Елена Назарова / Digital. Люди. Книги

Сейчас все обсуждают волну сокращений. Многие списывают на ИИ: мол, роботы пришли и заменили людей. На мой взгляд, дело не только и не столько в этом.

Просто штаты были изначально раздуты. А сейчас бизнес наконец-то занялся систематизацией.

Раньше это работало так. Собственник думает: «У меня бардак, куча ошибок, сроки плывут — надо взять еще двух контролеров и одного администратора».
— «А что они будут делать?»
Ответ: «Следить, сверять, перепроверять, чтобы не накосячили».

И так появляется новый менеджер менеджеров.

Такая логика приводит к тому, что штат раздувается, а прибыль стоит на месте. Потому что вы платите людям зарплату за работу, которую должна делать автоматизация.

Я считаю, что человек — это про нестандартные ситуации, общее управление и вопросы, где нужно поразмыслить. Склады, учет, контроль качества и прогнозирование — это зона кода. Если вы нанимаете людей для того, чтобы они выполняли функции роботов (сверяли таблички, вбивали данные, пересчитывали товар), вы платите дважды: прямой фонд оплаты труда и косвенные потери от человеческого фактора. Ошибки, задержки, больничные.

За 6 лет не видела ни одного бизнеса, где «еще один контролер» решил бы системную проблему. Решает только перекладывание рутины на нормальную ИТ-систему.

Идеальный пример — один из наших кейсов с разработкой ПО АВИСК. К нам пришёл заказчик — крупная сеть ресторанов — с классической историей: штат есть, а прозрачности нет.

Как работали раньше? Учет движения продуктов (от прихода мяса до готовой котлеты) велся в блокнотах и бумажках. Потери веса при разморозке, перемещения между цехами, превращение ингредиентов в полуфабрикаты — всё это было «черным ящиком». Чтобы как-то контролировать ситуацию, в штат добавляли людей, которые должны были перепроверять эти же бумажки, но системной проблемы это не решало.

Мы предложили не «еще одного контролера», а автоматизацию. Вместе с заказчиком оцифровали все этапы: от приходных накладных до инвентаризации. Создали два интерфейса: глубокий (для бухгалтера и управляющего) и простой планшетный (для повара, где всё работает буквально в несколько касаний). Повар фиксирует этапы, система запоминает каждую партию с уникальным номером, позволяя отследить, превратился ли кусок мяса в стейк или «потерял» вес при разморозке.

Результат порадовал. Мы не просто убрали рутину и сделали учет прозрачным, нам удалось сократить списания на порчу до 2%, убрать до 98% бумажной работы и высвободить 288+ часов на кухне.

Этот кейс подтверждает простую мысль: система ценнее, чем лишний сотрудник.

Когда бизнес перестает «затыкать дыры» людьми и начинает выстраивать архитектуру процессов через ИТ, исчезает необходимость держать штат ради «перепроверки табличек». Сотрудники наконец-то занимаются тем, для чего нужны люди: клиентским сервисом, развитием и нестандартными задачами. А роботизированный учет, инвентаризация и контроль качества остаются зоной кода.

Как у вас в бизнесе: пытаетесь закрывать проблемы людьми или переводите рутину в автоматизацию?

Простая разработка заканчивается. И, кажется, это уже не прогноз, а факт.

Это особенно заметно, когда смотришь на входящие запросы и на то, что мы в итоге берём в работу, потому что классические истории уровня «сделать сайт», «собрать приложение», «написать сервис» никуда не делись, они по-прежнему приходят, но мы всё чаще в них не выигрываем, и дело тут вообще не в том, что мы чего-то не умеем или делаем хуже — просто у нас изначально другая модель, у нас сильная команда, мы не собираем решения на шаблонах, не «вайбкодим», не ускоряемся за счёт упрощения там, где это потом выстрелит в продакшене, и в итоге по цене мы там просто не бьёмся с теми, кто живёт в другой логике.

И в какой-то момент становится очевидно, что это даже не проблема, а скорее маркер того, что рынок начал расслаиваться.

Потому что если посмотреть на проекты, которые мы действительно делаем, там уже давно нет ничего «простого» — это почти всегда сложные интеграции, часто с оборудованием, это архитектура, которую нужно не просто придумать, а потом ещё и защитить перед заказчиком и внедрить в его реальность, это истории, где команда разбирается в процессах на месте, живёт внутри чужой инфраструктуры и по сути становится частью системы, а не внешним исполнителем.

Теперь я по-другому смотрю на всю индустрию.

Потому что ощущение, что та самая «простая разработка командами», на которой во многом строился аутсорс последние годы, постепенно заканчивается — уходит в другой сегмент, где всё быстрее, проще, дешевле, где достаточно небольшой команды из одного-двух человек, которые с помощью ИИ могут довольно быстро собрать рабочее решение, закрыть базовую задачу и пойти дальше.

И это нормальный рынок, он будет жить, возможно, даже расти, но это уже не тот аутсорс, про который мы говорим, когда обсуждаем сложные проекты и долгие отношения с клиентами.

Потому что аутсорс в классическом понимании — с командами, процессами, ответственностью — всё больше уходит туда, где начинается настоящая сложность, где есть интеграции, где есть зависимость от реального мира, от оборудования, от людей, где высокая цена ошибки и где нельзя «переделать потом», потому что «потом» может стоить очень дорого.

И если на это наложить всё, что сейчас происходит в промышленности, в цифровизации, в корпоративных IT-ландшафтах, становится понятно, почему заказчики всё меньше готовы покупать «разработку как услугу» и всё больше ждут внятного ответа на вопрос, какой именно результат они получат и как это повлияет на их бизнес.

И здесь, как мне кажется, происходит довольно жёсткий сдвиг.

Потому что чем сложнее становятся задачи, тем меньше там места для разговоров про технологии ради технологий и тем больше — для очень приземлённых вещей: денег, эффективности, рисков, устойчивости процессов.

И подрядчик в этой системе уже не может оставаться просто тем, кто «пишет код».

Он либо становится частью этой логики и берёт на себя кусок ответственности за результат, либо остаётся снаружи, в более простом и конкурентном сегменте, где всё решает скорость и цена.

И, честно, ощущение, что мы сейчас только в начале этого разделения, и дальше оно будет становиться всё заметнее.

Есть одна фраза, которая идеально описывает результат переговоров с крупными компаниями:
«Давайте продолжим обсуждать».

Перевожу: увидимся ещё раз через пару месяцев 🙂

В больших ИТ-проектах пресейл легко может длиться год. И это нормально. Потому что внутри компании решение должно пройти через всех: бизнес, ИТ, безопасность, финансы, закупки и ещё пару уровней руководства. Иногда за это время руководство вообще может поменяться — и всё начинается почти заново.

При этом движение вроде есть: встречи проходят, обсуждения идут, идеи уточняются. Просто происходит это в каком-то своём, очень медленном временном измерении.

Самое смешное, что продукт, который в итоге начинают делать, часто вообще не тот, который обсуждали в начале. Пока идут переговоры, заказчик лучше понимает свою задачу, появляются новые вводные — и проект постепенно трансформируется.

Раньше я думала:
«О, крупный клиент — сейчас всё быстро полетит».

Но практика показывает, что слова «крупный» и «сейчас» редко живут в одном предложении 😄

📚Кстати, похожую мысль хорошо описывает книга «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе»: в крупных компаниях самая сложная часть сделки — не сама продажа, а прохождение идеи через внутренние согласования.

Поэтому иногда лучший итог встречи — это:
«Ну что ж, договорились договариваться дальше».

Моё экспертное мнение вошло в февральский выпуск Индекса деловой активности ГлобалМедиа (PMI) — исследования, где собирают оценки предпринимателей и руководителей из разных отраслей.

В частности, комментарий опубликован в разделе «Февраль на IT-рынке: эксперты “ГлобалМедиа” рассказали об адаптации бизнеса».

В материале мы обсуждаем, как сейчас меняется ИТ-рынок:
— сокращение бюджетов на внедрение новых решений,
— осторожность компаний в инвестициях,
— усиление налоговой нагрузки,
— и необходимость для бизнеса быстрее адаптироваться к новым экономическим условиям.

Я поделилась своим взглядом на то, почему для ИТ-компаний 2026 год продолжает оставаться непростым и какие стратегии помогают сохранять устойчивость в условиях турбулентности.

Почитать исследование можно здесь:
🔗 https://www.globalmsk.ru/news/id/78994

Комментарий по IT-рынку:
🔗 https://www.globalmsk.ru/news/id/78961

И моя страница эксперта:
🔗 https://www.globalmsk.ru/person/id/14152

Всегда приятно быть частью отраслевой аналитики и делиться практическим взглядом бизнеса на происходящие изменения.

За последние пару месяцев я много разговаривала с собственниками агентств, разработчиками, продактами, читала англоязычные исследования, смотрела, что говорят руководители крупных IT-компаний. Пыталась понять: что ИИ реально сделает с аутсорс-моделью?

Картина получилась интересная. Мнений — много, и они довольно разные.

Одни говорят:
«Это пузырь. Хайп. Да, прикольно, но внедрение идёт медленно. В корпорациях всё упирается в безопасность, данные, процессы. Через год всё устаканится».

Другие уверены:
«Аутсорс никуда не денется. Бизнесу не нужен код — ему нужна ответственность. Никто не хочет разбираться в моделях, всем нужен подрядчик, который отвечает за результат».

Есть позиция пожёстче:
«Типовую разработку, фриланс-формат, “сделать лендинг/сервис/интеграцию” — снесёт. Производительность растёт. Порог входа падает. Всё, что продавалось как часы и руки, будет дешеветь».

Крупные игроки вообще говорят прагматично. Например, руководители глобальных IT-компаний прямо заявляют: внедрять ИИ нужно даже если это временно бьёт по выручке. Потому что вопрос уже не в краткосрочной марже, а в выживании модели. Консалтинг уровня McKinsey и Accenture массово строит практики по внедрению ИИ в процессы клиентов, как пересборку операционной модели.

А исследователи пишут одну и ту же мысль: важно не подключение ИИ как такового, а перепроектирование процессов и ролей вокруг него.

И вот что думаю я.

Это не пузырь.
И это не «конец аутсорса».

Это новая реальность.

Экономический кризис — временный. Ставки меняются. Налоги корректируются. Рынок адаптируется.
А вот рост производительности из-за ИИ — это структурная история. Она не откатится назад.

Если раньше клиент покупал команду из 10 человек, завтра он будет платить как за 3–4 — но ожидать тот же результат. Потому что новая норма производительности уже формируется.

Продавать людей и часы - будет тяжело.
Как по мне, можно будет продавать результат, скорость, снижение рисков. И тут ИИ должен стать усилителем.

Оптимизация штата (про которую сейчас твердят из каждого угла) — не стратегия. Это реакция. Кончится тем, что придется оптимизировать всех сотрудников 😁
Поясню: я не говорю, что это неправильно — просто я думаю, что это не решение проблемы, а временный шаг антикризисного управления.

А стратегия — это пересобрать:

— ценообразование,
— роли внутри команды (меньше «исполнителей по задаче», больше архитектуры и системности),
— процессы (ИИ внутри каждого этапа),
— позиционирование (мы не «делаем код», мы отвечаем за бизнес-результат).

Честно, я уже вижу, как вымываются фриланс-профессии, где ценность была в «сделать руками быстрее других». И это только начало.
Однако я думаю, что аутсорс-модель будет жить — но в другом формате.

Платить будут не за количество людей в команде, а за ответственность, архитектурное мышление, скорость достижения результата, способность маленькой сильной команды делать объём большой.

ИИ плотно войдёт в нашу жизнь. И бизнес-модели придётся перестраивать — всем, в той или иной степени.

Можно спорить о темпах.
Но игнорировать — уже нельзя 😒

Сегодня немного про деньги 🙂

Меня так «радуют» (в переносном смысле) посты, где пишут, что 2–3 млн в месяц в агентском бизнесе — это вообще несложно 🙂
Читаешь — и появляется лёгкий ироничный смех, ибо путь к этим цифрам обычно гораздо менее глянцевый, чем описывают.

После очередного такого поста я решила написать небольшую статью на Spark. Без сложных моделей и глубокого финансового анализа. Специально сделала её максимально простой и «зелёной» — чтобы дать верхнеуровневое понимание экономики маленькой студии.

Там — базовая математика: минимальная команда (даже слишком), УСН 6%, фиксированные расходы, один-два клиента. И главное — что в итоге остаётся у фаундера.

Также хочу отметить: если бы всё действительно было так просто, как иногда пишут, мы бы не видели довольно печальную статистику 2025 года.

Если смотреть на рынок в целом, я всё чаще вижу новости о закрытии компаний, проблемах с ликвидностью и общей осторожности бизнеса. По официальной статистике, в 2025 году количество ликвидаций юридических лиц в России выросло примерно до 233 тыс. — это на 15% больше, чем в 2024 году, и число закрытий превысило количество новых регистраций примерно на 26%. Фактически — минимум нового бизнеса за последние 14 лет. Плюс растёт количество банкротств в IT: за январь–ноябрь 2025 года около 630 IT-компаний начали процедуру банкротства (рост примерно на 28% год к году).

И на этом фоне особенно интересно посмотреть на реальные доходы фаундеров.

По результатам опроса одного из моих коллег: 27% зарабатывают до 200 тыс. в месяц, ещё 26% — от 200 до 400 тыс., а вот в диапазоне 1,2–2 млн — всего 4%. Это не «всё плохо». Это просто реальность.

В общем, если хочется чуть подробнее —

📍 Статья здесь:
https://spark.ru/user/262215/blog/307897/rozovie-ochki-agentskogo-biznesa-skolko-na-samom-dele-zarabativaet-faunder

И нет, я писала это не для того, чтобы отпугнуть всех потенциальных конкурентов, которые тоже хотят открыть IT-студию (честно-честно 😊). Просто я не люблю, когда людям показывают красивую картинку без обратной стороны.

📚 В тему — книга «Прибыль прежде всего» Майка Микаловица. Она очень хорошо отрезвляет и напоминает, что выручка — это не деньги владельца, а прибыль не появляется сама по себе. Её нужно проектировать.

Сегодня выступали на мероприятии TravelLine.

Меня пригласила моя подруга — она уже много лет работает в компании региональным менеджером по развитию бизнеса. И, как она правильно подметила со сцены, за наши встречи (а это, на секундочку, 18 лет дружбы!) мы всегда изо всех сил стараемся не говорить о работе…

Но работа всё равно нас находит 😄

В этот раз нашла в формате полноценного выступления — рассказывали про наш кейс в HoReCa, про Фотокассу, про то, как IT-решения помогают снижать фудкост на шведской линии, автоматизировать процессы и улучшать сервис.

Получилось очень по-живому: немного юмора, немного реального бизнеса и примеры из практики.

На сцене Вячеслав Черкасюк — наш руководитель проектного офиса. У него сегодня был дебют. Думаю, справился он на отлично!

Обещанный промт ниже:

Промт: «Проработка ЦА под продажи/маркетинг — от сегментов до списка лидов и GTM (6 месяцев)»

Роль: Ты — B2B growth/strategy-консультант и руководитель продаж в одном лице.
Задача: Проработать целевую аудиторию для продукта/услуги так, чтобы на выходе была готовая концепция: кто наш клиент, почему купит, к кому идти, с чем заходить, какие лиды в приоритете и как за 6 месяцев открыть сделки.

0) Контекст (вставь и заполни)

Компания: [кто мы]
Что продаём: [услуга/продукт]
География: [страна/регион]
Средний чек / диапазон: [₽/€/$]
Кейсы / референсы: [1–3 примера, даже обезличенно]
Технологии/компетенции: [стек/подход]
Ограничения: [не работаем с…, отрасли исключить…, сроки, комплаенс]
Цель на 6 месяцев: [встречи/пилоты/контракты/выручка]

1) Сегментация: какие типы клиентов нам подходят

Составь 6–10 сегментов ЦА, где наша услуга/продукт наиболее органично решает проблему.
Для каждого сегмента дай:

Описание сегмента (кто это)

“Сигналы потребности” (по каким признакам понять, что им надо)

Почему им нужен кастом/улучшение/пересборка (не общими словами)

Типовые интеграции/процессы/узкие места

Кого проще закрывать быстро, а где длинный цикл, но большой чек

2) Приоритизация A/B/C

Присвой каждому сегменту приоритет:

A — высокий объём/высокий чек/сложность/есть явная боль и бюджет

B — средний чек/частично решено, но можно усилить (апгрейд/модуль/пилот)

C — точечные сделки или “вход через пилот”, но перспективно для масштаба

Для каждой категории опиши:

Почему A/B/C

Риски (комплаенс, длинные закупки, зависимость от подрядчиков и т.д.)

Как уменьшить риск (вход через модуль, аудит, пилот, PoC)

3) Список лидов (30 “самых тёплых”)

Собери 30 потенциальных клиентов (конкретные компании) в рамках географии.
У каждого лида укажи:

Компания

Сегмент (A/B/C)

Почему это “тёплый” лид (1–2 факта/логика)

Гипотеза боли (что теряют: деньги/время/риски/качество)

ЛПР и роли (кому продавать: CIO/CTO/COO/коммерческий/директор завода и т.п.)

Лучший “входной клин” (wedge) — что продать первым, чтобы не упираться в “давайте всё переделаем”

Что апсейлить дальше (расширение до большого проекта)

Важно: лиды должны быть реалистичными — где вероятность запроса выше, чем “вообще может быть”.

4) Офферы под сегменты: чем заходить (не “мы делаем разработку”)

Для каждого сегмента сделай 2–3 оффера в формате:

Название оффера (1 строка)

Проблема → результат (цифровая метрика, что улучшится)

Что внутри (3–7 пунктов)

Срок/формат (аудит / пилот / внедрение)

KPI пилота (что измерим)

Почему нам поверят (референс/подход/безболезненная интеграция)

5) Стратегия захода по сегментам (AI / mobile / hardware / интеграции — или ваши сильные стороны)

Опиши для каждого сегмента:

Главный месседж (1–2 предложения)

Wedge (первый шаг) — модуль/аудит/пилот

Как обойти страх “замены системы” (встраиваемся поверх, делаем модуль, интегрируемся)

Путь сделки: “вход → пилот → масштабирование”

Типовой цикл продажи (короткий/средний/длинный) и что помогает ускорить

6) Go-to-market план на 6 месяцев (конкретно по неделям/месяцам)

Сделай план на 6 месяцев:

Месяц 1: упаковка (лендинг/1-pager/презентация/кейсы/скрипты)

Месяц 2: сбор базы (X лидов), первичные касания, каналы

Месяц 3: диагностические встречи + мини-аудиты (шаблон результата)

Месяц 4: 2 пилота (формат, цена, KPI, сроки)

Месяц 5: конвертация пилота в большой контракт + параллельный A-аккаунт

Месяц 6: масштабирование (кейс, выступление, партнёрства, повторяемая система лидогенерации)

Добавь:

Цифровые цели по воронке (контакты → встречи → пилоты → сделки)

Риски и что делать, если на месяце 3 нет встреч/на месяце 4 нет пилота

7) Формат вывода (обязательно)

Выведи результат в таком виде:

Таблица сегментов (A/B/C + сигналы + боли + ЛПР + wedge)

Список 30 лидов (структурировано, можно в таблице)

Офферы по сегментам (шаблоны)

Стратегия захода (по сегментам)

GTM-план 6 месяцев

Если вы работаете в B2B и у вас длинные сделки, то вы уже наверняка слышали про ABM-маркетинг.

ABM (Account-Based Marketing) — это когда вы работаете точечно с конкретными компаниями.
Не “владельцы бизнеса 25–45”, а:
вот эти 30 компаний,
вот их ЛПР,
вот их боли,
вот с чем мы к ним заходим.

И тут как обычно: мы все знаем, однако, как все это правильно организовать — непонятно 😁

С чего начать?
Как выбрать сегмент?
Как понять, кто приоритет A, а кто C?
Через что заходить — аудит, пилот, модуль?
И главное — как это всё быстро разложить, а не думать месяцами?

И вот здесь многие почему-то забывают, что у нас вообще-то есть ИИшка 🙂
И её можно использовать не только для “написать пост”, а для нормальной стратегической проработки.

Я для себя собрала подробный промт, который прогоняю, когда нужно:

— зайти в новую отрасль
— пересобрать стратегию продаж
— выбрать фокус для команды
— подготовить ABM-подход под 20–30 конкретных компаний

Скажу сразу ⚠️
Результат всё равно нужно дорабатывать, проверять гипотезы, разговаривать с рынком.

Но как основа — очень сильная штука.

На выходе получаешь:
— сегментацию рынка
— приоритеты A/B/C
— список конкретных компаний
— гипотезы болей
— ЛПР
— идеи “входного продукта” (wedge)
— и даже план действий на 6 месяцев

По сути — нормальный фундамент под ABM.

Промт прикреплю ниже в следующем посте 👇
Можно копировать и подставлять свою нишу.

Если попробуете — напишите, совпало ли с реальностью или рынок внёс свои коррективы.

2026 год для IT-аутсорсинга. Что делать - куда бежать?!

В 2026 году IT-аутсорсинг живёт в реальности, где рынок притих, рост замедлился, бюджеты стали считать дважды.

2024 вспоминают с лёгкой ностальгией, 2025 - как момент отрезвления, про 2026 пугают страшилками про закрытия компаний, а заказчики больше не бегут внедрять всё подряд, зато приходят с калькулятором и вопросом "сколько-сколько стоит?" 😁

Сегодня смотрела аналитику CNews и решила поделиться мыслями, что всё это значит для таких компаний, как мы 😌

Деньги в IT есть, но их считают
Вывод: если раньше прокатывало "ну там плюс-минус", то теперь сметы читают, задают вопросы и долго думают. Но тут есть другой нюанс: продают те, кто умеет продавать. Есть молодчики, кто из г**на умеют делать конфетку - обещать, получать бюджет, снимать сливки и ретироваться, пока не стало совсем плохо. Я их уважаю за умение продать, и не очень люблю за результат с которым потом надо работать.

Импортозамещение продолжается, но без истерики
Клиентам больше не нужен "срочно заменить всё". Нужны люди, которые разберутся, как это будет жить через год.

Джуны рынку нужны меньше
Продавать "команду из десяти начинающих, но быстроучащихся" стало сложнее. Гораздо лучше продаётся экспертиза, опыт, умение брать ответственность за результат и вести проект целиком.

Кибербезопасность стала обязательной
Рост числа атак и усложнение угроз делают безопасность постоянной статьёй расходов для бизнеса. Спрос на ИБ-аутсорсинг растёт, потому что держать сильную команду внутри компании дорого и сложно. Для ИТ-аутсорсеров это одно из самых стабильных направлений, если есть реальные компетенции.

ИИ и данные
Генеративный ИИ постепенно выходит из стадии экспериментов. Всё больше проектов строятся вокруг конкретных прикладных задач: аналитика, автоматизация процессов, поддержка пользователей.
То же самое с данными. Системная работа с данными и аналитикой становится нормой для зрелых компаний.
Это напрямую влияет на спрос на внедрение, доработку и сопровождение таких решений. Тут тоже, на мой взгляд, есть перспективы.

Сейчас думаю, как все это использовать в развитии компании.
Ссылка на статью с трендами вот

ИИ заменит сотрудников - говорили они...

Но почему у меня ощущение, что диалог ниже больше похож на диалог именно с человеком, а не с ИИ 😁😁😁

Объясню: попросили ИИ написать историю (справа ответы ИИ, слева - наши), уточняющие вопросы мы отправляли спустя 3-5 минут.

А вам как наша экономическая ситуация? Что думаете? Какие прогнозы?

В заключении, как обычно, книжная рекомендация 📚
«От хорошего к великому», Джим Коллинз
В условиях турбулентности особенно хорошо видно: выигрывают не самые быстрые, а самые дисциплинированные.

#рынокIT

Что на рынке меня сейчас настораживает - если смотреть на цифры 📊

Если убрать эмоции и посмотреть на сухие данные, фон для бизнеса сейчас выглядит так.

- Кредитование 🏦
С 1 марта ЦБ повышает надбавки к коэффициентам риска по кредитам закредитованных крупных компаний с 40% до 100%.
За 11 месяцев 2025 года такие компании наращивали долг быстрее рынка:
+15,5% против +11,3% у остальных.
При этом в 2026 они планируют занимать темпами выше прогноза ЦБ (7-12%).
Регулятор прямо говорит о цели - накопить в банках 200 млрд ₽ капитального буфера к концу 2026 года.

- Внешний контур 🌍
ЕС готовит 20-й пакет санкций с отказом от «потолка цен» и возможным полным запретом морских перевозок российской нефти, включая страхование и финансирование.
Утверждение - 24 февраля 2026 года.

Параллельно:
экспорт нефти в январе - -6,7% к декабрю, или -1 млн тонн, до 17,67 млн тонн.
Основное падение - Балтика и Новороссийск.

- Финансовое состояние населения 💸
За 2025 год:
568 тыс. человек признаны банкротами - +31,5% г/г.
С 2015 года - 2,22 млн банкротств физлиц.
97,3% заявлений - по инициативе самих должников.
Реструктуризация долгов снизилась до 37,8 тыс. случаев (годом ранее - 49,8 тыс.).

- Ипотека 🏠
Просрочка к концу 2025 года - 265,6 млрд ₽,
рост за год - +76,6%.
Для сравнения: в 2022 было 91,6 млрд ₽.
По масштабу динамика сопоставима только с кризисом 2015-2016, но рынок сейчас значительно больше.

- Рынок труда 👥
Безработица - 2,1% (исторический минимум).
Но рост зарплат замедлился:
вместо 8-10% в 2023-2024 - 4-5% в 2025.
Компании перешли от «гонки зарплат» к режиму экономии.

- Бюджет РФ за 2025 год 💰
Доходы - около 35 трлн ₽
Расходы - около 36,6 трлн ₽
Дефицит - порядка 1,6 трлн ₽, что соответствует примерно 0,8-0,9% ВВП

Дефицит бюджета выглядит умеренным, но по факту доходы остаются зависимыми от нефти, налоги растут быстрее экономики, значительная часть расходов уходит на обязательные статьи, а высокая ключевая ставка делает любые инвестиции - и государственные, и частные - дорогими.

Какой из этого вывод для бизнеса

Все эти цифры про одно и то же:
деньги стали дорогими, риск - чувствительным, а ошибка - слишком заметной ⚠️

В такой среде бизнес:
- режет или дробит бюджеты,
- дольше принимает решения,
- инвестирует только туда, где понятен эффект,
- избегает долгих и плохо управляемых инициатив.

Что это означает для IT и заказной разработки

1. Новые проекты запускаются тяжелее ⏳

Это сейчас чувствуется особенно сильно.

Чаще вижу:
этапность вместо больших запусков,
более жесткие рамки по бюджету,
требования показать результат как можно раньше.

IT перестал быть зоной экспериментов «на вырост» - он стал зоной инвестиций с ожиданием отдачи.

2. От кода - к результату 🎯

Заказная разработка в корпоративном сегменте окончательно ушла от модели «написали по ТЗ - разошлись».

Заказчику нужен полный цикл, управляемые сроки, понятная экономика, измеримый бизнес-результат.

Скорость важна, но без управляемости она ничего не стоит.
Проекты оцениваются не по человеко-часам, а по тому, что изменится в бизнесе после внедрения.

3. Ожидания высокие, бюджеты - нет 😬

Это ключевое напряжение рынка.
Компании хотят меньше рисков, ответственности за результат, стабильной эксплуатации, интеграций «без сюрпризов».

И одновременно - жестко считают деньги 😱

Отсюда рост интереса к гибридной модели:
ключевая архитектура и контроль - внутри,
внешние команды - под конкретные задачи и модули.

4. ИИ - только если есть прикладной эффект 🤖

Интерес к ИИ никуда не делся, но отношение стало взрослее.
Пилоты ради презентаций почти не заходят.

Работают проекты, где ИИ встраивается в процессы, понятен эффект в деньгах или времени, заранее объяснена экономика внедрения.

ИИ все чаще используют и внутри разработки - для ускорения типовых операций. Это уже начинает влиять на стоимость проектов, и рынок это учитывает.

Итог

Рынок IT не падает.
Он подстраивается под экономику.

Заказная разработка в 2026 - это:
меньше «давайте попробуем»,
больше «давайте сразу посчитаем и зафиксируем результат».

Сегодня беседовала с подругой на тему гендерного неравенства. Обсуждали, сложнее ли женщине занимать руководящие должности и существуют ли предубеждения на этот счёт.

Я долго думала, сталкивалась ли я с тем, что гендер реально влиял на мою карьеру.
Честно - системно нет. Но отдельные эпизоды были… мягко говоря, показательными.

Из личного опыта:

- Был руководитель (к сожалению, без должностей и фамилий), занимавший высокий пост и взаимодействовавший с большим количеством подразделений. Он принципиально не хотел видеть женщин на общих совещаниях. Исключения делались только для женщин-руководителей высокого уровня - потому что «деваться было некуда». Ни женщины-замы, ни специалисты к участию не допускались. Человек прямо говорил, с кем он хочет, а с кем не хочет коммуницировать.
Шёл 21 век 🙂

- Когда я развивала направление в Абхазии - планировали магазин и производство, - я была ответственным руководителем и вела переговоры. И при этом часть мужчин принципиально разговаривала не со мной, а с сопровождающим меня человеком - просто потому что он мужчина. Несколько раз было так: вопрос задаю я, а отвечают ему. Пришлось немного «повоевать» за своё положение.

- Уже на руководящих позициях, когда я сама набирала топ-менеджмент или обсуждала партнёрства с крупным бизнесом, меня иногда не воспринимали всерьёз до момента, пока разговор не доходил до цифр, решений и ответственности. Здесь, честно, было намешано всё: и то, что я женщина, и то, что я была очень молода для своей роли - поэтому утверждать, что дело только в гендере, не берусь.

- На мероприятиях тоже порой случалось получать «интересные» комментарии и намёки о том, каким образом я стала руководителем. Но такие люди - скорее статистическая погрешность.

Вот такие истории.
Мой вывод простой: иногда встречаются странные личности, и по-настоящему страшно, когда таким людям дают власть. Но это всё же исключения. «Дорогу осилит идущий» - вне зависимости от пола.

📚 В тему поста - книга Шерил Сэндберг, Нэлл Сковелл "Не бойся действовать. Женщина, работа и воля к лидерству". Она хорошо напоминает, что многие ограничения сначала возникают в голове, и что участие в лидерстве - это выбор, который приходится делать осознанно.

И сразу два вопроса 👇
Мужчинам: видите ли вы разницу в коммуникации с женщинами-руководителями и мужчинами?
Девушкам: ощущали ли вы предвзятость со стороны мужчин на работе?

#женскийбизнес

ОООх… маржа, маржа 😇 Как мы с ней работаем

Когда в компании падает маржа, первое, что хочется сделать - надавить на людей.
Чтобы были внимательнее, работали быстрее,"собрались".

И почти всегда это самая плохая идея.
Потому что правда обычно в другом. Маржа падает не потому, что команда «не дотягивает», а потому что управление где-то не дотягивает.

И тут самое сложное - перестроить менталку: с "виноваты все вокруг" на "виноват, скорее всего, я".

Где на самом деле утекает маржа

Планируемая маржа чаще всего уходит в невидимые управленческие дыры:
- проекты, которые «чуть-чуть» вышли за рамки
- доработки, которые никто не посчитал
- ожидания клиента, которые не были зафиксированы
- пресейлы, которые забирают часы, но не конвертируются в сделки

📚 Сразу посоветую книгу Финансы для нефинансистов - она хорошо вправляет мозги CEO, которые думают, что финансы = бухгалтерия.

Мы перестали «лечить людей» и начали лечить систему

Понимая всё это, мы решили не ужесточать KPI и не закручивать гайки, а начать задавать себе неприятные вопросы:
где появляются бесплатные часы,
почему одинаковые задачи оцениваются по-разному,
почему решения принимаются «на ощущениях».

Ответ почти всегда был один: нет процесса → нет ответственности → нет маржи.

Процессы → автоматизация

Мы начали фиксировать и улучшать процессы. Но довольно быстро стало ясно: даже хорошие процессы ломаются, если всё живёт в таблицах, чатах и головах.

Следующим шагом стала автоматизация. Мы сделали собственный внутренний продукт — ItFox Gant. Не потому что «хотелось свой продукт», а потому что мы не нашли на рынке систему, которая реально закрывала бы наши задачи.

Это одна система, где живёт всё: загрузка команды, сроки и отгрузки, оплаты и акты, рентабельность проектов, эффективность сотрудников.

Важно: это не контроль ради контроля.
Система даёт прозрачную картину и нам, и сотрудникам. Когда цифры есть, на результат можно влиять осознанно.

Без героизма и «ну давай попробуем»

Мы перестали поощрять героизм. "Вечером доделаю" и "на выходных закрою" перестали быть нормой (конечно, за исключением редких эксцессов). Зато стали цениться нормальные оценки, корректное планирование и вовремя сказанное "не успеваем".

То же самое с пресейлом.
Мы начали относиться к нему как к инвестиции, а не как к "ну давай попробуем". Не каждый лид стоит наших часов, и не каждый запрос - наш проект.

Финансовый контроль меняет поведение

У нас давно внедрена автоматизированная система финансового контроля. В любой момент мы видим доходы и расходы по всем категориям, маржу, план-факт, сравнение по периодам, а также эффективность сотрудников и проектов.

Это сильно меняет управленческое поведение. Ты перестаёшь реагировать постфактум, искать виноватых и принимать решения "по ощущениям".

Главный вывод (он не всем нравится)

Маржа растёт не там, где люди работают больше, а там, где руководство думает точнее 😊

Если для роста маржи нужно давить, ускорять и мотивировать через страх - значит, проблема не в команде.

Как-то так.

#управление #продажи

Я не очень люблю слово «нетворкинг».
С самого начала оно вызывало у меня внутреннее… не то чтобы сопротивление — скорее негодование.

В голове сразу всплывали картинки: полезные знакомства, обязательные улыбки, визитки, диалоги в духе «чем я могу быть вам полезен», отыгрывание роли, попытка понравиться, аккуратно (или не очень) додавить человека до нужного решения.

И ведь куча бизнес-кейсов и книг ровно про это:
- как задавать вопросы,
- как надавить,
- как «правильно» вести разговор,
чтобы в итоге человек начал с тобой работать.

Максимально некомфортно. И, если честно, совсем не про совместный хороший результат.

Со временем я поняла для себя одну простую вещь: не стоит тратить время на большое количество нетворкинга. Связи — это вообще не про количество. Это про качество.

Сейчас, когда я прихожу на мероприятия, я уже не ставлю себе цель «познакомиться с максимальным числом людей».
Я смотрю иначе:
— есть ли у нас потенциальный коннект
— интересно ли нам общаться
— совпадают ли ценности
Если да — тогда даже одна встреча может иметь смысл. Я считаю, что проекты, партнёрства и сильные решения рождаются из общих интересов и комфортного взаимодействия, а не из массового старания всем понравиться.

📚 В этом смысле мне очень откликается книга "Никогда не ешьте в одиночку" Кейта Феррацци
Она не про манипуляции, а ровно про обратное.

Ключевые мысли, которые мне близки:
— нетворкинг — это не давление, а щедрость, помощь и открытость
— успех невозможен в одиночку, но он приходит к тем, кто вкладывается в людей
— важны не разовые касания, а поддержка и живое общение
— связи стоит выстраивать заранее, не из нужды, а из интереса
— поверхностное общение и массовые рассылки почти не работают, а вот искренний интерес — работает всегда

Если коротко, сейчас для меня нетворкинг — это:
меньше людей,
больше глубины,
человечности,
смысла.
И, честно, мне в этом формате гораздо комфортнее 😇 Ведь я немного интроверт .

#мыслиCEO #нетворкинг

Здоровый пофигизм.

Все чаще ловлю себя на мысли, что главное слово, которое человек должен держать в голове — «если».
Если случится.

Я достаточно тревожный человек и, к сожалению, умею «красиво» прокручивать в голове сценарии с плохим концом. Причем не просто плохим — а доведённым до абсурда. Максимально неконструктивно и максимально утомительно.

Но если честно оглянуться назад, то за последние годы (а кризисов было более чем достаточно) ни одна ситуация не закончилась настолько плохо, как я себе рисовала.
А половина того, что пугало — вообще не случилась.

Поэтому я пришла к довольно простому, но важному для себя выводу:
я буду останавливать себя и решать проблемы только по мере их наступления.

Да, полностью не думать о негативном сценарии невозможно — и не нужно.
Достаточно один раз его обдумать, зафиксировать варианты решений и… всё.
Дальше накручивать себя, проживая проблемы, которых еще нет, — это не предусмотрительность.
Это истощение.

Не знаю, что повлияло на меня сильнее:

— приём магния 😅
— работа с психологом
— 📚книга Братья Карамазовы (не спрашивайте почему — просто почитайте. Там столько ответов и поводов для рефлексии, что я искренне в восторге)
— или принятие того факта, что мир сейчас крайне изменчив, и далеко не всё в нашей власти.

Но как бы там ни было, это одно из лучших решений начала 2026 года для меня.

И хочется закончить вопросом — не формальным, а настоящим:

👉 А в каком вы сейчас внутреннем состоянии?
Что вас больше поддерживает — спокойствие, борьба, надежда, усталость или что-то совсем другое?
Есть ли у вас свои собственное способы бороться с тревожностью?