Новости в обучении и развитии от CBSD

Как безопасно увидеть свои лидерские навыки в действии?
 
В рамках программы развития лидеров для одной крупной компании стояла задача провести игру, который позволит участникам посмотреть на себя со стороны:
— как я проявляюсь как лидер
— как принимаю решения в условиях ограниченного времени и меняющихся условий
— как взаимодействую с командой и влияю на общий результат
 
Решение
Для этого использовали бизнес-игру «Гонки».
Игровой формат помог создать безопасную среду, в которой участники смогли увидеть свои привычные модели поведения в действии: как они принимают решения, взаимодействуют с другими участниками и реагируют на изменения ситуации.
 
Почему этот формат работает
Бизнес-игра позволяет получить опыт лидерского поведения, который становится основой для дальнейшего развития.
 
#БизнесИгры #ОбучениеБезГраниц  #Командообразование #ЛидерскиеНавыки

Хороший тренинг начинается не со слайдов.
  
Прежде чем открывать презентацию и продумывать структуру, ответьте на три вопроса:
1. Какую задачу должно решить обучение?
2. Что сейчас происходит не так и как это влияет на работу?
3. Что участники должны начать делать по-другому после обучения?
 
Именно третий вопрос помогает перейти от общей темы к конкретному результату.
 
Если на него пока нет ответа, рано проектировать программу. Сначала стоит поговорить с заказчиком или будущими участниками и лучше понять рабочую ситуацию.
 
Такой шаг, во-первых, серьезно экономит время на подготовку, и во-вторых, помогает сделать обучение более точным, полезным и связанным с реальными задачами участников.
 
Перед следующим обучением попробуйте сначала ответить на эти три вопроса и только потом открывать презентацию.

Мы запускаем программу «Эксперт в роли тренера». Она поможет внутренним экспертам и руководителям научиться проектировать обучение, удерживать внимание аудитории и превращать профессиональные знания в эффективные занятия.
 
#ФишкиТренера #ОбучениеБезГраниц #ЭкспертВРолиТренера

2 октября приглашаем на практическую конференцию CBSD «От обучения к результату».

Мы пригласили наших клиентов стать со-спикерами конференции и вместе с экспертами CBSD рассказать о том, что делали, какие решения принимали по ходу проекта, что сработало, что пришлось менять и к чему это привело.

Соберите свой маршрут — 5 треков конференции

СТРАТЕГИЯ И РЕАЛИЗАЦИЯ
Стратегическая сессия закончилась. А что дальше?
Поговорим о том, как превратить стратегический диалог топ-команды в реальные решения, инициативы и действия.

РАЗВИТИЕ HR
Как HR перейти от управления отдельными процессами к системному влиянию на результат бизнеса?
Поговорим о том, как связать HR-повестку с производительностью, операционной эффективностью, развитием лидерства и способностью организации меняться.
Покажем, какие роли и компетенции HR становятся особенно важными и как выстраивать HR-решения, которые помогают бизнесу двигаться вперед.

МЕТОДОЛОГИЯ И ДИЗАЙН ОБУЧЕНИЯ
Поговорим о том, как мы переводим бизнес-запрос в задачи развития, как проектируем целостный образовательный опыт и поделимся инструментами, которые можно использовать при проектировании собственных программ.

DIGITAL И ТЕХНОЛОГИИ
Онлайн-курс, платформа, тренажер, ИИ, цифровое сопровождение: когда технологии действительно усиливают обучение?
На кейсах покажем, как технология может решать разные задачи: передавать и масштабировать внутреннюю экспертизу, поддерживать участников между очными модулями, создавать среду для практики, повышать вероятность того, что полученные знания будут использоваться в работе.

РАЗВИТИЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Как решения международного партнера CBSD Бланшар могут решать реальные задачи руководителя и бизнеса?
Даже самые эффективные модели могут остаться бесполезными, если они не встроены в реальную работу компании.
На примерах проектов покажем, как адаптировать международные подходы под специфику бизнеса, задачи конкретных команд и рабочие ситуации руководителей так, чтобы они становились частью ежедневной практики.

На конференции одновременно будут работать 5 тематических направлений. Вы сможете очно присутствовать на 2-х из них. Выберите те встречи, которые ближе именно к вашим сегодняшним задачам.
Сложно выбрать только два трека? Мы понимаем, у команды CBSD тоже FOMO — страх пропустить что-то важное. Поэтому остальные выступления запишем и поделимся записью.

Мы хотим, чтобы за несколько часов на конференции вы собрали идеи и решения для собственных проектов. Поэтому в программе:
— Реальные кейсы, представленные экспертами CBSD и нашими клиентами
— Практические инструменты
— Диалог со спикерами
— Выбор интересующих тем
— Знакомство и общение с HR и L&D коллегами

Конференция проходит в партнерстве с Корпоративным университетом «Вкусно — и точка».

Вместе мы создаем пространство для обмена практиками и открытого профессионального диалога о том, как развитие людей и организаций превращается в реальные изменения и результаты для бизнеса.

Зарегистрироваться на мероприятие можно здесь

#Конференции

Почему при работе с корейскими партнёрами важно заранее понимать, кто находится за столом переговоров?

В Южной Корее статус и старшинство напрямую влияют на деловое общение. Кто первым приветствует участников, кому адресуют ключевые вопросы, кто может озвучить решение — эти детали имеют практическое значение.

При этом корейский бизнес отличается высокой скоростью исполнения. После согласования партнёры ожидают дисциплины, точности и соблюдения договорённостей.

Ошибки часто возникают, когда российская сторона:
· не учитывает внутреннюю иерархию
· выбирает неподходящий уровень представительства
· торопит партнёров до завершения согласований
· недооценивает значение неформального общения
· допускает неточности после принятия решения

На программе «Путь на Восток: Южная Корея» участники разберут культурный код страны, правила первой встречи, деловую переписку, презентацию предложения, сложные переговоры и развитие долгосрочных отношений.

Программа основана на практике работы более чем с 60 корейскими компаниями.

Подробнее о программе — «Путь на Восток»

Когда вы в последний раз благодарили коллег?
 
В ежедневной работе мы чаще обсуждаем сроки, задачи и проблемы.
Гораздо реже говорим о том, что получилось.
И почти никогда не находим времени отметить вклад коллег, благодаря которому эти результаты стали возможны.
 
На одной из командных сессий для команды отдела по персоналу (HR) крупной компании мы сделали это отдельной практикой.
 
Каждый участник не только подвёл итоги последних месяцев, но и рассказал, кого и за что хотел бы поблагодарить.
 
Оказалось, что такие разговоры
·        меняют атмосферу
·        помогают увидеть вклад разных функций
·        укрепляют доверие и
·        создают основу для дальнейшего сотрудничества
 
После этого команда перешла к обсуждению проблем во взаимодействии и совместно сформулировала правила, которые помогут работать эффективнее.
 
В кейсе «Проведение HR сессии» рассказываем, как была устроена эта сессия.
 
#кейсы #КоманднаяСессия

❗️Напоминаем. Сегодня последний день, когда еще можно пройти опрос и внести свой вклад в глобальную картину трендов в области обучения и развития.

👉 Пройти опрос: https://kenblanchard.az1.qualtrics.com/jfe/form/SV_cCKfXeaMQzmxOwC

Продолжаем делиться материалами из библиотеки онлайн-курсов CBSD.

Руководителям редко приходится принимать решения в условиях полной определённости. Обычно наоборот: информации недостаточно, рисков много, а действовать нужно быстро.

В таких ситуациях помогает SWOT-анализ – простой и эффективный инструмент, который позволяет структурировать информацию и увидеть ситуацию целиком.

SWOT-анализ состоит из двух этапов:
1. Составление SWOT-матрицы – сбор и систематизация информации о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах.
2. Проведение SWOT-анализа – поиск возможных стратегий и выбор наиболее подходящего решения на основе собранных данных.

Делимся шаблоном SWOT-анализа, который поможет структурировать информацию и принимать более взвешенные управленческие решения.

Подробнее о методах анализа, оценке альтернатив и принятии решений в условиях неопределённости – в онлайн-курсе «Бизнес-мышление».

#Обучение #ОнлайнКурсы #БизнесМышление #ПринятиеРешений #ОбучениеРуководителей

Приглашаем на тест драйв бизнес-игры «Гонки»

В детстве мы играем, чтобы исследовать мир. Став взрослыми — чтобы исследовать себя, способы действовать и окружающий мир. Игра продолжается, только теперь на кону то, как мы принимаем решения, договариваемся, конкурируем и сотрудничаем.

Именно поэтому игра так хорошо работает в бизнес-обучении. Она дает возможность за короткое время прожить ситуацию, похожую на рабочую.

В бизнес-игре быстро проявляется то, что в ежедневной работе часто остается незаметным:
— как команда обращается с информацией
— как принимает решения
— насколько умеет договариваться
— что выбирает между локальным и общим результатом
— как реагирует, когда ситуация меняется

Вы станете членом команды, которой нужно найти оптимальный маршрут и набрать максимум баллов.
Чтобы добиться результата, придется постоянно выбирать:
— двигаться дальше или остановиться и собрать информацию
— следовать своему плану или менять его
— конкурировать с другими командами или договариваться и обмениваться знаниями

После игры вместе разберем, что происходило, и посмотрим, какие темы она позволяет раскрывать в корпоративном обучении:
Стратегия и фокус → принятие решений → адаптация к изменениям → взаимодействие внутри команды → кросс-функциональное сотрудничество → обмен лучшими практиками → лидерство.

Вы поймете:
— куда именно «Гонки» могут встроиться в ваши программы
— для какой аудитории и бизнес-задачи они подойдут
— какие выводы можно получить из одной и той же игры через разный дебрифинг

Узнать подробнее и зарегистрироваться на мероприятие здесь

На любом обучении человек прежде всего пытается понять: «Зачем мне это и как я смогу использовать это в работе?»
 
Особенно часто об этом забывают эксперты. Им материал кажется настолько важным и полезным, что отдельно объяснять его ценность не нужно. Но для участников она может быть совсем не очевидна.
 
Если в первые минуты человек не понимает, как тема связана с его задачами и проблемами, внимание и мотивация быстро снижаются — независимо от того, насколько полезен дальнейший материал.
 
Поэтому начинайте обучение с типичных проблем участников. Покажите, где они сталкиваются с ними в работе и что смогут делать иначе после обучения.
 
Проверьте начало своего занятия: понимают ли участники в первые пять минут, зачем им этот материал? 
 
Мы запускаем программу «Эксперт в роли тренера». Она поможет внутренним экспертам и руководителям научиться проектировать обучение, удерживать внимание аудитории и превращать профессиональные знания в эффективные занятия.
 
#ФишкиТренера #ОбучениеБезГраниц #ЭкспертВРолиТренера

ПиР-2026: как возродить бренд, который должен был уйти в историю. Выступление Дэвид Хендерсон-Стюарт, председателя Часового завода «Ракета». Его выступление называлось «Сила русского бренда: стратегия, дизайн, любовь к продукту».

История «Ракеты» – это одновременно история продукта, бренда и управленческого решения, которое долго казалось невозможным. У завода около 300 лет истории. Бренд «Ракета» связан с советским наследием, космосом, авангардом и подводным флотом. При этом сам завод был создан ещё по указу Петра Великого.

Как сохранить такую историю и превратить её в современный бренд?

1️⃣ Продукт должен рассказывать человеку историю. Сегодня телефон показывает время точнее любых механических часов. Так зачем покупать часы? Ответ Дэвида: за эмоции, за механику, за дизайн, за ручную работу, за историю, за возможность рассказать что-то интересное человеку, который сидит рядом за ужином. Поэтому у «Ракеты» многие необычные решения имеют свою историю.

Например, ноль вместо 12. Время циклично: день, сезон, год начинаются с нуля. Поэтому советское дизайнерское решение сохранили и сделали частью ДНК современной коллекции. Или часы с обратным движением стрелок. За этим тоже стоит история: дизайнеры отсылают к тому, как наши предки воспринимали движение Солнца и измеряли время с помощью солнечных часов.

2️⃣ Сильный бренд должен иметь собственную ДНК. Перед командой «Ракеты» стояла сложная задача. Можно было уйти в очевидную советскую символику – Ленин, серп и молот, красная звезда. Для иностранной аудитории это могло быть привлекательным. Можно было сделать классический дизайн в духе швейцарских марок, но тогда исчезла бы сама «Ракета».

Поэтому команда искала середину между привычным и радикальным, сохраняя собственную ДНК бренда. Большой ноль, 24-часовой циферблат, круглые стрелки, обратный ход – именно такие решения постепенно сформировали узнаваемый язык «Ракеты».

3️⃣ Когда рынок закрывает дверь, можно искать другой вход. Российские мультибрендовые магазины сначала отказались от «Ракеты». На полках уже стояли швейцарские марки с огромными маркетинговыми бюджетами. Чтобы поставить новый бренд, магазину нужно было убрать кого-то из существующих. Команда пошла в Европу. Париж, Швейцария, часовые выставки, партнёрства, коллаборации, и постепенно бренд начал расти на зарубежных рынках. И именно успех «Ракеты» за границей повысил интерес к ней в России. Магазины, которые раньше отказывались от бренда, сами начали предлагать сотрудничество. К этому моменту «Ракета» уже продавалась в хороших европейских магазинах.

4️⃣ Иногда бренд нужно строить вокруг продукта целиком. Когда подходящих российских магазинов не оказалось, «Ракета» открыла собственные. Задача была шире, чем разместить часы на витрине. Магазин должен был погружать человека в мир «Ракеты». Поэтому появился минималистичный, брутальный, заводской дизайн с необычными элементами.

Например, часы для космонавтов делают в коллаборации с «Роскосмосом», используя металл настоящей ракеты-носителя. Для подводников — металл реальной подводной лодки. У покупателя появляется предмет с физической связью с историей. И вместе с часами он получает историю, которую можно рассказать.

5️⃣ Сохранить наследие иногда сложнее, чем внедрить новое. Дэвид пришёл на завод с желанием повысить эффективность и изменить процессы. Многие попытки заканчивались плохо. Постепенно он пришёл к пониманию: люди на заводе лучше знают собственное производство. В результате советский технологический процесс сохранили примерно на 99%.

Роль руководителя изменилась: помогать команде решать её проблемы и использовать накопленную экспертизу, а не пытаться заставить её работать по чужому шаблону.

А что в вашем продукте настолько уникально, что его невозможно заменить просто более точным, дешёвым или удобным аналогом?

#ПиР26

ПиР-2026: как понять, что тренинг действительно хороший. Мы продолжаем делиться идеями с фестиваля. Ниже – краткое содержание выступления Никиты Непряхина, автора 11 книг, президента компании «Бизнес Спич». На ПиРе он выступил в роли методолога и провёл экскурс в историю тренингов: от первых практических курсов Дейла Карнеги до Т-групп Курта Левина, человекоцентричного подхода Карла Роджерса, ролевых игр и современных моделей обучения.

Нам понравилась часть про то, как оценивать качество самого тренинга.

1️⃣ Хороший тренинг начинается с концепции. За программой должна стоять понятная модель или алгоритм. Например, если мы учим управлять приоритетами, участник должен получить конкретную концепцию, которая объясняет, как принимать решения: матрицу, алгоритм, последовательность действий. А на какой модели держится ваш тренинг?

2️⃣ Методология должна приводить к заявленному результату. Можно придумать очень красивую программу, собрать отличные активности и пригласить сильного эксперта. Но если последовательность элементов не помогает прийти к заявленному результату, методология не работает. Никита предлагает смотреть на программу как на систему: что участник должен уметь после обучения и каким образом каждый элемент программы помогает к этому прийти?

3️⃣ Одна концепция должна работать в разных условиях. Хороший инструмент выдерживает изменение контекста. Он должен позволять работать с разными ситуациями, аудиториями и задачами, сохраняя основную логику. Это особенно важно для корпоративного обучения: реальная рабочая среда всегда сложнее учебного кейса.

4️⃣ После тренинга должно что-то остаться в руках: что участник сможет использовать уже завтра? Чек-лист, алгоритм, схема, вопросы для самодиагностики, инструмент принятия решений. Если после обучения остаются только впечатления и записи в блокноте, перенести результат в работу будет гораздо сложнее.

5️⃣ Обучение должно решать реальную бизнес-задачу. Тренинг существует внутри бизнеса, поэтому важно понимать:

• Какую рабочую задачу он помогает решать?
• Что изменится в поведении руководителя?
• Как это повлияет на его решения, взаимодействие с командой или результат?

Никита также показал, как менялись сами представления об обучении взрослых.

🔹Карнеги сделал акцент на практике: меньше теории, больше выступлений и обратной связи.
🔹Левин показал силу групповой динамики и Т-групп.
🔹Роджерс перенёс внимание на человека и психологическую безопасность: невозможно напрямую «научить» другого человека, можно создавать условия, в которых обучение становится возможным.
🔹Ролевые игры добавили возможность учиться через действие и смену перспективы.
🔹А дальше появляется эвтагогика — подход, в котором обучающийся становится главным действующим лицом собственного образования.

То есть получается такая траектория: от передачи знаний → к опыту → к взаимодействию → к самостоятельному созданию собственного знания.

#ПиР26

Когда обучение начинает решать задачи бизнеса
 
На очередной встрече КУДа мы разбирали три проекта, в которых развитие людей было встроено в конкретные задачи компаний.
 
🔹 «ЕвроХим» — как через лидерскую программу и работу с кадровым резервом готовить внутренних преемников и снижать зависимость от дорогого внешнего найма.
 
🔹 JTI — как создать экосистему развития, которая помогает обучать таланты, удерживать их и готовить к следующим ролям. На момент встречи 20% участников программы уже получили продвижение, уровень удержания талантов — 90%.
 
🔹 ОТП Банк — как первоначальный запрос на тренинг превратился в систему изменений, затрагивающую обучение, управленческие практики и HR-процессы. И как большую культурную трансформацию удалось перевести в конкретные наблюдаемые поведения руководителей.
 
А после кейсов состоялась панельная дискуссия. Обсуждали вопросы, с которыми сталкивается почти каждый L&D:
 
— Как обучение может влиять на результаты бизнеса?
— Что делать, если бизнес просит тренинг, а проблема совсем не в обучении?
— Как оценивать эффект, не создавая ещё одну сложную систему метрик?
 
Один из выводов встречи: зрелость L&D — в способности понять, что должно измениться в бизнесе, подобрать для этого решение и увидеть результат в тех показателях, которые уже важны компании.
 
Подробнее посмотреть все три кейса, результаты проектов, презентации спикеров и главные мысли дискуссии можно здесь

ПиР-2026: что происходит с человеком, когда мы перестаём им управлять?

Продолжаем делиться идеями, которые хочется ещё раз обдумать после фестиваля.

Про выступление Артёма Соловейчика «Воспитание без принуждения: свобода».

На первый взгляд, разговор о воспитании кажется далёким от бизнеса. Но Артём предлагает посмотреть шире: как мы воспитываем детей, во многом похоже на то, как мы управляем взрослыми в организациях.

Мы ставим цель. Объясняем, как её достичь. Контролируем. Напоминаем. Давим, если человек отклоняется от заданного пути.

А что произойдёт, если попробовать построить систему, в которой человек действует без постоянного внешнего давления?

1️⃣Можно ли получить результат без принуждения? Мы привыкли считать: если человек сам не делает то, что нужно, его надо подтолкнуть. Напомнить. Убедить. Поставить дедлайн. Усилить контроль.

В воспитании это проявляется особенно очевидно: ребёнку говорят, что нужно учиться, делать уроки, вести себя правильно, выбирать «правильную» профессию.

В бизнесе мы также задаём человеку образ результата и затем ищем способы привести его к этому результату. Но вот вопрос: а чей это результат?

2️⃣ Цель сама по себе ещё не делает действия правильными. Мы часто говорим, что цель важна, значит, ради неё допустимы определённые действия.

Но Артём предлагает перевернуть эту логику: цель получает свой смысл через то, как мы её достигаем.

Можно добиться результата через страх, давление и принуждение, а можно – через ответственность, доверие и самостоятельность. Внешне результат может выглядеть одинаково. А человек внутри этой системы будет совершенно разным.

3️⃣ Что происходит, когда человека постоянно ведут за руку. Если ребёнку всё время показывать, куда идти, задавать правильный маршрут и контролировать каждый шаг, он действительно может научиться хорошо следовать инструкциям.

Но что он будет делать, когда инструкции закончатся?

Артём говорит, что самостоятельность – это способность сделать то, чего раньше даже невозможно было представить. Создать собственное решение. Увидеть возможность. Выбрать направление. Взять ответственность за него.

Нам нужны сотрудники, которые умеют выполнять поставленные задачи. И нам нужны люди, способные создавать новые решения там, где готового ответа ещё нет.

4️⃣ Свобода требует гораздо больше от руководителя. На первый взгляд, управление без принуждения может показаться очень мягким подходом. На деле, если я постоянно контролирую человека, мне понятно, за что я отвечаю: я поставил задачу, проверил, поправил, добился результата. Если я даю человеку больше свободы, я должен верить в его способность принимать решения. И при этом оставаться рядом, поддерживать, задавать вопросы, помогать увидеть последствия. То есть руководитель становится человеком, который создаёт условия для самостоятельности.

5️⃣ Две вещи, которые особенно важны человеку: верить в себя и верить другим. Если человек не верит в себя, он постоянно ждёт внешнего подтверждения. Если не доверяет другим – начинает защищаться, контролировать и действовать из страха.

А когда появляются обе опоры, возникает другое качество взаимодействия: человек может брать ответственность, пробовать, ошибаться, просить о помощи и продолжать двигаться.

6️⃣ Самая сильная команда — там, где каждый становится автором. Представьте команду, где каждый ждёт указаний: «скажите, что делать», «подтвердите, что я делаю правильно», «а это точно можно?». Такая команда может быть очень управляемой, но при этом её способность создавать новое ограничена.

Теперь другая ситуация. Люди видят общую задачу, понимают свою ответственность и самостоятельно ищут способы её решить. Здесь руководителю приходится отказаться от части контроля. Зато появляется то, ради чего нужна команда: люди начинают приносить в работу собственное мышление.

Если завтра убрать из вашей команды большую часть контроля, что произойдёт? Ответ на этот вопрос многое говорит о том, какую систему управления мы построили.

#ПиР26

ПиР-2026: управлять, растить или дирижировать?

ПиР уже завершился, но мы продолжаем делиться идеями, которые хочется забрать с собой в работу.

Сегодня – Ирина Жук и её выступление «Управлять vs Растить vs Дирижировать».

Ирина предложила посмотреть на управление командой через две метафоры: оркестр и сад. На первый взгляд, оркестр и сад – две совершенно разные истории. Но их общий принцип: хороший результат создаётся через подготовку, внимание к деталям и понимание условий, в которых люди могут хорошо работать и развиваться.

1️⃣ Команда рождается на репетициях. Концерт или большой проект происходят в конкретный день. Но команда формируется гораздо раньше – в репетициях, итерациях и отработанных сценариях. У каждого проекта должна быть своя «партитура»: кто что делает, что происходит в разных сценариях, что мы будем делать, если что-то пойдёт не по плану.

Именно поэтому хороший руководитель способен спокойно реагировать на сбой: он знает партитуру достаточно хорошо, чтобы быстро перестроить исполнение.

2️⃣ Хороший руководитель похож на дирижёра. В качестве примера Ирина сравнивал два исполнения одного музыкального произведения. В одном случае всё было технически правильно. В другом – появилось то, что превращает аккуратное исполнение в искусство: тонкое взаимодействие дирижёра и музыкантов, внимание, взгляд, жест, поддержка.

В управлении происходит похожее. Регламенты и процессы создают основу. И потом появляется работа руководителя: почувствовать команду, вовремя поддержать, дать сигнал, заметить изменение состояния, создать пространство для сильного исполнения.

3️⃣ Руководитель – садовник. Садовник не заставляет растение расти. Он создаёт условия, в которых оно может расти. Почва, свет, вода, температура, пространство – всё имеет значение.

То же самое происходит с людьми. Можно взять сильного специалиста и поместить его в среду, где ему невозможно развиваться. Тогда проблема может оказаться вовсе не в человеке. И если компания не может создать необходимые условия для роста, возможно, стоит честно признать это ещё до найма.

4️⃣Онбординг – это настройка. Каждому растению нужна своя яма, свой состав почвы, свой уровень влаги и света.

С людьми похожая история. Универсального онбординга для всех не существует. Одному человеку нужно подробно объяснить процессы и правила. Другому – быстрее дать самостоятельность. Третьему – уделить больше внимания первым контактам и поддержке. И часто именно маленькие детали определяют первые впечатления и скорость адаптации:
• как включить кофемашину
• где взять кружку
• как оформить документ в системе
• к кому обратиться с вопросом.

Можно идеально рассказать человеку о компании и при этом оставить его один на один с такими мелочами.

5️⃣Сначала смотреть на «листья», потом искать причину. Ещё одна полезная управленческая метафора: листья показывают, что происходит с корнями. Усталость, раздражение, изменение настроения, внешний вид, снижение активности могут быть сигналами того, что какая-то базовая потребность человека не закрыта.

При этом одного универсального «удобрения» для всех нет. Кому-то нужна новая задача. Кому-то – обучение. Кому-то – больше автономии. Кому-то – поддержка или изменение нагрузки. Задача руководителя — замечать сигналы и понимать, что за ними стоит.

6️⃣ В хорошем саду всё равно бывают потери. Даже при хорошем уходе часть растений не приживается. В материале выступления приводится ориентир 10–30% «выпада».

С командами похожая история. Будут ошибки. Люди будут уходить. Какие-то решения не сработают. Внешняя среда принесёт свою «непогоду». Поэтому задача руководителя – создавать настолько крепкую корневую систему, чтобы команда могла переживать отдельные удары и восстанавливаться.

7️⃣ HR – это ремесло и искусство. Без технологии сад не вырастет. Без партитуры оркестр не сыграет. Но технология сама по себе не создаёт живого результата.

В какой-то момент появляются нюанс, чувство ситуации, индивидуальный подход, способность увидеть человека и услышать команду.

Именно здесь начинается искусство управления.

#ПиР26

Продолжаем делиться идеями с XV фестиваля «ПиР. Практики Развития».

Рассказываем про выступление Дениса Панова, HR-консультанта с 20-летним опытом, автора исследования «Снимок меняющегося ландшафта».

Денис представил результаты восьмой волны исследования, которое изучает изменения в бизнес-среде, стратегии компаний, рынок труда и новые требования к руководителям. В опросе приняли участие 209 генеральных директоров, собственников бизнеса и ключевых руководителей.

Главная метафора исследования – теснина. Салтинская теснина в Дагестане – это узкий, тёмный и скользкий путь между скалами. Двигаться можно только вперёд, каждый шаг требует концентрации, а любое движение связано с риском.

Вот основные выводы этого исследования.

1️⃣Главный дефицит бизнеса — способность людей выдерживать изменения

Компании сталкиваются уже не только с технологическими или финансовыми вызовами. Ограничивающим фактором становится человеческая способность адаптироваться. По данным Mercer, 73% компаний в мире испытывают «насыщение переменами». При этом кадровый дефицит усиливается:

• производствам сложно находить линейный и рабочий персонал
• логистика продолжает испытывать нехватку водителей
• большое количество резюме на рынке не означает наличие достаточного числа квалифицированных специалистов

Вопрос для руководителей: как сохранить способность людей двигаться вперёд, когда изменений становится больше?

2️⃣Эффективность без запаса прочности может стать уязвимостью

Один из парадоксов сегодняшнего бизнеса: компании стремятся сокращать издержки и повышать эффективность. Но вместе с этим можно потерять тот запас прочности, который помогает системе адаптироваться. Денис использовал метафору муравейника: часть муравьёв находится в резерве, и именно это позволяет колонии быстро перестроиться при угрозе.

3️⃣От должностей — к навыкам

Один из ключевых трендов — переход к навыкоцентричности. В центре внимания оказываются конкретные задачи и навыки, которые нужны для их решения. Срок актуальности многих офисных и технологических навыков сокращается: по оценкам Альфа-Банка, он может составлять около одного года. Для HR это означает новый фокус: не только искать людей под роли, но и развивать способность организации быстро создавать новые компетенции.

4️⃣ИИ меняет структуру работы

Рост индивидуальной производительности ещё не гарантирует ускорения всей бизнес-системы. Если одни подразделения активно используют новые технологии, а другие остаются в прежнем режиме, возникают новые «узкие горлышки» на стыках процессов.

Ещё один вызов — исчезновение части начальных задач. Компаниям придётся заново отвечать на вопрос: как выращивать будущих экспертов и руководителей, если первые ступени карьерной лестницы меняются?

5️⃣Лидер должен соединять два мира

Разрыв ожиданий между акционерами и сотрудниками углубляется. Акционеры ждут от лидера:

• умения вести за собой
• инициативности
• ориентации на результат и прибыль

Сотрудники ждут:

• человечности и эмпатии
• доверия и честности
• психологической безопасности
• готовности брать ответственность

По данным Hogan, успешно совмещать оба запроса способны только 10% руководителей.

6️⃣Меняется договор между компанией и сотрудником

Особенно заметно это в работе с молодым поколением. Старая логика: «Сначала потерпи, переработай, докажи себя, потом получишь возможности» становится всё менее рабочей. Молодые специалисты хотят понимать:

• зачем существует задача
• какой вклад они создают
• чему они научатся
• как работа связана с их развитием

Главный вывод исследования: в условиях теснины выигрывают компании, которые умеют двигаться вперёд, сохраняя способность адаптироваться.

#ПиР26

Продолжаем делиться идеями с XV фестиваля «ПиР. Практики Развития». Рассказываем про выступление Филиппа Гузенюка о лидерстве в изменениях.

«Если лидер перемен не прошёл внутреннюю трансформацию, он не может ничего трансформировать вовне».

Мы часто говорим о трансформации бизнеса: новые стратегии, процессы, технологии, организационные изменения. Но у любой трансформации есть первый уровень – сам лидер.

Филипп выделил несколько важных идей.

1️⃣Сначала меняется человек, потом среда. У трансформации есть парадокс: лидер хочет изменить систему, но сама система сначала меняет его. Старые способы мышления и действия перестают работать. Приходится расставаться с привычным «я», чтобы появилось новое. Важный сдвиг: изменения начинаются не тогда, когда появляется официальный проект трансформации. Они начинаются в тот момент, когда человек начинает действовать иначе.

Вопрос для руководителя: что во мне самом должно измениться, чтобы я мог вести других через изменения?

2️⃣Высокая планка требует высокой поддержки

Высокая требовательность + высокая поддержка = «эмпатичная тёплая неизбежность». "Только требования" создают напряжение. "Только поддержка" не приводит к развитию.

Сильная лидерская среда появляется там, где человек чувствует: «в меня верят» и одновременно «от меня ждут большего».

3️⃣Перемены нельзя оставить только наверху. Необходима децентрализация изменений:

Middle — это новый top.

Способность к изменениям должна появляться на среднем уровне организации. Именно руководители, которые находятся ближе всего к командам и процессам, помогают превращать идеи в реальные действия. Для этого нужен лидер длинной воли – человек, который удерживает направление, когда проходит первоначальный драйв и появляется усталость от изменений.

4️⃣Лидеру нужны разные режимы мышления. Лидер перемен сочетает в себе два качества.

🇮🇹«Итальянец»
• видит возможности
• соединяет людей
• создаёт связи

🇩🇪«Немец»
• внимателен к деталям
• доводит до результата
• создаёт порядок

Видение без реализации остаётся идеей. Реализация без видения превращается в движение без направления.

5️⃣Интерес растворяет стресс. В условиях постоянных изменений задача лидера – сохранять пространство, где снова появляется любопытство и энергия. Проверьте себя, ответив на вопросы:

• Какой объём сложностей я могу выдерживать, сохраняя эффективность?
• Как я возвращаю себе ресурс в напряжённых ситуациях?
• Пахнет ли от меня перспективой?

Последний вопрос звучит провокационно, но хорошо иллюстрирует, что лидер передаёт команде не только решения, но и состояние.

6️⃣Менять масштаб взгляда. Zoom in / Zoom out.

пуговица → пиджак → цех → фабрика → отрасль.

Иногда лидер слишком погружён в детали и теряет картину целиком. Иногда видит только большую стратегию и пропускает важные детали. Сила лидера — уметь быстро менять масштаб: от конкретной проблемы к системе и обратно.

Задайте себе вопрос: с какого количества камер я одновременно смотрю на ситуацию?

7️⃣У каждого есть две зарплаты. Филипп предложил ещё одну перспективу: «У каждого сотрудника две зарплаты. Одна — деньгами. Другая — ростом личной капитализации». Работа — это ещё и накопление собственной ценности:

• экспертизы
• опыта
• репутации
• связей
• способности решать более сложные задачи

То есть человек становится инвестором собственной будущей ценности.

Таким образом, основная мысль выступления была: сначала трансформируй себя – создай лидерскую среду – помоги другим стать способными к изменениям.

#ПиР26

В Москве проходит фестиваль «ПиР. Практики Развития». Тема этого года – «Бизнес как искусство».

Если вы уже на ПиРе – здорово, возможно, пересечёмся на площадке. Если в этом году не участвуете, будем делиться здесь самыми интересными идеями с выступлений.

Начинаем с выступления Вячеслава Дриго, директора по развитию бизнеса CBSD: «Как жить в будущем и оставаться живым: в чем я перестал сомневаться как руководитель и во что начал верить как человек».

Слава рассказал о шести опорах, которые помогают сохранять себя, принимать решения, действовать и оставаться живым в мире постоянных изменений.

1️⃣Пространство: голове тоже нужно свободное место. Когда одновременно решаешь десятки задач, просматриваешь массу сообщений и обуреваем морем мыслей, новым идеям буквально некуда приходить. Совет – не тратить мышление на решения, которые можно принять один раз. Именно поэтому Обама сокращал выбор костюмов, а Джобс – привычных ежедневных решений.

Для руководителя это особенно важно: часть решений можно один раз превратить в правило, ритуал или договорённость и освободить внимание для того, что действительно требует размышления. Иногда пространство приходится создавать физически: выключить интернет, уехать, замедлиться, сменить привычную среду. Освободившееся место довольно быстро начинает заполняться новым.

2️⃣Любопытство: выходить за границы своей профессиональной «ленты». Освободить пространство – половина дела. Дальше возникает вопрос: чем его заполнять? На конференции ATD Слава в какой-то момент ушёл с привычных сессий про менеджмент и развитие на занятие про хип-хоп. Участники пробовали сочинять сами, искали способы через этот жанр выразить собственные идеи. Именно такая встреча с непривычным иногда даёт больше, чем очередной материал по хорошо знакомой теме.

3️⃣«Зачем»: смысл сохраняет ресурс. Слава рассказал про эксперимент: двум группам дали одинаковое задание – 15–20 минут не есть печенье, которое лежало перед ними. Одной группе объяснили смысл эксперимента, рассказали, зачем он проводится, и предложили поучаствовать в его создании. Второй группе просто дали инструкцию. В следующем задании участники первой группы допускали меньше ошибок.

Когда мы объясняем человеку, зачем нужна задача, что она изменит и почему важна, мы даём ему опору для действия. Поэтому «зачем» – это часть управленческой работы. Особенно там, где человеку предстоит сделать что-то трудное, новое или непривычное.

4️⃣Действие: между «знаю» и «делаю» огромная территория. Мы прекрасно знаем, что полезно раньше ложиться спать, заниматься спортом, давать обратную связь, разговаривать с командой, пробовать новое. И всё равно часто этого не делаем.

«Пока мы ничего не меняем, текущая ситуация нас в достаточной степени устраивает»!

Для перехода к действию нужен первый шаг. Настолько конкретный, чтобы его можно было сделать. И нужно разрешение на ошибку. В инновациях идеальный пилот иногда должен скорее насторожить: возможно, мы проверяли слишком безопасную гипотезу.

5️⃣Созвучие: понимать, что твоё. Одна из самых личных частей выступления была про способность слышать собственный «внутренний вайб» и соотносить его с тем, что происходит снаружи. Кто-то с самого начала понимает направление и строит вокруг него жизнь. Кто-то пробует разные вещи и постепенно обнаруживает, где находится его место. Кто-то находит своё дело значительно позже. Задайте вопрос себе: по каким пяти критериям я понимаю, что работа, проект или следующий карьерный шаг мне созвучны?

6️⃣И последняя опора – удовольствие. Удовольствие связано с энергией: даёт ли тебе то, чем ты занимаешься, силы? Хочется ли после этого двигаться дальше, создавать, отдавать энергию другим?

И вокруг всех шести опор ещё две вещи: человечность и коммуникация.

Можно искать новые модели лидерства, технологии и управленческие инструменты. При этом один из самых устойчивых инструментов остаётся прежним: говорить с людьми. Объяснять. Спрашивать. Слушать. Уважать человека рядом.

«Человечность удерживает, коммуникация движет». Кажется, хорошая мысль, которую стоит забрать с собой с первого дня ПиРа.

#ПиР26

100 человек. Одна задача. И одна конструкция, которая показывает, как команда умеет работать вместе.
 
На одной из внутренних конференций крупной компании участники после основной программы получили необычную задачу: построить магистраль для высокоскоростных поездов. Участники работали в командах, распределяли роли, выбирали менеджера проекта и ответственных за отдельные участки работы, организовывали процесс и создавали части единой конструкции. Игра моделировала обычную проектную среду: командам нужно было координировать действия между собой, принимать решения и вместе двигаться к общему результату.
 
На первый взгляд — просто творческая задача из бумаги и скотча.
 
Но в процессе стали видны реальные модели командного и кросс-функционального взаимодействия:
— как распределяются роли и ответственность
— кто берет на себя лидерство
— как принимаются решения
— делятся ли команды успешными практиками
— насколько эффективно выстроено взаимодействие между участниками и командами
 
В финале все части конструкции объединяются в одну магистраль, и участники вместе проходят испытание. Именно этот момент создает сильный эмоциональный эффект: люди видят, как вклад каждой команды становится частью общего результата.
 
После игры проходит рефлексия. Участники обсуждают, какие управленческие решения помогали двигаться вперед, какие сложности возникали и какие выводы можно перенести в рабочие проекты.
 
Почему этот формат работает?
Потому что кросс-функциональное взаимодействие сложно оценить только через обсуждение. Когда люди получают общую задачу с ограниченными ресурсами и временем, привычные способы работы проявляются сами.
 
Когда еще можно использовать бизнес-игру «Экспресс»:
🔹 на больших внутренних мероприятиях и конференциях, чтобы объединить большое количество участников через совместный опыт и создать сильный эмоциональный финал
🔹 в программах развития руководителей, чтобы через практику увидеть особенности командного и кросс-функционального взаимодействия, распределения ролей и принятия решений
🔹 для обучения проектному управлению, чтобы прожить полный цикл работы над общей задачей: от организации процесса и распределения ролей до достижения результата и анализа командных решений.

#БизнесИгры #ОбучениеБезГраниц #КроссФункциоанльноеВзаимодействие #Командообразование #УправлениеПроектами

Хотите удержать внимание аудитории? Не спешите давать ответ.
 
Наш мозг устроен так, что лучше запоминает незавершённые задачи, чем завершённые. Этот феномен называется эффектом Зейгарник.
  
Используйте его во время обучения. Вместо готового тезиса начните блок с вопроса: «Как вы думаете, почему этот этап процесса чаще всего проваливается?»
 
Дайте участникам время предложить свои версии, а ответ раскройте только в конце обсуждения.
 
Незавершённый вопрос создаёт внутреннее напряжение, которое помогает удерживать внимание гораздо эффективнее, чем просьба «Будьте внимательны».
 
Мы запускаем программу «Эксперт в роли тренера». Она поможет внутренним экспертам и руководителям научиться проектировать обучение, удерживать внимание аудитории и превращать профессиональные знания в эффективные занятия.
 
#ФишкиТренера #ОбучениеБезГраниц #ЭкспертВРолиТренера

Почему договорённости с индийскими партнёрами требуют постоянного диалога?
Деловая культура Индии во многом строится на личных отношениях. Формально согласованные условия важны, но большое значение имеют доверие, статус участников и качество общения.
 
При этом индийская деловая логика может быть гибкой. Обстоятельства меняются, появляются новые участники, решение дорабатывается по ходу процесса. Попытка жёстко зафиксировать каждый шаг не всегда помогает.
 
Для успешной работы важно понимать:
· кто действительно влияет на решение
· как получать своевременную обратную связь
· как действовать в условиях неопределённости
· как обсуждать сложные вопросы, сохраняя отношения
 
На программе «Путь на Восток: Индия» участники разберут культурный код страны, первую встречу, переписку, презентацию предложения, переговоры и поддержание контакта после сделки.
Программа опирается на практику сотрудничества более чем с 30 индийскими компаниями.
 
Подробнее о программе — «Путь на Восток»