Механика Эволюции Бизнеса

Привет, дорогие.
Выпал на некоторое время - довольно динамичными выдались первые два месяца осени. Однако, кое-какие наблюдения и мысли я все же подсобрал.

#менеджмент #лидерство #бизнесархитектура #оргдизайн

Кто такой бизнес-архитектор и при чем тут T2M?

Есть мнение, что скорость поставки более не интересует компании - все более или менее научились поставлять ценность быстро. Но лично я все ещё слышу запрос "хочется полечить скорость поставки ценности и повысить её предсказуемость", в частности починить Time 2 Market (T2M). А если не слышу, то вижу во многих продуктах и организациях, мягко говоря, проблему в этом месте.

Вопрос по-прежнему актуален для очень многих, крупные игроки рынка, при этом, не исключение. Многие понимают необходимость поставлять ценность на рынок быстро, особенно в IT индустрии.

Разбираясь в причинах слишком долгой поставки и высокого уровня непредсказуемости, чаще всего нахожу примерно следующее в разных комбинациях:

✅ Команды зачастую превращаются в ждунов, потому что ждут согласований, принятия решений, разработки от соседних команд и т.п.;

✅ Объем синхронизации со смежными подразделениями, командами просто зашкаливает. Ну очень много кого надо объединить, с кем договориться, убедить, "продать", пнуть, проэскалировать и пр.;

✅ В попытке спасти и соорганизовать все это, пачками нанимаются проектные менеджеры.
Проектные менеджеры - скорее проектные администраторы и синхронизаторы, не наделенные полномочиями и правом принятия решений, а потому ещё и непрерывные согласователи;

✅ Рядом с проектными менеджерами нанимаются продуктовые менеджеры (ну конечно, мы же продукты делаем). У продуктовых и проектных менеджеров извечный конфликт ролей и перекидывание известных продуктов жизнедеятельности через забор;

✅ Одни и те же люди - и разработчики и менеджеры - задействованы в нескольких проектах. Объем информации, которым необходимо управлять, разрывает людям контекст и зашкаливает, вызывая довольно нехилую когнитивную нагрузку;

✅ Приоритетность проектов одинаковая - "все важно, делайте все хорошо и во время".

Как вы понимаете, список не исчерпывающий, но наиболее часто встречающийся.

🤨 Организационное устройство буквально мешает продуктам поставлять быстро, предсказуемо и качественно. 😮

Топы просто догружают людьми и новыми менеджерами те функциональные колодцы, которые "исторически сложились". Системы, и так работавшие ранее с немалой степенью энтропии, от "доливания" в них новых людей только масштабируют хаос.
В конечном итоге, говорить об эффективной управляемости таких систем весьма трудно.

По моим наблюдениям, топы довольно редко озадачиваются вопросом организационного устройства - бизнес-архитектурой. Парадокс ситуации, тем не менее в том, что хотят они того или нет, какая-то бизнес-архитектура получается. Сознательно или бессознательно, но они её строят.

❔ Какие возможности и способности системы мне необходимы, чтобы достигать целей и реализовать стратегию?

❔ Если мне нужны такие организационные возможности и способности, как должна быть устроена моя система?

❔ То, как она устроена сейчас, даёт мне необходимые возможности и способности?

❔ Не мешает ли нынешний оргдизайн достигать поставленных целей?

Это важнейшие вопросы, которыми топы должны задаваться. Но в реальности они начинают задаваться ими, как правило, лишь "оказавшись на краю" или осознав, что как раньше дальше нельзя, или поняв, что болит так сильно, что сил больше нет.

Резюме.
Тема оргдизайна пока по-прежнему остаётся одним из самых сильных провалов в компетенциях современного топ-менеджмента. Да и не так страшно отсутствие глубоких знаний в этой предметной области. Куда тревожнее, что часто не понимают даже, что уже начинает болеть, к чему это может привести и не признают, что пора звать доктора, пока "пациент ещё скорее жив".

Будьте внимательны к системам, которые создаёте и не забывайте, что если вы управляете ей, то именно вы её бизнес-архитектор и никто иной. От того как вы её строите или не строите будет зависеть как она "едет" или "не едет".

Всем гармоничных и сбалансированных систем! 🙌🙏

#процессывертелись #хаос #менеджмент #лидерство

Неприглядная правда о менеджерах

- А давайте запромоутим того парня ...?

Очень часто приходится наблюдать в бизнесе супер-распространенный паттерн:
- Во, хороший парень работает, бодрый ответственный, давайте его запромоутим - сделаем начальником отдела, тимлидом, руководителем (подставьте свое).

А что в итоге?

Мы теряем хорошего разработчика, продажника, маркетолога, инженера (например) и получаем плохого менеджера. 💁‍♂️🫣

И в общем можно было бы здесь закончить. Смотрящие увидят, слушающие - услышат. 👀👂

Но я был бы не я, если бы так легко сдался... 😎

Выбор руководителя из числа экспертов настолько частое явление, что грустно. Ну вот не факт, что классный эксперт способен руководить. Некоторые из нас никак не могут осознать, что управление командой, бизнесом, продуктом - это и есть та самая предметная область, в которой нанимаемый человек должен быть профессионалом. Хорошо конечно (например в ИТ), когда  для менеджера язык подчиненных не является птичьим, но в целом это компенсируется. Грамотный менеджер сможет разобраться на нужном ему уровне в предметной области и говорить на одном языке.

Важно осознать, что менеджеров необходимо готовить! И желательно вкусно! Иначе они "не съедобные" . 😁

Даже если вы наметили жертву бедолагу, которого хотите двигать в управление, задумайтесь о том, как именно его необходимо прокачать и каких навыков ему не достает. Что он понимает, знает, практикует про построение процессов, про операционное и пр. управление, целеполагание, про групповые динамики и работу с командой, про эмоциональный интеллект, современные методы менеджмента и т.п. Насколько обширен его кругозор? И если всего этого нет, то может не надо?

Ну уж если очень хочется развивать человека, то хорошо бы с ним наверняка выяснить, точно ли ему туда надо и дальше заведомо развивать его туда и готовить к роли.

Но и это не главное.
Самое главное - задайтесь вопросами: "Что именно не знаю про управление я сам? Где я вижу крутого менеджера в качестве ролевой модели?" Сходите и спросите, что знает он и где и что прокачивал он? Что ему помогает в управлении?

Зачем?

Все просто - статистически, скорее всего, вы относитесь к тем 80% процентам самородков, которые пришли в менеджмент таким же путем, как и намеченная вами жертва. И у вас могут быть большие провалы в разных областях знаний и навыков. Вы, при том, можете об этом даже не знать. И даже многолетнего опыта бывает не достаточно.
Если вы не читаете, не обучаетесь, не рефлексируете, не работаете с крутым наставником/ментором, не задаетесь постоянно вопросами об адекватности вашего управления, скорее всего, даже благодаря вашим талантам, вы добрались максимум до среднего уровня.

1️⃣ Ключевой инсайт 1:
Если вы не видите под собой профессиональных менеджеров, дело скорее всего в вас - в том, кто их нанимал.

2️⃣ Ключевой инсайт 2:
Если ваши менеджеры вас устраивают, то статистически вы, скорее всего, не дотягиваете до того уровня, чтобы понять и осознать, что они слабы.

🔤🔤
Не обижайтесь на юродивого. Мне вас на рефлексию сподвигнуть надо. 😜
А справедливости ради нужно сказать и то, что те менеджеры, о которых я написал, и блоги то подобные зачастую не читают.

Так... Ну-ка не расслабляться!

#пятьпороковкоманд
#ленсиони
#лечениепороковкоманд

👨‍⚕️Про лечение пяти пороков команд 👩‍⚕️

Друзья, привет.
Ранее я рассказал вам о пяти пороках команды и обещал, что расскажу как работать с ними.
Ниже приведены рекомендации и практики, которые могут быть полезны в работе с дисфункциями (нумерация соответствует порокам).

1️⃣ Развивайте доверие:

✅ Начните с создания атмосферы безопасности и открытости;
✅ Поощряйте личные взаимодействия в команде;
✅ Делитесь как лидер своими уязвимостями, демонстрируйте, что вы тоже человек;
✅ Начните с себя! Задайте себе вопрос о том, что вы делаете для подрыва доверия? А что для его укрепления?

Практики: ретроспектива, бар, обмен личными историями и контекстами, фасилитация, пример лидера через ролевую модель.

2️⃣ Создавайте условия для конструктивного конфликта:

✅ Стимулируйте открытые обсуждения и не избегайте разногласий;
✅ Установите правила (соглашения), которые помогут конфликтам быть конструктивными и продуктивными, а не деструктивными;
✅ Поработайте со скучными совещаниями - сделайте их более содержательными и дельными;
✅ Дайте команде понять, что иметь альтернативное конструктивное мнение можно.

Практики: фасилитация, командные соглашения, результативные планерки и совещания, командный коучинг.

3️⃣ Обеспечьте приверженность:

✅ Научитесь быстро принимать и выполнять решения в команде;
✅ Четко определите цели и убедитесь, что все участники команды понимают и принимают участие в принятии решений;
✅ Поддерживайте открытость в обсуждении возможностей и рисков;
✅ Не наказывайтие за ошибки, а развивайте на уровне команды привычку рефлексии и извлечения уроков;
✅ Поддерживайте ответственность.

Практики: целеполагание, OKR, ретроспектива, фасилитиация, командный коучинг, лидерство, личный пример через ролевую модель, публичное поощрение

4️⃣ Культивируйте требовательность к профессионализму и компетентности:

✅ Установите четкие ожидания и отслеживайте их выполнение;
✅ Создайте культуру, в которой все члены команды чувствуют ответственность за общие цели;
✅ Поощряйте команду давать и принимать конструктивную критику и обратную связь;
✅ Поощряйте взаимопомощь и выручку.

Практики: командные соглашения, фасилитация, лидерство, обратная связь, целеполагание/OKR, ИПР, повышение квалификации.

5️⃣ Культивируйте стремление к результатам:

✅ Фокус на результатах;
✅ Определите ключевые показатели успеха и отслеживайте их;
✅ Регулярно обсуждайте прогресс и подчеркивайте важность достижения общих целей;
✅ Совместно празднуйте коллективные победы;
✅ Стимулируйте организационные изменения.

Практики: целеполагание/OKR, фокусировка, командный коучинг, трекинг, ретроспектива, фасилитация, публичное поощрение.

Важно отметить, что некоторые рекомендации можно раскрывать бесконечно. Я бы предложил к ним относиться как к областям, которые необходимо дополнительно прокапывать и докачивать, если у вас там нет необходимых знаний и навыков.

Если вы наблюдаете в своей команде все пять пороков - бежать и лечить все сразу нет смысла. Начните снизу пирамиды и постепенно поднимайтесь по иерархии вверх, устраняя пороки один за другим. "Лечение" пятого уровня, не разобравшись с первыми, может не дать вам никакого положительного результата. Пирамида пяти пороков имеет накопительный эффект - так что игнорировать первые шаги не стоит.

Глубокого вам доверия в ваших командах! 🙌

#премудростибывалых
#цитата

"Мы не делаем прибыль с наших клиентов. Мы зарабатываем их доверие, а это приводит к прибыли."

© Джефф Безос

P. S. Очень связанная мысль с предыдущим постом про пять пороков команд. На деле, прежде чем завоевывать чьё-либо доверие, для начала его хорошо бы прокачать у себя в компании. Компании и продукты, сумевшие повысить уровень доверия внутри, получают ключи к доверию клиентов.
На поверку, выглядит так, что повышение доверия и открытости ведет не только к повышению комфорта работы в команде, но ещё и экономически выгодно. 🤷‍♂😉

#команда
#достижениерезультатов
#ленсиони
#разобралсяирассказал

- Все бы вам на бегу, по-быстрому и наспех, - сказал Саша и написал лонгрид. 😜

Сегодня поговорим о команде и командном взаимодействии.

Волею судеб, мне довелось повидать и поработать с множеством команд. При том, как с командами топов, так и с командами продуктов и сервисов. Мое личное наблюдение говорит о том, что ключевые групповые динамики между ними не так уж и различны, а общего больше, чем изначально кажется.

Однажды, я наткнулся на книгу, которая максимально наложилась на полученный мной опыт.
Немного разберу для вас книгу "Пять пороков команды" Патрика Ленсиони, где автор анализирует основные проблемы, мешающие команде эффективно работать и достигать высоких результатов. Труд Патрика основан на его многолетнем опыте работы с различными командами и наблюдениях за ними. Прекрасно обобщает основные симптомы и проблемы встречающиеся в них.

Итак...

Ленсиони выделяет пять основных дисфункций, которые могут подрывать работу команды. Все они схематично и в иерархии собраны на приведенной иллюстрации.

1⃣ Первый порок — это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

2⃣ Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

3⃣ Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды — необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

4⃣ Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим — четвертый порок команды. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело».

5⃣ Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока. Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

Отсюда видим, как недоверие в команде влияет на достижение результатов.

На картинке, помимо дисфункций, отображены следствия и симптоматика каждого из уровней. Слева на картинке собраны дисфункции (или они же ключевые причины), а справа - то, к чему эти причины чаще всего приводят.

Попробуем разобрать цепь ещё и с их участием:

😮 Взаимное недоверие приводит к ощущению членами команды уязвимости.

😲 Уязвимость ведёт к тому, что в команде стремятся уходить от конфликтов. Так что если в вашей команде их нет, задумайтесь, о чем на самом деле это говорит? Уход от конфликтов порождает молчаливое согласие. Встречали?

🤨 Через молчаливое согласие путь лежит к необязательности, а та значительно повышает в команде и без того (как правило) высокий уровень неопределенности, неоднозначности и двусмысленности (ориг. - ambiguity).

😟 Неоднозначность и необязательность ведут к нетребовательности, а та значительно снижает наши стандарты.

😖 Низкий стандарт и нетребовательность друг к другу порождают безразличие к результату. Процесс превалирует над смыслами и результатами. В финальной точке наблюдаем эгоцентричность и карьеризм.

- Ну, признали мы себя, - скажете вы. А делать то что?
- Лечить поочередно в той же иерархии, как дисфункции расставлены.

Не все сразу и не в одной статье. Человек вон книгу целую написал. О рекомендациях и противоядиях поговорим в следующей статье. 😉

#принятиерешений
#скорость

А замечали, как в некоторых компаниях медленно принимаются решения, оттягивается неизбежное и пр.? Я такой эффект называю "толерантность к скорости развития бизнеса" (ТСРБ) - это политкорректная версия. Ниже будет народная. 😬

Конечно есть области, где торопиться не надо, надо взвесить, обдумать и действовать. Но есть компании, в которых очень долго принимают решение, потом долго запрягают и еще медленнее едут. Принятое решение реализуется настолько медленно, что зевать хочется.

Однако, статистически (но это оказывается не таким уж и очевидным) нам выгоднее быстро принимать решения, быстро реализовывать, быстро ошибаться, быстро извлекать выводы и снова принимать решения и т.д. Если ошибки неизбежны мы все равно их совершим, поэтому выгоднее их совершить как можно быстрее и скорректировать путь.

Есть мощные предприниматели, которые принимают крупные решения на миллиарды очень быстро. Раньше мне было не очень понятно, как они так быстро могут принимать подобные решения.🤔 Однако, со временем (однажды настал такой прекрасный день), я осознал, что ребята усвоили и натренировали для себя навык быстрых принятий решений и скорой их реализации. При том настолько натренировали, что решения на миллиарды теперь для них не особенно сложнее, чем все предыдущие решения.

Отсюда у меня родились два моих внутренних инсайта выраженных в принципах и ключевых выводах про рост и развитие бизнеса:

1. Херня неизбежна, она все равно случится.
Не надо боятся херни, с ней надо работать. Это означает, что мы все равно ее будем делать! И далеко не все наши решения будут идеальны. Со временем, наделав херни, мы повышаем качество принимаемых решений и лучше тренировать этот навык на ранних стадиях, когда херня, еще не очень дорого обходится.

2. Делать херню быстрее - лучше, чем делать херню медленно!

Так вот, я обещал дать другую версию политкорректного термина "толерантность к скорости развития бизнеса" (ТСРБ).
Звучит иначе он так: "толерантность к скорости совершения херни" (ТССХ).

Быстрой вам херни, друзья! 😂😜

#эксперимент
#квадрантзнаний

Ребята, привет. 🙌
Хочу провести эксперимент.😉

Заметил за собой и вообще в целом следующее:
👉 На описание некоторых глубоких концепций требуется довольно много времени, с которым у меня сейчас довольно туго.
👉 Короткий текст поста съедает смыслы и зачастую не способен раскрыть всей сути. Не все темы можно раскрыть в коротких постах.
👉 Когда рассказываю тему кому-то и в живом диалоге с живым компаньоном, тему удается раскрыть лучше.

Есть предложение начать серию диалогов/воркшопов на различные темы. Но для начала нужно проверить гипотезу и провести эксперимент, перед масштабированием.

Приглашаю желающих на бесплатный online воркшоп - послушать, пообщаться на тему "Квадрант знаний" и о том, как эту, казалось бы, философскую концепцию можно применять на практике.
В первой части - я дам базу и основу идеи - про что это...;
Во второй - поговорим по теме воркшопа и о других волнующих вас вещах.

Следующие шаги:
1. По вашим реакциям (эмодзи и/или комментам) на этот пост, мне будет понятно, есть ли интерес к формату.
2. Выберем вместе с вами дату и время проведения первого воркшопа.
3. В случае интереса, сделаю практику проведения воркшопов регулярной.

Жми эмодзи. 😜
P.S. Нажимая эмодзи вы проголосуете на за конкретный воркшоп, а за формат - т.е. серию тематических воркшопов.

#ученикучитель #менеджерыспопкорном
#управлениеизменениями

"Отношения между руководителем и подчиненным равнозначны отношениям между учителем и учеником", – утверждал Деминг. Учитель ставит цели, ученик к ним стремится. Ученик знает, что добился успеха, потому что ему об этом сообщил учитель. К 10 годам дети уже понимают, что нужно, чтобы преуспеть в учебе и заслужить похвалу учителя. Этот урок они усваивают на всю жизнь и по этому принципу строят карьеру: стремятся угодить начальству, но не в состоянии улучшить систему обслуживания клиентов."

©Питер Сенге, "Пятая дисциплина".

Вынужден согласиться. Зачастую поведение людей, особенно в больших организациях, выглядит похожим образом. Вместо того, чтобы делать прорывы и принимать смелые решения, идущие на пользу бизнесу, большинство предпочитает совершать действия, одобряемые руководством и не рисковать. Короче говоря, просто быть удобными. А ещё я вижу, как такого разлива менеджеры поднимаются по карьерной лестнице и, на самом деле, серьёзных результатов поставлять не умеют. Нет смелости видения, нет понимания систем, не прокачаны навыки достижения результатов, нет предпринимательской амбиции, не прокачана аргументация. Нанимать иных, они конечно тоже не умеют. Соответственно чем они выше находятся, тем больше под ними аналогичных (нанимаемых ими) менеджеров.
Не всегда, но обычно, такие менеджеры сильно не навредят вашей компании, но и не приведут её к высотам. И если вдруг компания начинает "идти ко дну", могут стать суровым балластом и, скорее всего, не окажутся источником спасения, зато к ним всегда можно сходить за попкорном. 😬

Выбирайте правильных для вас людей. 😉

#премудростибывалых
#цитата

"Лучший способ предсказать будущее – создать его."

©Питер Друкер

P.S. И история знает таких. Именно эти мечтатели преобразовывают нашу жизнь и делают её такой, как мечтают.
Потому часто и говорю: "Если вы не имеете своих целей, это не значит, что целей нет. Просто вы работаете на чьи-то чужие". 🤷‍♂😁

#премудростибывалых
#цитата

"Неудачи – это просто возможности начать снова, только с более мудрым опытом."

©Генри Форд

P.S. По ходу парень уже тогда что-то знал и понимал про гипотезы 😁 и про их проверку, но держался как кремень и не кололся. 😜

#процессывертелись #поискточекроста #осмысленность

Доброго утра всем!

Помню, помню, что обещал про квадрант знаний дать контент. Доберусь.
Большой объем изменений в жизни отвлек и без того не очень обильное внимание к каналу. Исправлюсь.

Одна команда, с которой работаю в трекинге спросила меня:
- Думаешь нормально фокусироваться на гипотезах, точках роста и активно расти, не выстроив предварительно в бизнесе все как надо? Процессы там и все такое... Не посыпется?

И я, таки, озвучил им моё мнение. А оно таково:

Это более, чем нормально, по моему мнению.
Я большой поклонник подхода БЧЖ (бизнес через жопу, кто не в курсе). Главным образом этот принцип гласит - сначала продай, потом сделай.

Развернем две ситуации:

1⃣ Вот вы подготовили ваш супер космолет бороздить просторы вселенной - набрали людей, построили процессы, прописали регламенты, наладили производство. Идёте в рынок продавать, а ваш продукт на хер 🤬 никому не нужен.
И кому тогда уперлись ваши процессы, регламенты и пр.?
- Но так же не всегда бывает, - скажете вы.
- Ну конечно не всегда, - лукаво улыбнусь я. - Кому-то повезет больше и он попадёт в малочисленную статистику выживших.

2⃣ А теперь, вы ищите точки роста и активно проверяете гипотезы, буквально из говна и палок, одну за другой, заставляя тем самым статистику работать на себя. С высокой степенью вероятности находите "ту самую" гипотезу, или несколько, получаете первые деньги, подтверждаете экономическую целесообразность масштабирования и делаете в сторону развития ровно то, что уже подтвердилось и требуется. Выстраиваете те процессы и производство, которые необходимы для масштабирования.

Ну и ещё заплюсуем сюда два таких немаловажных командных аспекта:
* авторизация результата;
* мотивация.

Что с ними будет происходить в первом и втором кейсах?
Ну вы меня поняли...

Осмысленных действий и бизнесов вам. 🙌🤗

#премудростибывалых
#цитата

"Ваша мечта должна быть больше, чем ваш страх."

© Альфред Пенни
😁

P.S. Часто тестирую свой путь на правильность (для меня) через подобную штуку: если страшно, но очень хочется - мне туда надо.
Здравый смысл не оставляем... Ясное дело, не всегда и не во всех ситуациях применимо. Я применяю, когда нужно принять большие, иногда стратегические (для себя лично) решения.

#премудростибывалых
#цитата

"Ваше время ограничено, не тратьте его, живя чужой жизнью."

© Стив Джобс

P. S. Мы часто ведём себя так, будто мы вечные и позволяем себе жечь ткань нашей жизни - время на всякую чушь. А ещё думаем, что другие знают как и что лучше. Бред. Никто ничего не знает. И есть часть работы, которую тебе придётся проделать - определить свои ценности и цели. Иначе они будут чужими. 🤷‍♂ Свято место...

#премудростибывалых
#цитата

"Знание без практики — это просто информация"

©Кто-то из умных... Говорят, авторство принадлежит Энштейну. Но это не точно.

P.S. Собственно, это в большей степени о том, что само по себе знание не так ценно. Ценным в ваших устах и руках оно становится, когда вы испробовали его на практике. Когда вы чему-то обучились - это вы просто получили информацию. А когда и пробовали на своей шкуре и что-то получилось, а что-то нет, всплыли новые вопросы - тогда вы получили контакт с реальностью. Буквально прошли несколько разных стадий по квадранту знаний.

#формулаизменений
#управлениеизменениями

Ваш покорный слуга прожил эту формулу на собственной шкуре и неоднократно. При том отрабатывает она одинаково хорошо и в корпорациях и в небольших стартапах.

Суть формулы с разных сторон можно изложить такими несколькими краткими тезисами:

✅ Если всем все нормально, изменения обречены на провал. Сопротивлений не преодолеть.

✅ Всякий раз, когда запускаются изменения, выясняй, кто хозяин неудовлетворённости. Если хозяина найти невозможно - изменения обречены. Сопротивление системы задушит их.

✅ Если масштаб изменений и масштаб хозяина неудовлетворённости не совпали - быть беде. Перемещайся на следующие уровни и ищи реального хозяина.

✅ Хозяин неудовлетворённости - и есть реальный спонсор изменений. Если у него недостаточно болит, лучше не начинать.

✅ Хозяин неудовлетворённости и хозяин видения будущего должен быть одним лицом, это всё - спонсор изменений.

✅ Даже если найден хозяин неудовлетворённости, он достаточного масштаба и он же хозяин видения нового будущего и если ответом выделены слишком сложные и/или замороченные и/или непонятные и/или слишком дорогие первые шаги, благая цель будет похоронена заживо.

✅ Зачем нужен хозяин неудовлетворённости и видения? Он и будет помогать преодолевать сопротивления системы. Это его воля и сила пояснять и аргументировать системе необходимость перемен. Он должен быть вовлечен в процесс изменений и доносить свою неудовлетворенность и видение. Если масштаб требуемых изменений и масштаб спонсора не совпали, система его не услышит.

Управляйте изменениями эффективно. 😉

#премудростибывалых
#цитата

"Наибольшие опасности в бизнесе – те, которые вы не видите."

© Роберт Кийосаки

P. S. Если сильно подумать, так и есть. Мой любымый квадрат знаний во весь рост проявлен в этой цитате, а именно его часть: "я не знаю, что я не знаю".

#ростбиснеса #хаос #фокусировка

Многие компании думают, что рост бизнеса = рост штата.

- Мы масштабируемся! - Гордо сообщают мне.
- И в чем это выражается? - Осторожно уточняю я...

Или...

- Вот сейчас мы увеличим команду и как начнём расти!

В большинстве случаев, это ошибочный тезис. И что действительно способно вырастить количество людей в вашем продукте или компании, так это объем хаоса.

По моему мнению, команда подлежит увеличению только тогда, когда установлены линейные связи роста бизнеса с ростом численности людей, когда это эксперименты с компетенцией, которой у вас ранее не было или когда это помогает снижать или исключать риски.

На деле, большинство не знают даже свою точку безубыточности. Крайне плохо работают с метриками бизнеса и плохо понимают, что реально влияет на рост.

👉 Понимаете ли вы как количество людей в вашем бизнесе влияют на рост?
👉 Установлена ли закономерность и связь?
👉 Подтверждено ли это эмпирически?
👉 Какой эксперимент вы провели, чтобы это увидеть и подтвердить на метриках?

Вот основные вопросы, которые хорошо бы себе задать, прежде, чем наращивать штат.

На деле, решение о количестве штата принимается на основе количества задач, которое лежит на команде и с которым она не справляется. Но реальность говорит о том, что ресурсы всегда будут ограничены. Задачи и "хотелки" будут только прибавляться. Работы всегда будет больше наших возможностей. Отсюда вытекает, что необходимость выделять, выбирать и делать главное становится нашим основным навыком. 🤌☝️

Соответственно, при минимально необходимом количестве людей, на самом деле, мы можем делать крутые результаты. Все искусство заключается в этом самом волшебном "выбирать самое главное и фокусироваться на нем". Однако, если копнуть глубже, то никакое это не искусство, а вполне осваиваемые знания и навыки. Но очень часто, вместо того, чтобы прокачивать эту не самую тривиальную часть, менеджмент предпочитает делать "заливное из людей", масштабируя лишь хаос и стоимость команды.

Эффективных вам решений. 🙏🙌

Сегодня о системах и их устройстве.

Страх сложных систем приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям.

©Илияху Голдратт

И это гениально!

Почти все компании наступают в эту лужу и предпочитают руководствоваться принципом "Разделяй и властвуй". Особенно часто и красноречиво это проявляется в корпорациях.

Парадокс в том, что нарезание мелким фаршем отделов и подразделений делает систему, на самом деле, ещё запутаннее и сложнее, а транзакционные издержки на поддержание коммуникаций и взаимодействие порой зашкаливают.

Если в такой системе попытаемся посчитать P&L продукта, то с большой вероятностью испытаем много боли и страданий, потратим массу времени, а результат будет весьма сомнительным.

В такой мелконашинкованной системе (с кучей отделов по компетенциям) концы отлично прячутся в воду, KPI's прекрасно зеленятся, а бизнес результаты запросто могут оставлять желать лучшего.

Что делать?
Если упрощённо - собирать команды вокруг поставки ценности (Value Stream), а не по компетенциям (отдел кодеров, отдел тестеров, отдел аналитиков и пр.).

И раньше я думал, что такой подход уместен только в IT. Теперь я думаю иначе - не только. 😁

#мысливеликих #оргдизайн

Недавно сходил в гости на подкаст к замечательному Константину Тарасову.
Костя - трекер, консультант по управлению изменениями, автор телеграм канала "Лаборатория трекинга" и подкаста о трекинге и росте бизнеса на YouTube.
Поговорили с Костей:
👀 об отличиях развития продуктов в корпорациях и стартапах,
👀 о фичефабриках,
о том, что побуждает команды и владельцев продуктов просто "пилить" фичи и не влиять при этом на рост бизнеса,
👀 об оргдизайне,
👀 целеполагании
👀 и многом другом, что влияет на развитие и рост продуктов и бизнеса.

Ссылки:
Подкаст с нашей беседой на YouTube
Костин ТГ канал "Лаборатория Трекинга"

#вгостях