Мой первый опыт руководства на меня вылили резко и внезапно (хотела написать, что как холодной водой окатили, но, честно, было скорее похоже на холодное говно) — первое время приходилось выплывать из него самостоятельно. Я не понимала, как ставить задачи, как принимать результат, много замыкала на себе и безумно уставала. Тогда в потоке отчаяния я дошла до HR-команды, которая записала меня на разные обучения для начинающих бигбоссов.

Первое обучение я запомнила хорошо, потому что там мне в первые пять минут дали Инструмент. Инструмент можно было прикладывать прям сразу на мои текущие проблемы и, как подорожник, он снял первые симптомы и дал мне возможность вывозить и разбираться дальше. Я до сих пор нежно его люблю и всем про него рассказываю.

Сегодня я несу это ценное знание вам. Итак, перед нами модель Херси-Бланшара.

Почитать подробно про то, что это и как работает, можно в прекрасном посте моей коллеги Насти. Там ни убавить, ни прибавить. И с примерами.

Я дополню этот пост своим основным выводом — подбирать стиль руководства нужно каждый раз, когда у вас появляется новая комбинация «сотрудник-задача». Не просто свой уровень погружения для каждого сотрудника, а именно для каждой задачи каждого сотрудника.

У меня тогда было мнение, что если сотрудник джун — то ты везде сидишь с ним рядом, держишь за ручку и объясняешь пошагово, чё ему делать. А если у тебя уже специалист более синьорный, то ты просто кидаешь в него задачи, и он сам разбирается. Оказалось, что это не всегда так работает. И вообще, делегирование не чёрно-белое, и между «держать за ручку» и «кинуть и забыть» есть ещё несколько промежуточных стадий.

Читайте пост Насти, забирайте там в комментариях чек-лист и радуйтесь жизни. Этот велосипед вам изобретать не придётся — эту работу уже сделали за вас другие умные люди Пол Херси и Кен Бланшар. Вам нужно ей только насладиться.