ТОЛК

Управлять, игнорируя фидбек от сотрудников - все равно, что учиться боксу по самоучителю.

В новом ролике разбираемся почему фидбек от подчиненных крайне важен, как его добыть и почему лидерство - это кровавый контактный спорт. (Без старины Жана-Клода не обошлось)

https://youtu.be/1AHP0b-ICMg

Ссылки на исследования из ролика
https://www.marshallgoldsmith.com/post/leadership-is-a-contact-sport
https://www.researchgate.net/publication/222975321_Self-other_agreement_and_leader_effectiveness

У вас не бизнес, а благотворительность!

Недавно болтал со своей мамой. Она человек старой закалки, бывший главбух, привыкший к точности, регламентам, правилам. 
И вот она меня расспрашивала про наш ТОЛК Консалтинг. Что у нас за бизнес, чем мы вообще занимаемся. Я, конечно, с удовольствием рассказывал. 

В частности, рассказывал ей про курс и то, как мы берем за него оплату.

Услышав, что мы готовы вернуть 100% стоимости в любой момент курса, даже перед последним занятием, и обучающемуся не надо при этом нам что-то доказывать, достаточно просто сказать, что ему курс не показался полезным, она ушам своим верить отказывалась :)

- Вы что, психи? У вас же все будут бесплатно учиться!

А я ей объяснял, что мы верим, что люди, пришедшие к нам и получившие пользу, не будут просить деньги обратно. Что мы верим в людей и верим в свои силы.
Когда создавали ТОЛК Консалтинг, долго думали над ценностями. Одна из ценностей - приносить максимальную пользу клиентам. При этом стараться всегда пройти extra mile - сделать чуть больше, чем мы обещали.

Курсы мы запустили недавно и обучили 2 группы, со средней оценкой удовлетворенности курсом - 9 из 10. При этом, на удивление моей мамы, никто не попросил у нас возврат денег.

А меня это не удивляет. И даже если мы когда-то столкнемся с возвратами, это не заставит нас думать про людей плохое, мы будем думать, что человек сделал возврат потому, что он не получил той пользы, на которую рассчитывал.

Если сомневаетесь нужно ли вам приходить на курс, у нас есть простой ответ - приходите. Если в процессе обучения поймете, что пользы для вас нет, мы вернем деньги. Или мама опять окажется неправа :)

https://tolk-consulting.ru/university/people/

Старт 3-ей группы Здорового People Management-а уже 20 сентября. Оставляйте заявку, переговорите с нами и после этого решите нужен ли вам курс

Разомнемся?
Что Петр I сделал с изобретателем подводной лодки, которая чуть не затонула у него на глазах?

1️⃣Казнил
2️⃣Посадил на бочку с порохом, пущай полетает!
3️⃣Благословил на починку
4️⃣Ничего, ведь изобрел он ее сам
5️⃣Сдурели? Петр I и подводные лодки в разных столетиях жили.

Историю про Петра I я услышал недавно при посещении Музея военно-морской славы. Одна из первых подводных лодок в Российской Империи действительно появилась при Петре I. В 1724 г. на испытаниях судно под предводительством своего изобретателя Ефима Никонова погрузилось слишком резко, при ударе о грунт повредило днище. Экипажу чудом удалось спастись. Ситуация, прямо скажем, неприятная, особенно на глазах императора Всероссийского. Но Пётр отреагировал неожиданно. По легенде, он объявил чтобы «никто мастеру сего конфуза в вину не ставил» и благословил продолжение работ.

Никонов получил поддержку, о которой можно только мечтать - сам император публично встал на сторону проекта. Мы не знаем, как именно это повлияло на Ефима и его команду. Но хорошо знаем, как работает публичная поддержка влиятельного руководителя при внедрении изменений. Когда первое лицо публично поддерживает проект, команде изменений становится проще получать необходимые ресурсы, привлекать сторонников, а сопротивление изменениям может существенно снижаться.

Собственникам и директорам есть чему поучиться у Петра. Многие из них считают, что достаточно назначить ответственного за изменения и спросить результат через несколько месяцев. Но если первое лицо само не демонстрирует поддержку, сотрудники организации быстро решают что инициатива не особо то и важная. Петр I, похоже, это понимал еще 300 лет назад.

P.S. Музей на мой взгляд очень достойный. Одна только возможность пройти внутрь настоящей атомной подлодки чего стоит. Если вам нравится история, техника, хотите познакомиться с эволюцией кораблестроения - запланируйте посещение. На экскурсию на подлодку только заранее записывайтесь.

Из дома вы работаете хуже? Именно так думают многие руководители: "если я не вижу как сотрудник работает, значит он, скорее всего, бьет баклуши".

В новом ролике разобрались почему так получается и что будет, если проверить это предположение экспериментом.

https://youtu.be/vRHunnukCYw

Самостоятельно изучить исследование из ролика можно здесь https://www.nber.org/papers/w30292

Альтруисты менеджмента из Management Hub пригласили на оффлайн встречу их клуба.

Мне очень нравится, что Евгений Антонов, Виктор Корейша, Ольга Елисеева продвигают менеджмент не через скучные лекции, а через обмен опытом руководителей, где каждый участник может внести свою лепту, стремится чем-то помочь коллегам.

От всей души желаю им удачи в развитии клуба!

До старта курса «Здоровый People Management» - чуть больше недели.

Это курс про базовые управленческие навыки работы с людьми: как ставить задачи, делегировать, давать обратную связь, мотивировать и разбираться со сложными ситуациями в команде.

Но главное - мы не просто разбираем теорию. Мы много тренируемся на реальных управленческих ситуациях, чтобы знания можно было использовать в работе. Наш принцип: 20-30% теории, 70-80% практики.

7 сентября стартует уже третья группа.

Вот что написал один из участников после прохождения курса:
Курс помог мне систематизировать интуитивный опыт и узнать много новых направлений в сложном деле управления людьми. Крайне рекомендую начинающим менеджерам и тем, кто только планирует развиваться в эту сторону.

Если сомневаетесь, нужен ли вам такой курс - всё равно оставляйте заявку. Мы свяжемся с вами, разберём вашу ситуацию и честно скажем, будет ли курс полезен именно в вашей работе.

https://tolk-consulting.ru/university/people/

Стратегическое мышление: от исполнителя к стратегу

В гостях — Александр Клименко, бизнес-тренер, СЕО Толк консалтинг, автор канала, на котором очень много классных видео про менеджмент (рекомендую). Говорим про навык, который чаще всего называют ключевым для роста в менеджменте — и при этом мало кто понимает, как его реально развивать

В эфире разобрали, из каких конкретных элементов состоит этот навык. Это важно, потому что "развивать стратегическое мышление" — звучит как что-то абстрактное и бесконечное. Но когда видишь структуру — понимание контекста, генерация инсайтов, умение распределять ресурсы, способность переводить решения в конкретные действия — сразу становится понятно, что именно у тебя западает. И начинать можно именно с этого

И ещё одна вещь, которую я унесла с собой: чтобы думать стратегически, нужно сначала расчистить время. Руководители часто тратят 40–60% времени на задачи, которые вообще не должны делать сами. Пока этого не изменишь — никакие фреймворки не помогут. Стратегия требует пространства в голове, а не только в календаре

И да — обсудили риски. Потому что развивать этот навык в компании, где стратегическое мышление не ценится и поощряется только "тушение пожаров", — это отдельная история со своими подводными камнями

Смотрите и слушайте на удобной платформе:
📺 YouTube
📺 VK Видео
🎙 Аудио подкаст
🎵 Яндекс подкаст
📺 Rutube

P.S. Подписывайтесь, чтобы не пропускать новые выпуски 👆
P.S.S. В этом выпуске я анекдот рассказываю, а это так-то редкость 😂

#слонцеликом
@smestavcareer

Награда за мотивацию - больше работы.

В то время как средние сотрудники работают в своем темпе, руководители скидывают все больше задач самым вовлеченным и результативным сотрудникам.

В новом ролике разберемся почему так происходит, что говорят исследования и что делать руководителям, чтобы не выжечь своих лучших людей.
https://youtu.be/dUJhsqjV-b0

Кейс-стади: как Христофор Колумб открыл новый метод в обучении взрослых.

В 1870г. Христофор Колумб Лэнгделл стал деканом Гарвардской школы права. Испытав на себе и своих студентах все прелести традиционной зубрежки учебников по праву, он решил в корне поменять способ обучения. На занятиях студенты начали разбирать реальные случаи из судебной практики, знакомились с материалами дел, после чего выносили собственное решение.

Метод для того времени был революционный и конечно встретил сильное сопротивление как у студентов, так и у преподавательского состава. Но метод хорошо работал, и постепенно кейс-стади не только закрепились у юристов, но и начали использоваться в Гарвардской бизнес школе, а потом и в обучении взрослых в целом.

В хорошем кейсе должна быть интрига, интересная история, герои с разными точками зрения, которые представляют разные стороны конфликта. Задача - найти возможные решения проблемы с точки зрения одного или нескольких героев кейса.

Есть важные принципы, без которых кейсы будут работать плохо:

↳ Нет единственно правильного ответа. Если в финале объявить “а вот как надо было” - это будет не кейс, а задача с подсказками. Поэтому хороший кейс содержит в себе несколько точек зрения и сложную ситуацию, из которой, как и в жизни, нет единственно верного выхода.

↳ Дискуссия важнее решения. Ценность кейса в том, чтобы появились разные точки зрения, люди аргументировали позицию. Научились применять знания к сложным реальным проблемам.

↳ Тренер организует обсуждение, а не говорит как правильно. Действовать надо так, чтобы группа сама приходила к хорошим решениям, а не выслушивала их от тренера.

Кейсы могут быть очень разные. На нашем курсе “Здоровый People Management” мы стараемся использовать все варианты.
- заранее подготовленные, структурированные кейсы. Раскрывают проблему или конфликт с разных сторон. Составляются так, чтобы можно было применить значительную часть теории из текущей и смежных тем обучения.
- кейсы от участиников обучения, которые вы сами готовите перед практическим занятием. Решать их не менее интересно, так как это реальная проблема с которой столкнулся участник, можно узнать живые детали и подробности у автора.
- примеры из фильмов, массовой культуры. Узнаваемые герои и профессиональные актеры сильнее воздействуют на эмоции и запускают все виды мышления у участников.

Ждем вас на курсе - вместе разберем интересные управленческие кейсы по работе с людьми и ваши реальные ситуации:
https://tolk-consulting.ru/university/people/

Старт уже через полторы недели - 7 сентября.

Всем уставшим от созвонов, митингов и совещаний рекомендуем новый ролик у нас на канале

https://youtu.be/-zglkMZ8UZA

Старые привычки сильнее хорошего тренинга

Представьте, что вы 3 года не были в спортзале. Пришли. Потренировались 2 часа. Тренировка была прекрасной. Ушли с приятными мыслями о светлом будущем, где вы в хорошей спортивной форме. Но прошла неделя, а форма все та же. Вы этому не особо удивляетесь, не ожидая слишком быстрых результатов. 

С менеджментом зачастую происходит по-другому. Компании часто ожидают, что трехчасовой тренинг приведет менеджеров в хорошую менеджерскую форму на годы вперед. Сразу!

Но, старые поведенческие привычки у нас так просто не исчезают. Мы годами многое делали сами, годами откладывали неприятные разговоры, а про обратную связь вспоминали только тогда, когда уже начинались проблемы.

А потом 3 часа учились жить по-новому. Неужели эти 3 часа способны сами по себе сразу нас поменять? Старые привычки оказываются сильнее новых намерений

Тренинги важны. Но после тренинга менеджеру часто нужен не еще один тренинг. Ему нужны небольшие регулярные “подходы”, как в спортзале.

Сегодня - дам позитивную обратную связь Ивану. Завтра - решу, какие из задач на прошлой неделе я мог бы делегировать, но не делегировал. Послезавтра - сам получу от Ивана обратную связь. Через неделю по фидбеку определю, что у меня хорошо получилось

Один подход не перебивает старых привычек. Приобретение навыков в менеджменте больше похоже на спортзал, чем на привычный образовательный процесс\школу. 

Какой подход вы сделаете завтра?

Руководитель = Руководятел?

https://youtu.be/NB9MAJX4YfA

Мы часто на youtube канале и здесь в тг говорим о компетенциях руководителя. 
Но что если взглянуть на них глазами сотрудника?

Как сотруднику понять компетентен ли его руководитель?

На что обращать внимание?
Какие вопросы себе задать?
Как разделить личную неприязнь и некомпетентность?

Вместе с Антоном Назаровым записали гайд для сотрудников: как понять, компетентен ли их руководитель

Нам, менеджерам, такой взгляд со стороны сотрудников тоже может быть очень полезен.

Вот наш совместный с Антоном Назаровым ролик по теме:
https://youtu.be/NB9MAJX4YfA

Почему лучшие сотрудники становятся худшими руководителями?

Новое видео у нас на канале: https://youtu.be/tnVlb5LysnM


- Правда ли, что из отличных специалистов получаются не самые лучшие менеджеры?
- Правда ли, что компании зачастую выбирают менеджеров из лучших специалистов, поддерживая принцип Питера?
- Что с этим делать компаниям?
- Что делать вам, если вас уже назначили руководителем?

https://youtu.be/tnVlb5LysnM

Все делают IT стратегию, но толку мало.

Посмотрели на исследование devcrowd o роли и состоянии IT стратегии в IT-секторе на основании опроса 333 (специально подбирали, интересно?) руководителей разных уровней - от линейного тимлида до C-level.

Главная мысль после прочтения - отчет подтверждает наличие почти всех типичных ошибок и косяков в работе со стратегией:

Бизнес-стратегия живет отдельно от IT и от стратегий других функциональных подразделений. У 60% компаний есть бизнес стратегия, но в IT, продукты, финансы, HR, маркетинг ее часто не каскадируют. Понятно ли менеджерам в подразделениях, что они должны изменить в своей работе, чтобы стратегия была реализована?

IT-стратегия (там где она есть) зачастую не связана с бизнес стратегией. Только 45% отметили что их стратегия напрямую вытекает из целей бизнеса. Опять классика - бизнес бизнесом, а мы тут в IT лучше своими интересными делами позанимаемся.

33% линейных руководителей минимально вовлечены в работу над стратегией. Вовлеченность в такую работу повышается по мере роста уровня менеджмента. То, что повышается, это нормально. Но как можно достичь стратегических целей без работы руководителей на местах нам не очень понятно.

Сложно вовлеченно работать над стратегией, которую придумали за тебя. Есть сильная корреляция между тем, насколько менеджер вовлечен в разработку стратегии и тем, насколько сильно она потом влияет на его работу. Наверху научились проводить стратсессии и делать красивые стратегии, а вот вовлечь руководителей других уровней в это дело уже сложнее.

Реализация IT стратегии пущена на самотек. В половине и более случаев выполнение стратегии не контролируется и не отслеживается. Это вообще самая типичная и губительная ошибка. Хорошо провели время на стратсессии, потом энтузиазм и импульс постепенно угасли под грузом текучки, все отправились работать как раньше.

Нет соответствующих компетенций. Половина респондентов отмечает “средние” знания по теме. Средние, значит “имею общее представление, без глубоких знаний”. Гораздо меньше тех, кто хотя бы хорошо понимает основные подходы.

В общем, типичная картина типичных ошибок и граблей… 60% компаний себе бизнес-стратегию придумали. Но придумать мало, нужно уметь превращать эту стратегию в регулярную системную работу менеджмента. Интересно, какой процент стратегий заранее обречены на провал?

Как дела со стратегией в вашей компании?

Весь отчет тут https://devcrowd.ru/strategy2025/portrait_1/
Видео по теме: https://youtu.be/-FDaAYKhO28

Знание != Сила 
(при всем уважении к Фрэнсису Бэкону)

Большинство руководителей знает, что:
Нужно давать обратную связь
Нужно делегировать
Микроменеджмент - зло
На встречах нужно больше слушать, а не говорить

И что? 

Сотрудники получают обратную связь раз в полгода, руководители доделывают все, что сделано криво, а на совещаниях говорят больше, чем любой из сотрудников.

Самоучитель по боксу не сделает вас боксером. Учебник по анатомии - хирургом. Можно пройти отличный управленческий тренинг, но продолжать решать задачи так же, как и раньше

Почему так? Не потому, что знания не нужны. Между “я знаю” и “я делаю” есть разрыв, который называют knowing-doing gap. Процесс переноса знаний в работу не менее важен, чем само обучение, но именно этим мало кто в организациях занимается. Накатили корпоративный тренинг и ждем, что в работе все начнет меняться. Обычно не начинает.

Поэтому, чтобы превратить теорию в навыки и реальный профессиональный рост,  менеджеру приходится не только учиться, но и постоянно тренироваться. Желательно не только на своих рабочих задачах, но и в безопасной среде, где можно получить доброжелательный фидбек, не рискуя нарваться на сопротивление или навредить живому человеку (которого может совсем не вдохновлять, что вы пришли оттачивать на нем свои управленческие навыки).

Узнал → потренировался в безопасной среде → получил обратную связь → скорректировал → применил в работе → получил обратную связь → снова скорректировал → снова применил → …

Именно так знание превращается в навык, а навык - в привычное поведение.

Управленческие навыки как мышцы. Мы же не ждем роста мышц от прочтения книжки по бодибилдингу. Их нужно постоянно тренировать.

Что вообще такое этот ваш “Здоровый People Management”? Если есть “здоровый”, то и пипл менеджмент курильщика должен быть?

Когда в феврале мы готовились к запуску первой группы нашего курса о здоровой работе с людьми, то довольно долго ругались спорили о названии. Название предложил я, а ребята отнеслись к нему со здоровым скепсисом - дескать какая-то новая, непонятная, незнакомая людям штука. И предлагали более классический подход - явно написать кого учим, чему учим или, на худой конец, зачем учим. Чтобы сразу было понятно о чем речь.

Тогда название удалось отстоять, но к разговору возвращались еще не раз, постепенно осмысливая это понятие для себя. Пока наконец не поняли (или скорее убедились на практике), что оно очень подходит и к содержанию курса, и к нашим представлениям о прекрасном в менеджменте и, главное, к ожиданиям тех, кто на курс приходил.

Прежде всего отмечу: people management - это не только работа с каждым сотрудником по отдельности - бесконечные 1:1, мотивационные встречи и т.п. Речь про построение системы, в которой люди понимают, чего от них хотят, могут эффективно работать, развиваться и достигать общих целей. Не про набор отдельных мероприятий, а про их связь в единое целое.

То есть People management - не опциональная задача. По сути, это управление эффективностью и результативностью команды в долгосрочной перспективе.

А вот управлять этой эффективностью можно по разному. Даже если бизнес стабильно зарабатывает, но при этом высокая текучка, люди выгорают и вовлеченность низкая - это нездоровый people management. Можно сказать: “Ну и что, прибыль-то есть”. Но это управленческая близорукость. Нам нужна не только прибыль сейчас, а долгосрочная успешность компании.

Обратная ситуация тоже дисфункциональна: сотрудники довольны, атмосфера прекрасная, а результаты стабильно не достигаются. Мы все-таки бизнес, а не богадельня.

Поэтому чтобы People Management был здоровым, руководителю нужно постоянно балансировать между сильно конкурирующими ожиданиями:
• интересы сотрудников и интересы бизнеса;
• краткосрочный результат и долгосрочное развитие.

То есть здоровая работа с людьми это не про выбор между интересами бизнеса и интересами людей. Это про построение системы, в которой интересы бизнеса достигаются в том числе благодаря тому, что люди могут эффективно работать, развиваться и принимать качественные решения.

Кажется, что очень сложно, но, к счастью, этот баланс вполне реален. Современные исследования снова и снова показывают, что человечные способы управления - не “добро за счет бизнеса”, а один из факторов его долгосрочного успеха. Об этом мы постоянно говорим здесь, на нашем youtube, и конечно на самом курсе.

Ждем вас на курсе Здоровый People Management - будем закладывать крепкую базу для построения здоровой работы людьми в вашей команде. Старт 7 сентября.

Записаться на курс можно здесь.
https://tolk-consulting.ru/university/people/
Или напишите мне в личку @vitaly_tol

Чему менеджер может научиться у дайвера?

Представим ситуацию: вы на глубине 17 метров. Потеряли напарника из вида. Что вы будете делать? Откроете учебник по дайвингу и начнете искать, как поступить в этом случае? Вы, скорее всего, будете делать то, чему вас научила тренировка. 

Мне когда-то повезло с инструктором, поэтому при обучении и получении сертификата было много отработки нестандартных ситуаций под водой.  В стрессе  способность анализировать ситуацию и принимать решения снижается. 

В стрессовой ситуации лучше не опираться только на знания, нужен отработанный навык.

В менеджменте мы с таким тоже сталкиваемся.

Можно знать, как правильно давать обратную связь. Но что вы будете делать, если сотрудник в ответ агрессивно защищается? Можно знать, как делегировать. Но что вы будете делать, когда задача провалена, а до дедлайна 2 дня? Можно знать, как управлять конфликтами. Но что вы будете делать, когда на совещании возникнет острый конфликт и все выжидающе посмотрят на вас?

Регулярная тренировка нужна не только для того, чтобы действовать в заранее определенных идеальных обстоятельствах. Она нужна еще и для того, чтобы в неидеальной ситуации у вас был привычный, натренированный набор способов реагирования, на который можно опереться.

Узнал → попробовал → получил обратную связь → повторил → столкнулся с более сложной ситуацией → скорректировал → повторил снова.

И когда происходит что-то неожиданное, менеджер уже не начинает обучение с нуля. Он начинает с того уровня, до которого себя натренировал, и опирается на отработанный навык.

На фото меня не узнать, но это я. На обучении.

Какой тебе еще роадмап тимлида? У нас свой дома есть!

Многие тимлиды и прочие айтишные управленцы слышали и видели роадмап тимлида который еще давно (в 2019м году) создали и несколько лет дорабатывали Егор Толстой и Стас Цыганов из любимого мной подкаста Podlodka.

Так вот несколько месяцев назад мы (десятки менеджеров разного уровня из разных отраслей и компаний) в Менеджмент Хабе собрались с нашими товарищами из Стратоплана и на одной из сессий попробовали сделать что-то подобное, только с несколько с другой ценностью.

Так как я был ведущим сессии, то меня справедливо спросили, а нафига же мы делаем какой-то роадмап, если уже есть весьма широкий и полный аналог.

Моя задумка была в том, что там будет 2 существенных отличия:

1. Роадмап этот рассчитан на тех, кто только переходит в тимлиды. То есть там явно говорится о том, что надо перестать делать, что начать делать, какие первые шаги сделать, какие новые задачи вас будут ждать, какие типовые сложности ждут.

2. Хотелось собрать образ тимлида-руководителя, а не тимлида, который 80% времени пишет код и оставшиеся 80% времени занимается менеджментом на сдачу. Поэтому всякого рода менеджменту там уделено очень много места, а техлидству с конкретными инженерными практиками — наоборот.

Ну и, конечно же, третье и стыдное отличие, что у нас это огромная пдфка, а у Егора и Стаса там куча дополнительных ссылок на материалы, расшифровок и даже отдельный сайт есть.

Мы планируем постепенно донаполнять каждые листья из веточек роадмапа конкретными материалами, ссылками на книги, статьи, доклады, подробное описание, но это вряд ли сильно скоро случится. Но и без расшифровок мы постарались сделать так, чтобы внешнему читателю было понятно. Я обкатывал на нескольких новичках-тимлидах, они подтвердили ясность и полезность.

Нашим роадмапом мы ни с какими другими материалами не конкурируем. Просто хотим внести посильный вклад в помощь людям, которые только переходят и осваивают эту роль, скомпоновав управленческий опыт большого количества менеджеров и выложив это в свободный доступ.

Сам роадмап перехода в тимлиды тут https://github.com/Management-Hub/playbook/tree/main/teamlead_roadmap

Наша практика показывает, что осознание роли руководителя бывает для начинающего менеджера долгим и болезненным. Хорошо, что сообщество опытных руководителей занимается созданием роадмапом руководителя, будем внимательно следить за развитием