делать выбор. Не деньги. Можно иметь много денег и при этом чувствовать себя несвободным, потому что ты не можешь воплощать свои мысли и идеи и вынужден следовать чужим решениям, а не своим. Такие люди – заложники своего положения, заложники своих должностей.

Я не понимаю, почему я пишу про PM

Странно писать об этом именно здесь. Этот канал и рассылка когда-то создавались про управление проектами – даже название, Meet Deadlines, про сроки. Но прошло уже года два-три, и я поймал себя на честной мысли: я всё это время обманывал себя. На самом деле я хочу писать не про проекты, а про менеджмент – про то, как люди взаимодействуют, как вместе создают новое решение, помогают клиенту решить его проблему и, главное, как сделать так, чтобы работать вместе было в кайф.

Интересно было разобраться, почему я так долго держался за рамку «управление проектами». Ответ простой: я так себя вижу. Менеджер с разными приставками – проектов, продукта, инженерный, технический, неважно какой. И больше десяти лет назад, ещё в консалтинге, мне это искренне нравилось. Каждый проект был чужим бизнесом со своей болью, которую я помогал закрыть: понять заказчика, придумать, как автоматизировать, собрать под эту конкретную задачу команду и процессы, внедрить и своими глазами увидеть результат. Вот это меня драйвило.

И вот что любопытно: сегодня я делаю ровно то же самое. Есть проблема, есть цель, есть задача, которую надо закрыть, и я организую людей, чтобы её сделать. Функция не изменилась ни на грамм. А работу свою я ненавижу. Долго пытался понять, в чём разница, и самый честный ответ – в автономности. Раньше я брал проект и сам принимал решения: что и как будет сделано, кем, в какой последовательности. Я был полностью автономен. А в большой корпорации устроено иначе: я делаю всё то же самое, но решения принимаю не я. Моя работа сводится к тому, чтобы прийти к тем, кто «решает», и фактически разжевать им, какое решение им стоит принять – а потом ещё и продать его, даже когда оно очевидно правильное.

И это, честно, пустая трата времени. Я эксперт, я знаю, как сделать задачу, я её и делаю – но вынужден выпрашивать на неё индульгенцию у третьих лиц. Людей, которые сидят и говорят «да» или «нет» на основании того крошечного куска информации, который я же им и принёс. И знаете что? Почти все решения в итоге проходят и принимаются ровно в том виде, в котором я их притащил. Только в этот момент они перестают быть моими. Их штампуют – и они становятся чьими угодно, только не моими.

И тут до меня дошло. Я не столько люблю профессию, сколько люблю принимать решения. Мне всегда было неважно, как называется моя позиция – PM, продакт, инженерный менеджер, какая разница. Важно было одно: решения мои. При тех же задачах и той же функции я этого лишился – и вся злость отсюда, а не от строчки в трудовом договоре. Можно ли так существовать долго и комфортно? Вполне. Кто-то живёт так годами. Мне – невыносимо.

К чему я это? Канал всё-таки будет про менеджмент и про лидерство – про то, что меня по-настоящему держит. Я инженерный лидер и принимаю решения.

Грядёт ребрендинг канала.

В прошлом посте я писал про дашбоадры и доверие, про то, что разовой цифре не верят, верят постоянной метрике на дашборде. Но там я остановился на доверии, а у этой истории есть вторая половина, и она гораздо менее приятная. Она про власть. Потому что дашборд – это не только про то, верят тебе или нет. Это про то, кто владеет той историей, которую организация рассказывает сама про себя. И вот это в больших компаниях недооценивать очень дорого.

Смотрите, как это работает. У любой важной области есть метрика, на которую все смотрят. Скорость сборки, надежность, прибыль, удовлетворенность клиентов – неважно. И тот, кто владеет этой метрикой, владеет очень многим. Он решает, что считать хорошим, а что плохим. Он решает, как метрику считать, а значит, какими цифрами ее вообще можно подвинуть. Когда график растет вправо и вверх, он стоит рядом и получает за это часть кредита. А когда кто-то приходит со своей разовой цифрой, пусть даже верной, эта цифра не на его дашборде, и поэтому ее как будто не существует. Не потому что она плохая. Просто она ничья.

И вот здесь горят такие, как я. Эксперты, которые любят быть правыми и не любят заниматься политикой. Ты делаешь хорошую работу, приносишь сильный анализ, показываешь его на встрече. Все кивают. А через полгода реорганизация, новые приоритеты, и от твоей работы не осталось ничего. Потому что она жила в слайде, в разовом отчете, в чьей-то голове. А то, что живет на постоянном дашборде, остается. Его цитируют, на него ссылаются, по нему принимают решения. И если твоя цифра попала на чужой дашборд – ее историю рассказывает кто-то другой, и кредит достается тоже ему.

ИИ тут только усиливает ловушку. Раньше, чтобы сделать сильный анализ, нужно было время, и это само по себе было заявкой на то, чтобы тебя заметили. А теперь я за десять минут приношу пять разных разрезов данных, и это обесценивает каждый из них. «Ну сделал и сделал, ты же просто спросил у ИИ». Чем дешевле тебе дается анализ, тем меньше за него дают политического веса. И худшее, что можно сделать – это самому хвастаться, как быстро ты все собрал. Ты думаешь, что показываешь продуктивность, а на самом деле показываешь, что твою работу легко повторить и что у тебя полно свободных рук.

Поэтому вывод, к которому я медленно прихожу, неприятный для меня лично. Недостаточно быть правым. Недостаточно даже, чтобы тебе доверяли. Нужно владеть инструментом, через который организация смотрит на твою область. Не разовый отчет, который ты каждый раз приносишь заново и каждый раз заново доказываешь, что ты молодец. А постоянная метрика, которая принадлежит тебе, на которую все смотрят, и без которой про твою область просто не разговаривают. Это и есть владеть историей. И в большой компании это часто весит больше, чем сам результат.

Мне это до сих пор не нравится. Я тот человек, который верит, что хорошая работа должна говорить сама за себя. Но в корпорации она сама за себя не говорит. За нее говорит дашборд, и у этого дашборда есть владелец. И если владелец не ты, то это история не про тебя, как бы хорошо ты ее ни сделал.

Заметил одну интересную управленческую проблему, и она про ИИ и дашборды. С одной стороны, применение ИИ в работе менеджера – да и любого работника – сильно помогает. Оно не высвобождает время, оно позволяет делать больше в ту же минуту. Я активный пользователь, использую разные модели – американские, китайские, разный инструментарий opencode, Claude Code – и обнаружил вот что. Я использую ИИ для анализа данных там, где раньше делал всё руками: большой массив телеметрии, вопросы об эффективность сборки, эффективность тестов в очень большой системе, и данных – огромное количество. ИИ помогает написать запросы и исполнить их. За десять минут найти ответ на вопрос – вместо полутора часов, когда я бы писал все эти запросы вручную, сравнивал данные и валидировал их между собой.

А в чём, собственно, проблема? Из-за того, что я могу очень быстро получить цифры, я могу подготовить очень достоверные, валидные отчёты для команды и для стейкхолдеров. И в последние пару месяцев я всё чаще упираюсь вот во что: я показываю стейкхолдеру цифру – например, мы проапгрейдили железо, и время сборки сократилось в четыре раза, – а в ответ слышу: «А где мы можем посмотреть это на дашборде?» Мой ответ, что дашборда здесь нет, это разовая работа, разовый запрос, их почему-то не удовлетворяет. Они хотят видеть дашборд. Хотят трекать метрику постоянно, видеть улучшение в виде графика, который растёт вверх и вправо. А вот такие кастомные отчёты, кастомные запросы, которые сделал специалист, – им не доверяют. Потому что это цифры, которые дал специалист: их не понимают и, как следствие, не доверяют им.

И вот это интересная штука. В корне, понятное дело, лежит тема доверия, которую я описал ранее. Но ситуация любопытная: ИИ позволяет нам дать много данных, построить аналитику, придумать и предложить новые метрики – а этих метрик руководство и стейкхолдеры не видят, не понимают, не могут в них разобраться. И несмотря на то, что есть прямой запрос «используйте ИИ в работе», всё сводится к тому, что мы до сих пор живём старыми паттернами. Когда есть условно статичный дашборд, который показывает одну метрику месяцами и годами, и только она важна. С одной стороны, руководство говорит: используйте ИИ. Мы используем, выдаём данные, метрики, которым доверяем сами, потому что мы их проверили. А руководство эти цифры не понимает – и хочет старые подходы, к которым привыкло. И вот здесь рождается диссонанс.

Проблема, на самом деле, в понимании той работы, которую мы делаем. Можно, конечно, обвинить и себя: человек не подготовил удобный, читабельный для аудитории формат – в этом определённо есть правда. Но если работа носит точечный характер и далеко не каждая метрика вообще способна отразить улучшение в этой области, приходится приносить новые данные. И именно тут мы упираемся в то, что новые данные руководство не понимает. Получается замкнутый круг: ИИ даёт скорость и глубину, которых раньше не было, а доверяют по-прежнему только старому графику вверх-и-вправо, который все привыкли читать.

Кажется, я уже об этом писал, но напишу ещё раз, потому что для меня это важно: очень важно скучать. Важно заниматься чем-то монотонным. Вспомните, когда вы в последний раз делали что-то совсем механическое – мыли посуду, вели машину, перебирали за ребёнком рассыпанные палочки, пилили дерево, рубили дрова. Вроде бы это активность, но умственной нагрузки в ней почти нет: вы всё это умеете на автомате, и поэтому в такие моменты мозг на самом деле отдыхает. И вот вопрос, на который мало кто ответит честно: когда вы в последний раз именно так скучали и ничего не делали? За рулём вы включаете музыку. Освободилась минута – тянетесь к телефону: новости, Instagram, TikTok. Каждую щель мы чем-то затыкаем.

А я за собой замечаю обратное: именно в эти пустые моменты, когда мозгу позволено скучать, приходит больше всего идей. Пишу я это прямо сейчас из автомобильного путешествия – проехал уже почти две тысячи километров. И вы не представляете, сколько мыслей у меня за эту дорогу возникло. Сначала я ехал и слушал музыку. Потом музыка надоела, и я переключился на подкасты – они уже сами начали подбрасывать идеи. А последнюю половину пути я не слушал вообще ничего, просто ехал и переваривал всё, что услышал и узнал до этого. И именно тогда пошли мысли – про школу, про то, что нужно сделать, про то, что написать. Эта самая заметка тоже родилась в движении: я её просто надиктовал, а вы сейчас её читаете.

И дело не только в моём опыте, хотя он здесь, конечно, важен – об этом говорят и учёные. Мозг начинает переваривать уже полученную информацию ровно тогда, когда вы перестаёте накачивать его новой, особенно визуальной. Я отлично помню моменты, когда рабочая задача, над которой я бился неделями, вдруг решалась сама собой по дороге на работу – приходила классная идея прямо за рулём, и я потом просто шёл и реализовывал её.

Проблема в том, что мы разучились скучать. Мозг этому активно сопротивляется – скука неприятна, и хочется немедленно себя чем-то занять. Но если добавить чуть-чуть дисциплины и воли – не брать телефон, не включать музыку, просто ехать, – вы удивитесь, сколько всего к вам придёт. И, возможно, именно в тот момент, когда вы перестанете думать над проблемой, вы и найдёте ответ. Это не обязательно вождение. Это может быть любая рутина – та, которая рутина именно для вас.

Так когда вы в последний раз скучали? И что в этот момент пришло вам в голову?

И здесь важно подняться на уровень выше. Всё, о чём я написал, – это про отношения один на один, про то, что зависит лично от меня как руководителя. Но честно говоря, даже самый внимательный и человечный менеджер не перекроет своей заботой сломанную систему. Если в компании людей ранжируют и нижние десять процентов каждый год выдавливают, если того, кто первым принёс плохую новость, по привычке назначают виноватым – вам будут носить красивый растущий график, даже если вы знаете хобби каждого в команде. И дело тут не в том, что вам не доверяют лично. Просто человек не верит, что система его защитит, даже если вы ему поверите. Поэтому, если вы хотите, чтобы наверх шла честная информация, мало быть хорошим – придётся чинить саму конструкцию: что в компании реально поощряется, безопасно ли приносить плохие новости, как устроено ранжирование. Доверие выстраивается не только в разговоре один на один – оно ещё и закладывается, или наоборот вытравливается, тем, как устроена система вокруг.

В моём опыте были отличные случаи – и были обратные, когда доверие с самого начала было высоким, а потом месяц за месяцем падало ниже плинтуса. И каждый раз я видел одно и то же: отсутствие доверия подрывает всю эффективность работы между руководителем и подчинённым. А самое коварное – обратная связь. В лицо вам скажут «всё хорошо, ты молодец», а в анонимном опросе вы соберёте гору негатива. Смелых, кто готов сказать вам правду открыто, единицы. И вы даже не получите ответ на главный вопрос – «почему так?». Потому что доверия, в котором этот ответ можно было бы услышать, у вас и нет.

Доверие очень тяжело заработать и очень легко обрушить.

Простой вопрос: вы можете назвать хобби своего подчинённого?

Давайте поговорим про доверие – и про то, насколько оно вообще важно в менеджменте, в отношениях с коллегами, с командой, которая вам досталась и с которой нужно работать. Если совсем простыми словами, доверие – это когда вы не сомневаетесь, что человек сделает то, что взял на себя. Вы не переживаете, что он вас подведёт, а если что-то и пойдёт не так, вы уверены, что он справится сам, без вашего вмешательства. Вы можете делегировать ему целую область и спокойно про неё не думать: он вас не обманет и не будет говорить то, что неправда с его точки зрения. Вот это уточнение – «с его точки зрения» – здесь принципиально.

Без доверия не работают ни процессы, ни масштаб. Когда под вами тысяча человек, вы физически не можете всё проверить сами – вы получаете контроль через людей, которым доверили финансы, продажи, разработку, отношения с клиентами. С командой ровно то же самое в миниатюре. Либо вы доверяете людям, либо делаете всё сами. А «делать всё сами» на практике выглядит так: любую цифру и любую обратную связь, что вам приносят, вы перепроверяете. Вы сомневаетесь, что человек вообще способен сделать правильно. Вы тратите своё время и силы, чтобы убедиться, что сказанное – правда. Вы идёте к третьим людям, чтобы проверить этого человека. Вы пытаетесь вытащить из его головы знания, чтобы они не ушли вместе с ним. Всё это – транзакционные издержки недоверия. И чем выше доверие, тем меньше вам нужны все эти третьи стороны, подтверждающие, что слово сотрудника чего-то стоит.

Доверие – это ещё и когда человек в разговоре один на один может честно сказать вам о проблемах, с которыми столкнулся. Отсутствие доверия выглядит наоборот: человек говорит то, что вы хотите услышать. Вы хотите, чтобы график рос вправо и вверх – он принесёт вам ровно такой график. Подберёт данные, «нагеймит» цифры, и формально это даже будет правдой. Просто не той правдой, которая вам нужна. Особенно если вы как менеджер слабо разбираетесь в этой области – тогда вам с лёгкостью покажут красивый рост вместо честного «график плоский» или «мы идём вниз». Человеку просто проще не получить от вас сопротивления, чем объяснять неудобную реальность.

А как доверие разрушить? Самый верный способ – перестать видеть в человеке человека и видеть только ресурс, который закрывает задачки. Вот вам простой тест. Можете ли вы прямо сейчас ответить, какие у вашего сотрудника хобби, чем он живёт за пределами работы, какие у него личные цели и сложности? Если да – это уже хороший признак, что доверие есть. Если нет – это как минимум флаг, что оно не строится. Доверие рушится и тогда, когда вы идёте узнавать мнение о человеке не у него, а у третьих лиц, собираете о нём информацию за его спиной. Или когда сотрудник приносит вам данные, а вы даже не пытаетесь разобраться в них вместе с ним – вы молча идёте перепроверять его цифры у кого-то ещё. Это всё сигналы одного и того же.

И сильнее всего это бьёт в кризис. Когда плохо, когда горит, когда нужно выложиться сверх договорённостей. Там, где нет доверия, вам ответят примерно так: «Извини, это твои проблемы. С чего мне тебе помогать? Ты же мне всё равно не доверяешь – я принесу результат, а ты пойдёшь его перепроверять. Так что делай сам, ты компетентный, удачи». А там, где доверие есть, вы просто отдаёте область человеку и знаете, что он её закроет. Когда всё спокойно, это не так заметно. Цена доверия выясняется именно в трудный момент.

Зачем писать эссе на 5000 слов, если это умеет ИИ?

Я снова студент, получаю MBA, и почти на каждом курсе ловлю одно и то же ощущение: насколько же консервативно устроено образование и как тяжело оно встраивается в мир, где уже есть искусственный интеллект. А давайте на секунду вспомним, что вообще такое образование. Это способ что-то понять и – главное – изменить своё мышление, своё восприятие мира через знания и навыки. Не получить документ, не сдать работу, а измениться самому. Запомните это, дальше всё крутится вокруг этого.

Теперь посмотрим, как устроена нынешняя система, особенно европейская. Ты сам читаешь горы книг, сам пишешь эссе и аналитические работы, сам сдаёшь их преподавателю. И вот здесь начинается инфляция – обесценивание самого письма, потому что писать длинные тексты это ровно то, что ИИ сегодня умеет отлично. И у меня, как у человека, который и сам учит людей, и сам активно пользуется ИИ, возникает совсем простой вопрос: а зачем тогда писать руками? Мне обычно отвечают, что когда ты пишешь, ты структурируешь свою мысль, и это правда. Но смотрите: я сейчас на курсе про международное управление персоналом, и этот курс должен научить меня тому, как устроен HR в больших корпорациях, а не навыку складно излагать мысли на бумаге. Структура изложения здесь приятный побочный эффект, но точно не цель – я плачу и трачу время не за это.

Университет, конечно, всё это чувствует и пытается выстроить правила. Мне разрешили использовать нейросети для исследования и сбора информации, но с двумя условиями: работу «писать вместе с ними» и честно раскрыть, как именно я использовал ИИ. И вот второе условие – стопроцентно верное, про использование ИИ нужно говорить вслух, это повышает доверие к тому, что ты сделал, и я так и делаю. А вот первое, про механическое набивание текста руками, мне кажется уже устаревшим. Правило «пишите сами» я для себя читаю как «думайте сами», и вот это ключевая разница.

Потому что свои работы я действительно делаю с ИИ, открыто, и весь спор для меня не про «можно или нельзя» – он про то, как именно. А как – это точно не «напиши мне отчёт». Чтобы получить что-то стоящее, на вход нужно отдать очень много себя: я задаю структуру и требования к документу, я приношу факты и сам же их проверяю, я читаю черновик, вижу, что в нём не хватает критики, и добавляю этот критический разбор своей головой, и только потом прошу ИИ развернуть мою мысль до нужного объёма. Потому что важно вот что: образование – это то, что осталось во мне, то, как изменилось моё мышление, а не пять тысяч слов, которые я набил руками. Набивать их вручную сегодня просто бессмысленная работа.

И цифры за этим вполне конкретные: на каждом курсе ИИ экономит мне 5–7 часов чистой механики, то, на что раньше уходило 10–12 часов, теперь занимает два-три. Но мою долю – структуру, факты, критику – за меня по-прежнему не вносит никто. И вот тут видна вся разница. Я читаю работы других студентов, которые тоже взяли ИИ в помощники, но используют его совсем иначе: они просто говорят «напиши мне красивый отчёт», ИИ пишет – красиво и абсолютно пусто, открываешь и сразу понимаешь, что ни конкретики, ни деталей, ни анализа там нет. А ведь именно это и есть образование, всё остальное лишь оформление.

Поэтому я уверен, что в ближайшие годы образование сильно изменится – в школе, в университете, у взрослых, – и мы уйдём от ручного написания текстов, это вопрос времени. Главным станет совсем другой вопрос: как понять, что человек реально что-то усвоил? Мой ответ – кейсы и живые обсуждения, когда каждый в комнате приносит свой опыт и свои мысли, и из этого спора рождается понимание. Именно дискуссия превращает информацию в знания и навыки, а набор красиво оформленных слов – нет.

Немного личного опыта, про образование. Опубликовано в другом канале, но то, что волнует меня

Не работайте с мудаками. Но сначала накопите подушку

Когда я помогаю людям становиться менеджерами, я делюсь видением каким должен быть "хороший менеджер". Доверие. Делегирование. Человек, а не строчка «ресурс» в таблице.

И почти всегда слышал в ответ скепсис. Люди не верили, что так бывает. Спрашивали: "Ок, а как попасть туда, где менеджер тебе доверяет, и ты ему?"

Мой ответ простой. Сформулировать легко, выполнить тяжело: не работайте с мудаками

Это название книги Боба Саттона – про то, сколько стоит держать рядом токсичных людей. И про то, что, оставаясь рядом с ними, ты постепенно меняешься сам. Запомнилась намертво.

Но за этой фразой стоят всего четыре варианта:
- сменить менеджера
- дождаться, пока он сменится сам
- самому стать менеджером
- уйти

Других нет. Остаёшься – принимаешь правила и подстраиваешься. Не каждый характер на это способен.

А уйти – сложнее всего. Потому что за годы у каждого накопился набор обязательств. Ипотека. Учёба детей. Родители, которым помогаешь. Вера в завтра. Всё это давит на решение – и заставляет ждать. Годами.

В одной компании я решил, что не буду молчать. Говорил то, во что верил, и делал работу так, как считал правильным – а не так, как было удобно сыграть в корпоративную игру.

За это я получил статус "токсичный". А потом нашли повод и уволили: "подорвал доверие руководителей".

Я был к этому готов. И всё равно было обидно – обида от того, что ты ждал увольнения, меньше не становится. Но я мог позволить себе эту позицию по одной причине: у меня было более трех месяца запаса. Я не зависел от работодателя. Из-за этого запаса я спокойно нашёл новую работу и ушёл в организацию, в которой не сомневаюсь.

Эксперт, которого вы наняли, имеет право делать работу так, как он её видит. Но стоять на этом позволяют деньги на счету, а не смелость на словах.

Итог

Фразу "не работайте с мудаками" произнести легко. Решения за ней – тяжёлые, и реализация может занять год. Но однажды это всё равно случится: либо вы уйдёте сами, либо потеряете интерес, начнёте работать через силу – и вам же скажут, что вы стали неэффективны.

Поэтому к этому надо быть готовым. И морально, и финансово. Подушка на 3–6 месяцев. А в сегодняшних условиях – лучше на год.