Analysts Deliver

#analystsread

Наткнулся на довольно простую, но тем не менее правильную, на мой взгляд, статью, посвященную работе бизнес-аналитика. Автор крупными мазками описывает шаги бизнес-анализа, благодаря которым работа аналитика даст необходимые результаты.

Как выстроить работу в рамках бизнес-анализа

Из важного:
🔸явно прописанный алгоритм работы аналитика – от необходимости формулировать бизнес-цель до моделирования процесса To-Be
🔸упор на декомпозицию процессов по уровням
🔸измеримость процессов как обязательное условие успешности их внедрения
🔸описание типичных ошибок и анти-паттернов – думаю, каждый найдет что-то знакомое

Enjoy🔥

#babok101

Планирование руководства бизнес-анализом: инструменты и техники

Для формирования процесса руководства бизнес-анализом BABOK предлагает следующие инструменты:
💡 оценка эффективности бизнес-анализа – предыдущий опыт аналитика и его коллег позволит не только спрогнозировать потенциальные конфликтные ситуации, но также заранее разработать подходы к их урегулированию.
💡 бизнес-политики – границы, в которых могут и должны приниматься решения. Другими словами, это формальные правила, соглашения, договоры, принятые в компании.
💡 описание текущего состояния – понимание текущего контекста бизнеса позволит принимать более взвешенные решения и более четко определить критерии расстановки приоритетов в случае инициирования изменений.
💡 юридическая/нормативная информация – законодательная база, которая накладывает ограничения на принятие бизнес-решений.

Набор техник, помимо базовых интервью, опросов и семинаров, включает вполне очевидные, но тем не менее важные опции.
🔍 Карты ассоциаций – все те же mind maps, которые в рамках описания процесса руководства бизнес-анализом могут быть использованы для фиксации первоначального списка стейкхолдеров, порядка принятия решений и описания конфликтных ситуаций.
🔍 Моделирование процесса – все любят красивые картинки, поэтому грамотно подготовленная диаграмма процесса руководства существенно облегчит его обсуждение и согласование.
🔍 Организационное моделирование – описание организационной структуры позволит не только выявить стейкхолдеров, но и понять, какие из них смогу принимать решения, что отразится на качестве процесса руководства бизнес-анализом.

С помощью этих инструментов и техник аналитик на выходе получает согласованный процесс руководства бизнес-анализом, который:
🔸определяет список стейкхолдеров, ответственных за принятий решений, включая решения в части приоритизации и согласования требований;
🔸определяет процесс управления изменениями в ходе реализации бизнес-инициативы.

Keep on delivering🔥

#babok101

Планирование руководства бизнес-анализом: назначение и элементы

Главная цель этой задачи – определить и зафиксировать, как в рамках бизнес-инициативы будут приниматься решения относительно требований и их изменений, включая рассмотрение, утверждение и приоритизацию.

Другими словами, прежде чем приступать к выявлению требований в рамках инициативы, аналитику следует определить и согласовать процесс, описывающий кто и как будет принимать решения относительно требований, кто может вносить изменения и как будут разрешаться конфликтные ситуации. Решение этих вопросов на старте позволит аналитику эффективно действовать в спорных ситуациях.

Что необходимо учесть и проработать при планировании руководства бизнес-анализом?
✅ Процесс принятия решений – описание того, какие заинтересованные стороны должны принимать участие в обсуждении, роли этих сторон в процессе принятия решений (участник обсуждения, специалист предметной области, ЛПР). Помимо участников, такой процесс описывает разрешение спорных ситуаций – варианты эскалации, привлечение лиц, принимающих окончательные решения.

✅ Процесс управления изменениями – подробное описание, включающее:
🔸Процесс запроса изменений – детализация шагов, которые необходимо предпринять при внесении изменений, и сроков, в течение которых такие изменения могут быть предложены.
🔸Элементы запроса на изменение – что и в какой форме должно быть указано в запросе, чтобы он был рассмотрен. Например, оценка потенциальной выгоды, преимущества, риски и т.д.
🔸Определение подхода к документированию изменений.
🔸Определение подхода к коммуникации об изменениях – в каком формате информация об изменениях будет доноситься стейкхолдерам.
🔸Определение ответственных за анализ влияния – кто должен провести оценку воздействия предлагаемых изменений в рамках инициативы.

✅ Планирование подхода к приоритизации – определение приоритетов требований базируется на ожидаемой ценности, сроках реализации, ограничениях и т.д. Как следствие, при планировании процесса приоритизации аналитику следует уточнить:
🔸насколько формальными и строгими будут приоритеты – чем строже, тем сложнее будет вносить изменения или переприоритезировать требования;
🔸кто принимает решения в части расстановки приоритетов;
🔸критерии расстановки приоритетов – ровно то, о чем я написал в начале пункта, т.е. на основе какой информации будут устанавливаться приоритеты.

✅ Планирование одобрения (или согласования) – как, кто и когда (или как часто) одобряет требования в рамках инициативы. Чем объемнее и сложнее инициатива, тем больше согласующих необходимо привлечь и тем чаще эти согласования надо проводить. Кроме того, аналитику следует зафиксировать формат, в котором требования будут передаваться согласующим, а также сроки и способы получения одобрения.

Что ж, элементы определены, цели понятны. Завтра обсудим, какие инструменты можно применить, чтобы наиболее эффективно спланировать руководство бизнес-анализом.

Stay tuned🔥

#babok101

Планирование вовлечения заинтересованных сторон: инструменты и техники

Список инструментов, которые BABOK рекомендует использовать в рамках данной задачи, включает:
💡 оценку эффективности бизнес-анализа – ретроспективные данные, собранные в результате выполнения задач бизнес-анализа в рамках предыдущих инициатив. Фактически, это опыт самого аналитика и его коллег, который может быть применен при формировании подхода.
💡 описание текущего состояния – существующая на момент разработки подхода картина бизнеса, в том числе действующая организационная структура, карта процессов и т.д. Понимание текущего контекста позволяет более эффективно проанализировать заинтересованные стороны.
💡 стратегию изменений – последовательность действий, которая позволит осуществить переход из текущего состояния в желаемое. Стратегия помогает лучше оценить потенциальное влияние тех или иных стейкхолдеров и разработать более эффективные стратегии их вовлечения.

Набор техник по-прежнему включает как базовые (интервью, опрос/анкетирование, семинары), так и несколько весьма любопытных и не самых очевидных.
🔍 Карта ассоциаций – те самые mind maps, на которых аналитик в произвольной форме может зафиксировать идеи, открытые вопросы, темы для дальнейшей проработки и т.д.
🔍 Организационное моделирование – описание организационной структуры и ролей в компании, которое позволяет выявить стейкхолдеров, которые могут не участвовать в проводимых изменениях, но на которых эти изменения могут существенно повлиять.
🔍 Карта заинтересованных сторон – наглядное представление стейкхолдеров в виде списка, карты или даже диаграммы. Такая карта позволяет провести глубокий анализ характеристик заинтересованных сторон.

Применяя эти инструменты и техники, аналитик с большей долей вероятности охватит все заинтересованные стороны, что позволит выполнить задачи бизнес-анализа на высоком уровне.

Keep on delivering🔥

#babok101

Планирование вовлечения заинтересованных сторон: назначение и элементы

Второй задачей области знаний Планирование и мониторинг бизнес-анализа является Планирование вовлечения заинтересованных сторон. Ее название в целом говорит само за себя, но нелишним будет зафиксировать назначение задачи: планирование подхода к установлению и поддержанию действенных рабочих отношений со стейкхолдерами.

Мне очень нравится эта формулировка своей лаконичностью и осмысленностью – отношения с заинтересованными сторонами нужно не только установить, но и поддерживать. При этом эти отношения должны быть рабочими и действенными, то есть обе стороны в рамках этих отношений должны быть нацелены на достижение целей компании.

Что может помочь аналитику выстроить такие отношения со стейкхолдерами?
✅ Тщательный анализ заинтересованных сторон – выявление стейкхолдеров и определение их характеристик, а также последующий анализ собранной информации. Важно отметить, что анализ не должен прекращаться на всем протяжении работы аналитика. Что касается характеристик, то они включают следующие аспекты:
🔸Роль заинтересованной стороны – простыми словами, где и как та или иная заинтересованная сторона сможет помочь аналитику в рамках инициативы.
🔸Отношение к бизнес-целям и предлагаемым изменениям – позитивное отношение будет способствовать работе аналитика, так как заинтересованная сторона будет охотнее участвовать в инициативе.
🔸Отношение к бизнес-анализу в целом – в зависимости от предыдущего опыта взаимодействия с аналитиками стейкхолдер может проявлять широкий спектр реакций: от скептицизма до полноценной вовлеченности.
🔸Полномочия в принятии решений – понимание полномочий того или иного стейкхолдера сводит к минимуму потенциальные недоразумения, например, когда сотрудник дает ценную информацию, но финальное утверждение не в его зоне ответственности.
🔸Уровень власти и/или влияния – этот пункт является следствием предыдущего. Понимания влияния, которое имеет стейкхолдер, может либо осложнить, либо существенно упростить процесс выявления и согласования требований.
✅ Определение сотрудничества с заинтересованными сторонами – проще говоря, это формирование плана взаимодействия и коммуникаций. Такой план может включать сроки и частоту взаимодействий, набор доступных инструментов, способы поставки информации (личные встречи или почта/чаты). Кроме того, сюда же следует отнести и потребности самого аналитика в коммуникации со сторонами – что, как и когда сообщать, географическое нахождение получателей информации, уровень формальности коммуникаций и так далее.

Что делать в рамках задачи, мы определили. А какие инструменты и техники использовать? Об этом поговорим завтра.

Stay tuned🔥

#analystsread

По моему мнению, индивидуальное развитие состоит из пяти отдельных этапов. Если вы научитесь следовать им, вы почти наверняка добьетесь успеха. Их краткие формулировки:
1. Ставьте перед собой четкие цели.
2. Выявите проблемы, стоящие у вас на пути, и не миритесь с ними.
3. Проанализируйте эти проблемы, чтобы понять причины.
4. Разработайте план, который поможет вам справиться с проблемами.
5. Делайте все необходимое, чтобы воплотить свой план и получить результат.

Рэй Далио. Принципы. Жизнь и работа.

Мне кажется, этот подход в полной мере применим и в рамках анализа. Что скажете? Делитесь мыслями в комментариях🔥

#analystsread

Рэй Далио. Принципы. Жизнь и работа.

Эта книга – погружение в образ мышления и принципы жизни конкретного человека. Да, она не про бизнес-анализ и совсем не про IT, но, на мой взгляд, подобные книги ценны для аналитиков тем, что дают возможность посмотреть на устройство бизнеса глазами его собственника.

Помимо взгляда на жизнь и бизнес, книга содержит перечень тех самых принципов с подробным (иногда, на мой взгляд, несколько водянистым) описанием из действия и влияния. Но, если вкратце, то базовые принципы включают в себя:
🔸полное принятие реальности и работу с ней
🔸абсолютную непредубежденность
🔸предельную прозрачность

Как мне кажется, эти три принципа фактически лежат в основе работы любого аналитика, стремящегося максимально эффективно и качественно делать свою работу.

Согласны?🔥

#babok101

Планирование подхода к бизнес-анализу: инструменты и техники

Для каждой задачи BABOK описывает подходящий набор руководств/инструментов и техник, которые аналитик может взять на вооружение. Коротко напомню:
💡инструменты и руководства – инструкции и общие практики, принятые в компании/отрасли, или наработки самого аналитика
🔍техники – конкретные способы, используемые для выполнения задач

Чем же может руководствоваться аналитик и какие инструменты он может использовать при формировании подхода к бизнес-анализу?
💡 Деловые политики – набор ограничений, в рамках которых действует и принимает решения аналитик. Эти ограничения описаны в различных правилах, соглашениях, договорах или иных правовых документах.
💡 Экспертное суждение – экспертиза, к которой аналитик может прибегнуть, обратившись к различным источникам. К таким источникам можно отнести центры компетенций внутри компании, различные отраслевые группы, а также стейкхолдеров в рамках самой инициативы (например, руководитель проекта). Экспертное суждение поможет определить оптимальность формируемого подхода.
💡 Оценка эффективности бизнес-анализа – ретроспективные данные, собранные в результате выполнения задач бизнес-анализа в рамках предыдущих инициатив. Фактически, это опыт самого аналитика и его коллег, который может быть применен при формировании подхода.
💡 Существующие методы и фреймфорки – уже зафиксированные и принятые в отрасли наборы методик, техник, процедур и правил.

Что касается техник, то в рамках данной задачи BABOK предлагает более десяти различных опций. Перечислять все не вижу никакого смысла, тем более что большая часть из них – это база вроде мозгового штурма, интервью или семинаров. Поэтому остановлюсь на наиболее любопытных:
🔍 Функциональная декомпозиция – разбиение сложных процессов или подходов на более простые, понятные и, главное, выполнимые компоненты.
🔍 Отслеживание вопросов – фиксация и отслеживание любых открытых вопросов, появившихся при формировании подхода к бизнес-анализу.
🔍 Моделирование скоупа – определение границ предполагаемого решения, которые станут исходными данными для планирования и оценки.

Все эти инструменты, руководства и техники помогают аналитику сформировать подход к бизнес-анализу, который в дальнейшем будет использован в других задачах, о которых мы поговорим в ближайшее время.

Keep on delivering🔥

#babok101

Планирование подхода к бизнес-анализу: назначение и основные элементы

Как вполне очевидно из названия задачи, ее назначение заключается в том, чтобы определить подходящий метод для проведения бизнес-анализа в рамках текущей инициативы. Другими словами бизнес-аналитик определяет:
• план задач
• сроки их выполнения
• перечень артефактов и конечных результатов выполнения этих задач

При этом нужно отметить, что на старте работ аналитик имеет представление только о потребности, стоящей перед организацией, в которой он работает. Как следствие, формируемый подход, с одной стороны, базируется на текущем понимании потребности, а с другой – расширяется по мере погружения в предметную область.

При разработке подхода к бизнес-анализу аналитику следует учитывать и фиксировать для себя:
✅ Принятый в организации подход к планированию – обычно выделяют предиктивный (т.е. нацеленный на снижение элемента неопределенности и определение решения до начала реализации) и адаптивный. В зависимости от принятого подхода действия аналитика могут существенно различаться.
✅ Уровень формализации результатов бизнес-анализа – определенный ранее подход к планированию существенно влияет на уровень формализации и детализации результатов работы аналитика. В предиктивных подходах используются формальные документы и описания. В адаптивных же – уровень формализации сильно ниже.
✅ Перечень действий бизнес-анализа – тот самый план задач, о котором я писал выше. Опять же, во многом формирование плана задач зависит от подхода к планированию: для предиктивного предпочтительно последовательное выполнение задач, для адаптивного – итеративное.
✅ Сроки работ по бизнес-анализу – аналитик оценивает временные затраты на задачи с учетом доступных ресурсов, приоритета текущей инициативы, а также сроков, установленных извне.
✅ Потенциальные сложности и риски – объем изменений, которые предполагает инициатива, влияет на формируемый подход. Кроме объема из видимых сложностей можно выделить количество затронутых бизнес-областей и/или систем, географические или культурные особенности, технологические сложности и другие аспекты. К рискам, которые должны быть учтены при формировании подхода, можно отнести опытность самого аналитика и его глубину знаний, отношение стейкхолдеров к инициативе и бизнес-анализу в целом, количество доступного времени и т.д.

Финальный штрих – это согласование сформированного подхода с ключевыми стейкхолдерами. В рамках согласования могут появиться вопросы/комментарии/уточнения, которые бизнес-аналитик должен учесть и отразить изменения в подходе.

Завтра же обсудим инструменты, а также техники, которые бизнес-аналитик может использовать при формировании своего подхода к бизнес-анализу.

Stay tuned🔥

#babok101

Не так давно (oops, оказалось давно – уже четыре месяца назад) я затронул тему Планирования и мониторинга бизнес-анализа – первую из областей в соответствии с BABOK. Пора вернуться к этой теме, тем более что она весьма актуальна для меня.

Коротко напомню, что область Планирование и мониторинг БА включает в себя пять задач:
• планирование подхода к бизнес-анализу
• планирование вовлечения заинтересованных сторон
• планирование руководства бизнес-анализом
• планирование управления информацией бизнес-анализа
• определение возможностей улучшения эффективности бизнес-анализа

Поговорим о первой задаче – Планирование подхода к бизнес-анализу

#analystsread

Джим Калбах. Метод Jobs To Be Done. Проектирование клиентоориентированного продукта.

У многих моих коллег и знакомых JTBD ассоциируется с проведением глубинных интервью. Признаться честно, я и сам некоторое время воспринимал этот метод по большей части именно так. Но, по прочтении книги, я убедился, что интервью – это лишь первый и не всегда обязательный шаг.

В книге Джима Калбаха представлено большое количество инструментов и техник, являющихся частью метода JTBD. Все они позволяют последовательно разработать продукт, обладающий ценностью для конечного потребителя. Собственно, по этим шагам мы и идем с автором – сначала ищем ценность, определяем ее, разрабатываем ценностное предложение и доставляем его клиенту. Финальным шагом является анализ и повторная разработка предложения в случае, если мы где-то что-то упустили.

Безусловно, опытный читатель увидит много пересечений с уже имеющимися знаниями – как бизнес-аналитики мы ищем потребности наших клиентов, пытаемся понять, что именно будет ценно для них. Поэтому я призываю взглянуть на эту книгу не как на откровение в духе «ой, мы все делали не так», но как на дополнительный инструмент, другую точку зрения, если хотите. И тогда книга сможет сделать свою «работу».

Итого: 8 работ из 10🔥

Как я был в гостях у AI IDE BAS

На днях вместе с командой проекта AI IDE BAS смотрели, как и чем их инструмент может помочь бизнес-аналитику. Делюсь результатами. Спойлер: мне понравилось.

Контекст: мы с нуля проектировали решение по управлению продуктовым портфолио компании. То есть на вход не было никакой информации, кроме очень скупого описания проблемы.

Результат:
• AI IDE BAS предложил несколько вариантов решения, причем разработка кастомной системы была только одним из вариантов
• На основе выбранного решения получили описание концепта, включая верхнеуровневые сценарии, список потенциальных стейкхолдеров и даже ограничения системы
• Сформировали набор user story и одну из них разложили в use case
• Сделали статусную модель продукта
• Получили макет прототипа
• Сделали ревью требований

Основной вывод для меня: ИИ – это полезный инструмент, но как и любой инструмент он требует умения им пользоваться. Бизнес-аналитика он точно не заменит, но в правильных руках даст сильный прирост в эффективности работы.

Если пропустили стрим, но хотите посмотреть, welcome сюда (с VPN) или сюда.

Keep on delivering🔥

Gentle reminder

Через полчаса будем делать бизнес-анализ вместе с AI IDE BAS.

Ссылка на Zoom лежит здесь.

Присоединяйтесь, будет интересно🔥

UPD

В комментариях можно задавать вопросы и/или писать предложения. Постараюсь осветить🔥

Все пропало – AI заменит меня

Или все же нет?

Ребята из AI IDE BAS пригласили меня потестировать их инструмент, разработанный для бизнес- и системных аналитиков.

Завтра, 26 августа, в 19:00 будем делать бизнес-анализ на пару с искусственным интеллектом и сразу же оценивать его работу в прямом эфире.

Ссылка на Zoom здесь.

Stay tuned🔥

Опрос – что это было?

Что ж, проведение опроса позади. Самое время поделиться мыслями, которые остались у меня после всей этой активности.

Первое – оставь надежду всяк сюда входящий снижайте планку ожиданий примерно до нуля. Конечно, было бы здорово, чтобы 80% потенциальных респондентов ответили на вопросы. Ну ладно, пусть хотя бы половина. В реальности же стоит ориентироваться процентов на 5-10 от числа получивших приглашение пройти опрос. И это нормальный результат при условии, что вся аудитория не составляет 15-20 человек. Большее количество опрошенных – только в плюс достоверности результатов, но и 10% будет в целом достаточно.

Второе – каждый открытый вопрос становится порталом в пучины сознания проходящего опрос. Не ждите, что вы получите ответ именно на тот вопрос, который вы задавали. Хорошая новость – респонденты в такие моменты честно делятся своими болями, и правильный анализ ответов позволит понять свою аудиторию намного лучше. В моем случае один из респондентов использовал буквально все открытые вопросы для того, чтобы донести одну конкретную боль, которую он испытывает от существующего решения.

Третье – очевидное, но все же: опрос – это очень дешево и быстро. Суммарные затраты в моем случае составили порядка 20 часов, включая подготовку финальной презентации с результатами, при этом опрос длился 4 недели. Звучит, как не самая плохая инвестиция времени аналитика.

А подытожить эту серию постов я хочу простой и наглядной инструкцией по проведению опроса, которую я подготовил исключительно на своем опыте. Используйте в работе, делитесь с коллегами и рассказывайте о результатах – я всегда рад вам🔥

А кто сегодня на ИТ-пикнике?
Буду рад живому знакомству🔥

Опрос. Результаты мониторинга.

На прошлой неделе мы обсудили, что в ожидании результатов опроса аналитику следует проводить регулярный мониторинг активности опрошенных, а также сделать промежуточный анализ результатов. Как и обещал, рассказываю о результатах таких активностей в моем сучае.

Начнем по порядку – с обработки обратной связи. Ее в моем случае просто не было. Несмотря на то, что опрос охватывал большое количество сотрудников компании, никто не задавал вопросов. Сделаю приятный для себя вывод, что опрос был составлен достаточно понятно и не требовал уточнений.

Что касается промежуточного анализа ответов, то в моем случае он выполнялся в двух формах – еженедельный мониторинг количества ответивших и полноценный промежуточный анализ ответов. Мониторинг показал стандартную для таких случаев картину – большое количество ответивших в первую неделю, затухание на второй неделе и небольшой всплеск после ремайндера (о нем дальше). В целом, это было ожидаемо. Поэтому я дождался окончания третьей недели опроса – всего он длился месяц – и провел промежуточный анализ ответов (скорее всего он будет и финальным).

Промежуточный анализ дал интересные, но тоже во многом ожидаемые результаты. Напомню, в рамках опроса я стремился понять, как используется существующее решение, какие есть сложности и неудобства при его использовании. Аудитория разделилась на три части – половина опрошенных говорит, что все отлично и менять ничего не нужно. Оставшаяся половина опрошенных разбилась на две противоречащих друг другу части, – что одним удобно, то для других отвратительно, и наоборот. С одной стороны, можно сказать, что опрос результатов не принес. С другой же – существующее решение вполне работоспособно и любые его доработки могут остаться на наше усмотрение.

Третий пункт – напоминания о проведении опроса. В моем случае использовались два канала – повторная рассылка приглашения, а также публикация новости в дайджесте, который готовят коллеги из смежного подразделения. Наблюдения показали, что публикация в дайджесте прироста не дала, а вот рассылка gentle reminder увеличила количество ответивших примерно на 20-25%. Как по мне, это неплохой результат для одного письма.

Как я писал, все эти активности отнимали не очень много времени. Самой трудоемкой стала активность по подготовке презентации с промежуточнми результатами опроса – заняла она явно больше часа😅

Интересны ли вам инсайты, которые я получил от проведения такой активности? Пишите в комментариях и ставьте🔥

Опрос. Ожидание результатов.

Наконец-то опрос разослан. Казалось бы, можно забыть о нем до окончания его проведения и заняться другими делами. Я бы не советовал. На мой взгляд, есть три важные задачи, которыми следует заняться аналитику в ожидании завершения опроса. Давайте о них и поговорим.

Начнем с простого, но важного момента – нужно отслеживать обратную связь от опрашиваемых. И под обратной связью я имею ввиду все вопросы, уточнения или жалобы респондентов. Несмотря на то, что вы досконально проработали все формулировки вопросов и неоднократно протестировали сам опрос, от проблем никто не застрахован. Оставаясь на связи, вы сможете оперативно отработать весь фидбек, устранить ошибки и тем самым повысить качество результатов опроса. Бонус – повышение лояльности опрашиваемых, ведь все любят, когда на их вопросы или жалобы оперативно реагируют.

Второе – сделайте промежуточный анализ ответов. На мой взгляд, отличный момент для этого – это середина/вторая треть периода проведения опроса. Промежуточный анализ позволит:
• заранее понять, достигаете ли вы поставленных целей;
• получить ценную информацию для обсуждения с коллегами;
• «обкатать» различные способы обработки результатов;
• оценить вовлеченность опрашиваемых.

Оценка вовлеченности приводит нас к третьей задаче – напоминать респондентам о проведении опроса. Если по итогам мониторинга вы видите, что люди охотно проходят опрос, достаточно будет направить одно небольшое напоминание, чтобы привлечь тех, кто еще не успел поучаствовать. Но если вы приходите к выводу, что доля прошедших опрос неудовлетворительна, то стоит задуматься над дополнительными активностями по повышению количества ответивших. Рассылки через смежные подразделения, участие в новостных дайджестах, которые готовит ваша компания, в конце концов реклама – на что не пойдешь, чтобы собрать качественные результаты.

Все эти активности отнимут у вас не так много времени – в моем случае на каждую из них ушло не больше часа в неделю. К чему это привело – обсудим в следующих постах. А пока расскажите, что еще можно предпринять в ожидании результатов опроса🔥

Опрос. Рассылка.

Итак, опрос подготовлен. Значит, настала пора рассылать приглашения принять в нем участие. Особенных сложностей этот шаг не представляет, но несколько моментов, как мне кажется, стоит подсветить.

Первое – и основное – как и любая рассылка, письмо с приглашением пройти опрос является частью деловой переписки. Как следствие, все ее правила применяются и к рассылке приглашения. А это значит, что письмо должно:
• задавать контекст – почему вы вообще пишете это письмо
• фиксировать цели опроса – зачем нужен этот опрос
• явно содержать ссылку на опрос – получатель не должен искать ее по всему тексту
• фиксировать сроки проведения опроса – опрос ограничен во времени и это нужно явно указывать

Второе – старайтесь отправлять письмо от имени подразделения, а не с личной корпоративной почты. Если в случае с внутренним опросом личную почту можно как-то оправдать, то внешние участники просто не поймут, почему им пишет какой-нибудь Иван Алексеев, пусть и с подписью в конце письма.

Третье – обязательно используйте корпоративный шаблон, если он разработан в вашей компании. Опять же, для внутренних опросов теоретически можно написать и простое письмо – ничего страшного произойти не должно. А вот отправлять простой текст вовне – решение не самое удачное, так как получатель в лучшем случае проигнорирует его, а в худшем – отправит в спам.

Вроде бы ничего сложного – уверен, вы все эти правила и так знаете и пишете прекрасные письма. А вот что делать после рассылки мы обсудим завтра🔥