Регулярно про менеджмент by Катя Короткова

Из рабочих наблюдений — у меня есть формат, когда я, как трекер, сопровождаю бизнес после составления стратегии. Вот вы собрались с классным фасилитатором, придумали себе классные рельсы, вернулись на следующий день в офис, поставили эти рельсы благополучно к стеночке и забыли про них до следующей стратсессии.

Моя роль тут — помогать научиться на этих новых рельсах ехать. Помогать системе управления становиться более зрелой и «вытягивать» новую стратегию.

Это уже не такая кРеАтИвНаЯ задача, тут не надо придумывать, а как это мы победим всех конкурентов и станем самыми классными на рынке. Задача скучная управленческая — сделать так, чтобы все начали работать не как раньше.

И это неочевидно, но, на самом деле, проблемы с придумыванием идей системно у команд встречаются не так уж и часто. Наоборот — раздать всем советов и рассказать, как надо, мы с вами все очень любим. Я вот тоже, когда смотрю формулу 1, кричу в телевизор, что можно сделать пилотам, механикам и руководителям команд. Но, будем честны, вряд ли они сами не сообразят там без меня эти невероятные ходы.

Самый частый затык именно в том, а чё потом с этими всеми чудными идеями делать дальше))) И вот тут уже начинается основная работа.

Но забавно, что когда нанимают управленцев, им вопросы задают как раз про то, что они будут делать, а не про то — как. И вот потом у нас собирается креативная команда для кладбища идей, которая может придумать, но — не дотащить.

Как принимать решение о том, фиксить ли баг — на примере с заправки Роснефти.

У вас протекает мыльница. Чтобы было не прям совсем плохо, можно подложить салфеточку. Теперь капает на салфеточку, её периодически меняет уборщица на чистую, и по раковине не течёт мыльная жижа.

Можно ли оставить так? Да, в принципе, можно. Мыльница протекает только одна, уборщица всё равно приходит в комнату регулярно, и поменять салфеточку ей не прям так, чтобы сильно сложно. Клиентов это тоже не сильно пугает, и они не уходят с заправки со словами: «Фу, Марина, ты видела эту салфетку?? Никогда тут ничего не куплю».

Допустим, протекать начали все мыльницы. Уборщицу это всё ещё не сильно напрягает, потому что замена салфеток — это ноль целых хрен десятых от её времени на уборку, но вот расходы на мыло увеличились. Неприятно.

Чтобы поменять все мыльницы, нужно потратить деньги на новые, время менеджера на их заказ и на организацию человека, который их прикрутит.

Вот тут уже можно взвесить profit и loss и провести багфикс. И, может быть, даже купить не такие же мыльницы, которые снова через полгода потекут, а инвестировать во что-то более отказоустойчивое.

А, допустим, это не заправка Роснефти, а Мишленовский ресторан. Вот тут уже сложновато будет объяснить клиентам, почему в туалете нужно смотреть на сопливую салфеточку на золотой раковине, а потом отдавать за десерт пару тысяч рублей.

В общем, я всегда топлю за то, чтобы осознанно с собой договариваться, когда нужно тратить ресурс на баг, а когда с ним можно пожить на каких-то костылях. Сама по себе непочиненная проблема ещё не означает, что у вас всё плохо. Всё плохо у вас тогда, когда вы не можете себе объяснить, почему на что-то ресурс выделяется, а на что-то — нет.

Классный ролик по нашей теме — у Ольги Соколовой вышел фильм про менеджмент.

https://youtu.be/Ycq9ckTPb5M?is=BmaabVUgNaB9C3HX

Мне очень нравится то, что делает Ольга, я давно на неё подписана и в текстовом, и в видео-форматах, и даже проходила один из её курсов. И новый ролик у неё начинается с мысли, которую я тоже очень разделяю и транслирую в этом канале.

Менеджменту нужно учиться. Если вы классный специалист или хороший предприниматель — это не означает по-умолчанию то, что вы ещё и хорошо умеете управлять людьми, процессами, бизнесами и т.д. Да, кому-то это даётся легче, кому-то — сложнее. У кого-то получается большинство проблем решить интуитивно. А кому-то так не везёт. И это нормально.

Менеджмент — это наука, это свод знаний. Это уже изобретённые велосипеды, на которые можно и нужно опираться.

И это не набор готовых решений. Это куча инструментов, из которой нужно научиться выбирать и правильно использовать именно те, которые подходят под вашу текущую ситуацию. Не копать экскаватором маленькую ямку под цветок и не рыть лопаткой яму для фундамента дома.

Так что фильм записываем в рекомендасьон, сохраняйте.

Бухгалтерия сказала, что это невозможно

Или — самый грустный рассказ Хемингуэя в 2026 году, когда ты работаешь с бизнесом.

В налоговом поле я идентифицирую себя, как самозанятая. Самозанятых по-умолчанию не пускают в мир электронного документооборота, которым пользуются ИП и ООО. Меня это не устраивало, я не хотела возиться со сканами и бумажками, поэтому я сделала некоторые танцы с бубном (танцы с бубном включали в себя, например, написание заявления от руки и отправку его фотографии по электронной почте в Контур…) и намутила себе аккаунт в Контур Диадок. Там я могу подписываться со всеми своими бизнесами-клиентами полностью онлайн.

И вот, новый договор, и я радостная говорю клиентам, что могу подписать его онлайн в Диадоке. На что получаю ответ: «Но наша бухгалтерия сказала, что самозанятые не могут пользоваться Диадоком, поэтому будем с вами обмениваться сканами».

Пришлось настоять, бухгалтерию заставили попробовать и… у них получилось подписаться со мной удалённо.

История на самом деле не про бухгалтерию, а про отношение к ограничениям. Я вижу такое постоянно и везде. Вы не представляете, сколько всего чудесного не происходит, потому что какие-то люди просто по привычке говорят, что это невозможно. Сколько всего не автоматизируется, не оптимизируется. Причём, когда ты говоришь, что это ошибка, тебе ещё начинают доказывать, что ты не права.

Менеджеры (да и просто линейные сотрудники), которые вместо «это невозможно» говорят «это будет стоить нам столько-то» — это современный клад! Навык посмотреть на ситуацию, не как на тупик, а как на сложный и тернистый, но путь — это навык зрелого сотрудника. Такие ребята дают +100 к скорости и ловкости любой команде. Всем желаю такого и побольше!

P.S. А если хотите таких нанять — приходите, помогу составить портрет роли и прособесить, такое тоже умеем.

Сегодня у нас подкаст с ответом на вопрос из анонимного бота.

Вопрос хороший и популярный у любых руководителей: и у наёмных управленцев, и у предпринимателей. Разбираемся, что я бы предложила сделать, если под вами в команде два сотрудника постоянно воняют друг на друга.

👉🏼 Сам вопрос звучит так:

Привет! 🙏 Прошу разобрать кейс про конфликт/несовместимость в команде. Ситуация: в команде есть два сильных и ценных специалиста, которые не хотят работать друг с другом. При этом: — перевести кого-то из них на другой проект невозможно, просто нет других проектов — открытого громкого конфликта нет, чтобы кого-то увольнять за "поведение", отношения скорее пассивно-некомфортные — не хочется, чтобы кто-то из них уходил по собственному желанию — сами специалисты тоже не хотят уходить — перепоручить задачу некому Самим специалистам очевидно, как их отношения влияют на работу, но ничего не могут с собой поделать.
1. Что в такой ситуации должен и может делать руководитель? — 100% ли это его ответственность? — Какой стиль руководителя здесь может сработать? Как детям объяснять, что это плохо, вроде странно, они же взрослые люди. Авторитарно заставлять вместе работать тоже не выход = дизмораль и унижение.
2. Что делать самому специалисту, который оказался внутри таких отношений, где с коллегой работать тяжело и неприятно? Где проходит граница между “я не обязан дружить” и “я обязан обеспечивать рабочий результат”?

Итак, в прошлом посте я закинула удочку про доклад «Как ИИ меняет роль менеджера проектов». Спонсор слишком долгой интриги — вирусная простуда, айм сорри🥴

Почти всю администраторскую работу по проекту ИИ уже спокойно забирает на себя: ведёт транскрипт встреч, составляет саммари, всем отправляет, создаёт тикеты, следит за календарями и т.д.

Но администрирование проекта — это верхушка айсберга. Это самая лёгкая часть управления проектами, которую обычно и дают делать джунам.

Сильные проджекты любят заниматься политикой, решением конфликтов, поиском ресурсов и т.д. Им за это и платят большие синьорные деньги.

И у меня возник логичный вопрос:

а если мы автоматизировали всю джунскую работу, и младшие специалисты нам больше не нужны, то откуда рынок будет брать синьоров? Из кого они будут вырастать?

Вопрос ушёл спикеру, и я получила такой ответ — те, кому очень надо, выплывут и дорастут. А слабых проджектов станет сильно меньше. (трудные времена рождают сильных котят)

Мне показалось интересным поразвивать эту мысль, я продолжила думать сама и пришла ещё к двум гипотезам.

Гипотеза 1: у нас будет больше горизонтальных переходов. Например, из разрабов и аналитиков в менеджеров проектов. Или вообще ещё откуда-то сбоку: из маркетинга, из эйчара и т.д. В целом, горизонтальное развитие станет более нормальным. Потому что профессия всё больше воспринимается как набор навыков, конструктор. И собирать их можно по дороге в абсолютно разных местах.

Гипотеза 2: произойдет слияние ролей заказчика и менеджера проекта, и управление проектами будет навыком, который обязательно будут проверять у любых спецов миддл+. От маркетологов до тех же аналитиков.

В любом случае, развитие ИИ не равно тому, что управлению проектами нужно переставать учиться. Я до сих пор считаю, что это очень классный с недооцененный навык для любых специальностей и бизнеса любого масштаба. И всем предлагаю тоже про это так подумать.

На People Sense говорили много про ИИ (естественно). И первое, где его применяют в менеджерской работе — это фоллоу-апы встреч. Казалось бы, тема очевидная, но не всем и не всегда. Поэтому я сегодня собрала для вас некоторые лайфхаки.

Пункт номер 0 — я записываю встречи после получения согласия собеседников. Если его нет — я могу записать на диктофон телефона только свою речь. Например, часть, где я рассказываю о своих услугах, как трекера. Потом этот кусок загоняю в ИИ и разбираю. Я подумала, что я бы хотела знать, когда меня записывают, поэтому так же делаю сама.

В бот Транскрибуля я пуляю всё, что попадается под руку: свои записи с диктофона, ссылки на видео и т.д. Особенно, если у вас нет платной подписки на зум, джипити и телегу — то эта штука для вас будет единым окном и выручалочкой.

Транскрипты из бота, зума и т.д. в текстовом виде я загружаю в джипити и там верчу со всех сторон. Самое простое — делаю саммари, чтобы отправить собеседнику (не забудьте только его потом вычитать!). Из посложнее — например, прошу посмотреть на кастдевы и накидать 30 идей постов для телеграм-канала. Ну и в целом посмотреть кастдевы и подсветить паттерны — тоже норм задача для ИИ. Это не значит, что я сама выключаю думалку, просто я её использую уже именно для того, до чего ИИ не может додуматься сам.

Есть ещё сервисы, которые делают 2в1: и транскрипцию, и саммари. Например, fireflies — тоже удобно — видела в действии. Fun fact, слышала байку про то, что основатели одного такого сервиса начали продажи ещё до того, как был готов сам IT-продукт, и первые встречи слушали и расшифровывали сами руками. И сейчас они в топе рынка. А вы MVP раздуваете…

Какой вывод? Это реально экономит время и высвобождает в голове пространство для того, чтобы заниматься именно анализированием встреч. Вот это уже интересная менеджерская работа, а не заметки «кто что сказал» всем рассылать. В следующих постах расскажу, пришли ли мы на конфе такими темпами к тому, что ИИ нам заменит менеджеров.

Новое видео — разбираемся с объектами управления.

Этот ролик появился после того, как на кастдевах я 15 раз послушала фразу: «Я не понимаю, что именно не так. Просто нет ощущения управляемости».

Мой первый шаг всегда — определить, чем мы щас будем управлять. И, чаще всего, это один из трёх типов объектов. Какие — рассказала в видео.

Уже традиционно, лайк, шер, комментарий на ютубе — всё приветствуется!

Чем вы управляете: выбираем нужный объект менеджмента
https://youtu.be/KbxqzSaG5iQ

Ваша сегодня снова на конференции. Теперь people sense — снова про управление, но в целом в организациях любой сферы.

Будут посты, доклады хорошие!

Уже послушала про то, как ии меняет работу менеджеров, как использовать исследовательский подход в управлении и почему микроменеджмент — не всегда плохо. Порефлексирую и расскажу в ближайшие дни.

Оптимизация is the new black?

Я недавно была на конференции по управлению ресторанным бизнесом, и там от разных спикеров на разных сценах прозвучала одна и та же мысль. Звучит примерно так: «Мы поняли, что не можем больше поднимать цены — теряем слишком много клиентов. Поэтому заморозили цены и пошли сокращать расходы».

И дальше ребята рассказывали, как они пошли строить аналитику, всё обсчитывать, начали принимать решения на данных, оптимизировали кучу всего и, в итоге, в условиях кризиса смогли сохранить свою маржинальность без изменения прайса. Это были всегда лекции с самыми громкими аплодисментами в конце. И, я замечу, что это говорили не только крупные сети, но и небольшие заведения.

Из примеров, которые я запомнила:
* Сэкономили на закупках ингредиентов, наняв более профессиональных закупщиков и грамотно выстроив отношения с поставщиками;
* Посчитали маржинальность бизнес-ланчей и поняли, что их состав убыточный;
* Купили робот-пылесос, поставили умные лампочки и т.д. и сэкономили 20% денег с коммуналки и уборки.

Мне было неожиданно и приятно, что про это заговорили вот так, в открытую. Что как-то дестигматизировались разговоры о том, кто как экономит. Все постепенно переключаются с обсуждения проблем на обсуждения решений. Это ещё не обсуждения планов бешеного роста, но уже и не нытинг, когда все просто жалуются на то, как им тяжело.

И это круто (я всё понимаю, вообще, не хотелось бы, чтобы мы вообще такие темы обсуждали, но я ищу в происходящем что-то хорошее)! Это развивает культуру менеджмента: более зрелый управленец работает в формате ориентации на результат, а не ориентации на проблему. Трудные времена рождают сильных котят.

Мой первый опыт руководства на меня вылили резко и внезапно (хотела написать, что как холодной водой окатили, но, честно, было скорее похоже на холодное говно) — первое время приходилось выплывать из него самостоятельно. Я не понимала, как ставить задачи, как принимать результат, много замыкала на себе и безумно уставала. Тогда в потоке отчаяния я дошла до HR-команды, которая записала меня на разные обучения для начинающих бигбоссов.

Первое обучение я запомнила хорошо, потому что там мне в первые пять минут дали Инструмент. Инструмент можно было прикладывать прям сразу на мои текущие проблемы и, как подорожник, он снял первые симптомы и дал мне возможность вывозить и разбираться дальше. Я до сих пор нежно его люблю и всем про него рассказываю.

Сегодня я несу это ценное знание вам. Итак, перед нами модель Херси-Бланшара.

Почитать подробно про то, что это и как работает, можно в прекрасном посте моей коллеги Насти. Там ни убавить, ни прибавить. И с примерами.

Я дополню этот пост своим основным выводом — подбирать стиль руководства нужно каждый раз, когда у вас появляется новая комбинация «сотрудник-задача». Не просто свой уровень погружения для каждого сотрудника, а именно для каждой задачи каждого сотрудника.

У меня тогда было мнение, что если сотрудник джун — то ты везде сидишь с ним рядом, держишь за ручку и объясняешь пошагово, чё ему делать. А если у тебя уже специалист более синьорный, то ты просто кидаешь в него задачи, и он сам разбирается. Оказалось, что это не всегда так работает. И вообще, делегирование не чёрно-белое, и между «держать за ручку» и «кинуть и забыть» есть ещё несколько промежуточных стадий.

Читайте пост Насти, забирайте там в комментариях чек-лист и радуйтесь жизни. Этот велосипед вам изобретать не придётся — эту работу уже сделали за вас другие умные люди Пол Херси и Кен Бланшар. Вам нужно ей только насладиться.

Коллеги, сегодня на нашем канале видео-премьера.

Подход тестовый, сделан на коленке, чтобы в целом протестировать гипотезы про видеоформат. Там ещё очень-очень много надо доделывать и по визуалу, и по сути, и по сценариям — у меня есть план, буду постепенно докручивать. Говорят, что прилично начинает получаться где-то после с 50-го ролика)))

Пока можно смотреть, ставить лайки, писать добрые комментарии — так ютуб постепенно начнет показывать канал новой аудитории. И нас с вами здесь станет ещё больше — людей, которые хотят осознанно развиваться в управленческих дисциплинах. А это прекрасно!

Тема первого ролика: как дотаскивать стратегию до реальности. Почему вы придумываете классные идеи для своего бизнеса или команды, а потом на подведении итогов понимаете, что идея так и осталась на бумаге. Вэлком!

https://youtu.be/GSwAodU53Fo?is=uHNUkTCbtTMNVLMR

Вторая часть про то, как в операциях управлять массовым персоналом. На этот раз поговорим про процессы.

Когда вы онбордите нового сотрудника, вам нужно дать ему максимально простой и понятный алгоритм действий. Простой = с минимальным количеством принятия решений.

Покажу пример на курьерах. Можно сказать: «Если у тебя окажется посылка, которая не сканируется курьерским приложением, и непонятно, что с ней делать — отнеси её бригадиру». В таком случае вы даёте курьеру полномочие принять решение о том, в какой момент нести посылку. Сразу, как он её обнаружил, или потом, когда он уже закончил обрабатывать всю тележку с коробками. В зависимости от того, какое решение примет курьер, вы будете решать проблему быстро или долго.

Если вы говорите: «Сначала отсканируй всю тележку, а потом принеси бригадиру все посылки, с которым возникла проблема», вы у курьера отбираете полномочие на принятие этого решения. Процесс выполняется совершенно иначе.

Вот важно свои процессы проаудировать на эти узлы принятия решений. Разбить процесс на понятные шаги, забрать на управленческий персонал те решения, где нужно понимать контекст. И тогда онбординг становится проще, а косяков — меньше.

Но, на самом деле, это всё то же уважение и культура о которой, я говорила в предыдущем посте. Вы показываете сотруднику, что вы его понимаете и не требуете от него того, чего он не может вам дать. Не кошмарите его лишний раз.

Вот такой мой ответ на вопрос, как работать с персоналом, который нужно заонбордить максимально быстро.

Унитаз — лицо хозяйки

Вчера разговаривала с одними потенциальными клиентами, и меня попросили порассуждать на тему: «Как управлять массовым персоналом?»

В чём суть вопроса? Массовый персонал в HR-сленге — это линейные «синие воротнички». Сотрудники складов, производств, курьеры, которые выполняют неквалифицированную работу. Обучить их можно прямо на месте, в первые рабочие дни. Их легче нанимать, потому что нет никакого порога по образованию, но у них всегда в разы выше текучка, чем у офисных сотрудников.

Управлять таким персоналом — не самая тривиальная задача. Казалось бы — работа простая, ну как там можно накосячить. Можно! И это может стоить бизнесу больших денег, особенно, если такого персонала у вас много.

И вот мы возвращаемся к вопросу: как сделать так, чтобы этот персонал соблюдал инструкции, не увольнялся и соблюдал дисциплину? А это самые частые менеджерские проблемы там. Мой ответ на вопрос состоит из двух частей: культурной и процессной.

Культурная часть заключается в том, что руководителю таких команд было бы неплохо взять инициативу на себя и первому показать, что ты относишься к своим сотрудникам с уважением. И это выражается не только в тоне общения, но и в том, готов ли работодатель, например, помочь добраться до места работы, если склад там, где нет электричек и автобусов (склады и производства обычно находятся в ебенях — это норма для рынка). Есть ли у тебя место, где можно пообедать. И, как вы уже, возможно, догадались — чистые ли у вас туалеты.

Мне повезло в начале карьеры работать в компании Mars, у которой был завод в Подмосковье. И в туалете на этом заводе было чище, чем у меня дома. В целом, вся атмосфера фабрики показывала, что к любому персоналу здесь относятся с уважением. А потом я в течение своей карьеры была на разных других похожих объектах — и очень много где в туалет заходить просто страшно. Самые интересные кейсы — отдельный туалет для руководства, который закрывается на ключ. Для меня существует связь между этим и тем, что к вам придут работать люди с философией «Тащи с завода каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость».

Я не говорю о том, что нужно строить Версаль. Но если вы хотите адекватного отношения со стороны персонала к вам, я бы предложила показать ему, что вы готовы на своих объектах удовлетворять базовые человеческие потребности: безопасность посещения туалета, безопасность питания и т.д.

Можно пойти и по другой стратегии — закручивать гайки, разводить между собой массовый персонал и обычный, не убирать в туалетах, потому что «всё равно через час всё испачкают» и т.д. Ради бога, у нас же здесь не клуб высокой морали, а бизнес. Делайте, как вам комфортнее. Просто надо быть честным с собой и готовым, что это будет уже совсем другая бизнес-модель, с другой текучкой, стоимостью лида и т.д. Если вы принимаете этот трейд-офф и умеете такой моделью управлять, то ок.

А про процессную часть управления расскажу в следующем посте.

Недавно читала пост Алисы, CEO Meadow AI, про 5 советов фаундерам в 2026 году, и там была интересная мысль. Мысль про то, что сейчас такое время, когда основателю компании нужно чётко понимать, что и кому он делегирует. Потому что, наняв условного Head of Growth, но не понимая, как ваша воронка вообще работает, вы получите совсем не гроус, а, больше, разочарование в гроус.

Почему так происходит: потому что проблема может находиться совсем не там, где думает собственник. Например, кажется, что плохо работает маркетинг, а, на самом деле, продукт откровенно слабый, и его не продают даже лучший в мире маркетолог. Или оборотки не хватает на маркетинг, и нужны инвестиции.

То же самое с операционными директорами. Они могут наводить порядок бес-ко-неч-но, мы это очень любим. Но если у вас, например, нет навыка целеполагания, то операционный директор не поймёт, куда бежать, и будет предлагать вам инициативы, которые вам не понравятся.

И так можно продолжать бесконечно. Поэтому перед делегированием круто было бы понять, что и кому делегируем, и точно ли там есть проблема, а у человека есть на неё рычаги влияния.

Остальные пункты тоже интересные — велком в пост и блог Алисы.

В отпуске послушала один вебинар Марии Бразговской. И там была классная фраза:

«Дистанция между вами и целью должна быть такая, чтобы вы могли выдержать это напряжение».

В ней, на самом деле, лежит ответ на вопрос «как научиться планировать на долгий горизонт, а не только тушить пожары».

Когда мы строим долгосрочный план, например, «а давайте через 2 года запустим новый бренд», мы погружаемся в зону высокой неопределённости. До 2028 надо ещё дожить, а что там будет с политикой, с рублём, со спросом… И задача управленцев в таких проектах — выдерживать то, что они много чего не знают и узнают только по ходу реализации идеи. А всегда есть соблазн сломаться и сказать: «Да мы ничего планировать не будем, ничего же не понятно, давайте просто жить днём сегодняшним и немного завтрашним».

Если мы постоянно скатываемся в то, чтобы решать проблемы здесь и сейчас, возможно, мы просто не умеем выдерживать то напряжение, которое создаёт нам долгосрочная неопределённость. И учиться тогда надо не долгосрочному планированию, а тому, как с ним комфортно жить.

Психика каждого из нас уникальна. Кому-то «заводские настройки» позволяют без проблем думать о том, что будет через 3 года, и строить там какие-то планы (у меня, например, так). Кто-то приходит в тревогу, думая уже о том, чтобы договориться о встрече на через месяц. Хорошие новости — наша психика подвижна, и постепенно свой доступный горизонт планирования можно тренироваться увеличивать.

А таблички, фреймворки, диаграммы Ганта, таск-трекеры, стратсессии, ассистенты — это всего лишь инструменты для самого процесса планирования. Их наличие делает планирование более простым, удобным и управляемым, но 100% работы за вас они не сделают.

Как вы поняли, я люблю ходить на классные конференции и уношу оттуда кучу классных знаний.

На следующей неделе я снова буду на конфе. На этот раз слушаю PeopleSense 4-5 июня. Она проходит в Москве, но есть и онлайн-формат участия.

Это конференция об управлении процессами и командами — всё, как мы любим. В этом году нам обещают много говорить про управление в эпоху постоянных изменений — я себе уже присмотрела доклады про гибкие стратегии. И очень много нашла классных тем про то, как управление и проектный менеджмент меняется из-за ИИ.

На PeopleSense обычно выступают коллеги из крупных компаний и бигтеха. И если вы работаете в малом/среднем бизнесе, то я вас призываю не пугаться — мы в этом канале много говорим о том, как можно (и нужно!!) учиться у более крупных и опытных ребят, даже если ты палатка с помидорами на домодедовском рынке.

Если бы у меня сейчас была команда и офис, я бы точно купила онлайн-доступ и сделала бы из этого целый ивент. Смотрела бы вместе доклады, обсуждала, спорила, пыталась бы перекладывать на наши реалии и т.д. Получилось бы очень классное, развивающее мышление внутреннее событие.

А ещё я знаю, как организаторы заморачиваются с качеством выступлений и как выбирают темы, так что очень жду мероприятие. Приходите повидаться очно со мной или подключайтесь онлайн, вот ссылка на всю программу.

Так, у меня ещё много заметок с «Темы еды» — я буду в течение следующей недели постепенно их выкладывать.

Сегодня рассказываю про выступление «Авито Работы», которые поделились статистикой рынка труда и некоторым HR-трендами. Самое полезное собрала в этот пост.

При официальной безработице в 2% мы с вами имеем рекордные значения индексов кандидаты/вакансии. На 10 кандидатов сейчас приходится, в среднем, одна вакансия — это капец как много.

Мне показалось, что эти два факта противоречат друг другу, и я полезла задавать вопрос спикеру. Спикер мою догадку подтвердил и объяснил, почему так.

Во-первых, у нас сейчас есть явление избыточной занятости. Когда формально человек не безработный, но он ищет ещё работу или подработку. Потому что, например, на основной работе урезали часы/зп.

Во-вторых, у нас очень сильно разнится ситуация в разных сферах. В одних профессиях жуткий кадровый голод, в других — перебор специалистов. Поэтому среднее выглядит странно.

Разобрались. Теперь дальше. Какие есть тренды на текущем рынке:

💡 Приглашать людей на подработки и частичную занятость. Некоторые работодатели ещё прочухали возможность и стали собирать себе таким образом кадровый резерв. Вы пару раз звали человека на подмогу в пиковые часы, потом у вас освободилась полноценная позиция в штат, и вы зовёте его, потому что он уже проверенный и адекватный.

💡 Брать людей без опыта, переобучать специалистов. Авито говорят, что, по их данным, рынок стал меньше этого бояться.

💡 Усиливать ценностное предложение и HR-бренд (здесь должен быть мем про кулер). Бизнес понимает, что на работу должно быть приятно ходить, и просто деньгами надолго хорошего спеца не удержишь. Поэтому стали активнее рассказывать о своих командах и ценностях.

Что вам делать с этой информацией: подумайте, подходит ли вам что-то из этих идей. Возможно, пора посмотреть правде в глаза и понять, что вам дешевле и легче обучить человека без опыта. Или стоит поставить вашему HR цель по созданию ценностного предложения для оффера. В общем, покрутите-подумайте, что из этого может вас усилить сейчас.

Ловите потрясающий лайфхак от спикеров из «Пиццафабрика».

Есть оч классный и эффективный инструмент чек-листов. Чек-лист вам помогает не держать в голове последовательность действий и не терять важные элементы системы.

В ресторанке чек-листы используются активно. Открыть смену, закрыть смену, проверить то-это… Да и в любой операционке это есть.

Чуваки сделали чек-листы через Алису. Колонка на кухне в определенное время спрашивает, сделано ли действие. Типа «начали ли готовить заготовки?». И собирает ответ: да или нет.

Стоит дешево, запускается быстро, работает как часы)))

Восторг! Забирайте.