S | Q | N

Есть решения, которые собственник может откладывать годами, — и преемственность почти всегда в их числе. Так происходит, потому что она затрагивает то, о чём не принято говорить вслух: страх утраты смысла, недоверие к следующему поколению, нежелание признать, что компания способна жить без своего создателя.

В новом выпуске SQN review мы разбираем преемственность с разных сторон: внутренние и внешние назначения CEO, личную дилемму основателя, роль нового руководителя в создании инвестиционной стоимости, опыт фармацевтической, добывающей отрасли и девелопмента, передачу корпоративной культуры и юридические вопросы наследования бизнеса.

Читайте новый сборник материалов SQN review «Время преемников» — о тех, кто уже нашёл ответы, и о цене промедления для тех, кто ещё их ищет.

На прошлой неделе прошел традиционный CEO-ужин, который организует сооснователь и президент SQN Антон Стороженко в закрытом клубе ДЖИНТО. Тема встречи: «Спорт в бизнесе как драйвер результатов».

Почему спорт для руководителя может быть полноценной практикой управления собой? Виктор Жидков, председатель правления Московской биржи, марафонец и триатлет, спикер CEO-ужина, начал разговор с важного уточнения:

Спорт не является мерилом успешности. Мерило — быть профессионалом в том деле, которым ты занимаешься. Но спорт помогает понять: результат складывается из понятного алгоритма действий, регулярности и готовности делать то, что сегодня делать не хочется.

За ужином звучали и очень личные истории. Один из участников вспоминал холодную велодистанцию, на которой силы почти закончились. Начался внутренний торг: сойти или продолжить. Но каждый раз он выбирал второе — и в итоге финишировал.

Этот опыт хорошо знаком многим руководителям. Можно тщательно проработать стратегию, поставить цели, обозначить сроки и распределить ресурсы. Но реальность почти наверняка внесёт свои коррективы. И тогда решающими становятся способность сохранять фокус, менять тактику без отказа от цели и поддерживать команду в момент, когда первоначальный план уже не работает.

Отдельно говорили о том, что не стоит превращать спорт в новую форму давления — ни на себя, ни на окружающих. Не нужно продавать свой образ жизни другим и измерять чужую состоятельность количеством марафонов и спортивных достижений. У каждого свой темп, своя дистанция и свои ограничения.

Спорт в жизни руководителя ценен не количеством стартов и километров. Он учит дисциплине, устойчивости и честному разговору с собой. А эти качества особенно важны в бизнесе — когда нужно не только поставить амбициозную цель, но и пройти этот путь вместе с командой.

— отметил Антон Стороженко.

Пожалуй, главный вывод вечера: дисциплина — это способ сохранить свободу действий в сложных обстоятельствах. В спорте, как и в бизнесе, побеждает не тот, кто никогда не устаёт, а тот, кто умеет разумно распределять силы, держать ритм и продолжать движение.

Роланд Буш возглавляет Siemens с 2021 года, а до этого более 25 лет строил карьеру внутри компании — от исследовательских и управленческих ролей до позиции операционного директора. По образованию он физик-теоретик, и этот бэкграунд заметен в его стиле руководства: Буш привык разбирать сложную задачу на составляющие, отделяя ключевые факторы от второстепенных.

📌 В эссе для Business Insider Буш описывает свой типичный день: около 200 писем, плотный график встреч, постоянные перелеты.

Он не проводит регулярных встреч с прямыми подчиненными «по расписанию». Иногда они могут видеться несколько раз за неделю, иногда — не встречаться месяц. «Мне не нужно развлекать людей, а им — меня», — объясняет он такой подход.

Резкость формулировки объясняет важную мысль: управленческое внимание — ограниченный ресурс.

Похожим образом Буш относится к информации. Он старается не держать во входящих больше 100 писем: дальше, по его словам, становится сложнее понять, что действительно требует внимания. Большинство ответов укладывается в OK или No. Короткий ответ — способ быстро дать команде ориентир и не оставлять решения в подвешенном состоянии.

В больших организациях главный риск для CEO — стать точкой, через которую проходит слишком много решений. В подходе Буша личное участие руководителя остается для вопросов, где нужно задать направление или принять решение с высокой ценой ошибки. Это позволяет не превращать CEO в узкое горлышко и сохранять скорость компании.

— считает Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN.

Тщеславие — это желание казаться: создавать в глазах других нужный образ. Честолюбие — желание быть: сделать то, что считаешь важным, даже если в моменте внешний мир не понимает, не одобряет или не замечает.

- такое определение дал один из крупных бизнесменов в диалоге с Ярославом Глазуновым. Размышление о разнице мотивов честолюбивого и тщеславного СЕО легло в основу четвертой колонки о лидерстве и управленческих решениях SQN: взгляд первого лица.

У каждого сильного лидера есть оба упомянутых качества. Без веры в себя трудно идти против рынка, спорить с советом директоров, брать на себя риск и вести компанию через неопределенность. Вопрос в другом: какая из этих сил начинает управлять решениями, когда растет давление.

🔗 Читайте новый материал рубрики SQN: взгляд первого лица «Тщеславие или честолюбие для CEO» — на нашем сайте.

Академия SQN запускает практикум для директоров по персоналу, которые хотят говорить с CEO и CFO на равных.

«На шаг вперед. CEO и HRD: тандем для роста бизнеса» — это стратегические HR-сессии для директоров по персоналу ведущих компаний с первым опытом в роли и ключевых руководителей HR-направлений.

В программе:
🔹 как помочь HR «настроить мышление» стратегического бизнес-партнера;
🔹 цифры, которые дают CFO нужные ответы: аналитика вместо «мягких» метрик;
🔹 управление талантами в условиях демографической ямы и кадрового голода;
🔹 когда топ-менеджер «не тянет»: непопулярные решения на уровне CEO-1;
🔹 пять минут, чтобы продать идею: работа с возражениями первых лиц.

Среди преподавателей — руководители, консультанты и независимые директора с многолетним опытом работы в крупнейших российских и международных компаниях: Наталия Бекетова, Алексей Беляков, Александр Виноградов, Татьяна Кожевникова, Ираклий Маргания и Татьяна Никульшина.

Полная программа и детали — по ссылке на странице Академии SQN.

SQN: взгляд первого лица — рубрика о лидерстве и управленческих решениях, в которой Ярослав Глазунов, сооснователь SQN, делится наблюдениями из реальных разговоров с акционерами, инвесторами и CEO.

Новый выпуск о том, что происходит, когда компания выходит на незнакомый рынок и ищет там своего первого руководителя.

Ярослав размышляет о том, почему само желание выйти на новый рынок — это еще не стратегия. Компания привозит с собой капитал, продукт, технологии, опыт, но у местных игроков уже есть то, что нельзя быстро купить: понимание клиента, доверие партнеров, знание каналов продаж и чувство темпа рынка.

Новый рынок не награждает за смелость, он платит только за преимущество, которое можно перенести через границу.

📌То же правило работает и при выборе первого руководителя на новом рынке: ему нужен не только статус, но и мандат — право самому принимать решения о партнерах, команде и бюджете. Без этого компания получает лишь представителя, который знает страну, но не отвечает за результат.

🔗 Читайте третий материал колонки — «Локальный лидер без мандата — дорогой способ получать новости с рынка» — на нашем сайте.

Назначить нового CEO — это только половина дела. Самое сложное начинается после объявления имени преемника.

Именно первые месяцы смены руководителя часто становятся самым уязвимым периодом для компании. Новый лидер еще не успел заработать доверие, старый уже готовится уйти, а рынок внимательно следит, не изменится ли курс.

Кейс компании Lynas Rare Earths, которая занимается добычей и переработкой редкоземельных металлов, показывает другой подход.

В январе 2026 года многолетний CEO компании Аманда Лаказ объявила об уходе, но сразу обозначила: до июня она останется в должности. У компании появилось полгода на передачу управления.

Будущий CEO Пол Ле Ру, выбранный из числа внутренних претендентов, за это время включился в работу с советом директоров, регуляторами и партнерами, получил доступ к ключевой информации и участвовал в стратегических решениях ещё до формального назначения.

Преемнику дали время стать частью новой управленческой системы компании до того, как ответственность полностью перейдет к нему.

Это финальный этап преемственности — своего рода “выплавка” нового лидера. Многие советы директоров считают работу завершенной сразу после объявления имени преемника. Но первые месяцы — самый уязвимый период: любая неясность быстро считывается рынком как слабость.

В Lynas будущий CEO прошел через реальные управленческие решения еще до формального назначения. Для сектора редкоземельных металлов, где геополитика и регуляторика определяют почти каждое решение, полгода на осознанный переход - признак зрелой системы управления.

— комментирует Юлия Тен, руководитель практики «Металлургия и горная добыча» SQN.

Реакция рынка подтвердила эффективность подхода: после объявления о смене руководства акции остались стабильными, а фокус инвесторов сместился с фигуры лидера на долгосрочные приоритеты бизнеса.

SQN: взгляд первого лица — рубрика о лидерстве и управленческих решениях, в которой Ярослав Глазунов, сооснователь SQN, делится наблюдениями из реальных разговоров с акционерами, инвесторами и CEO.

Новый выпуск о том, что происходит на стыке высокого регулирования и необходимости двигаться быстро.

Повод — встреча Ярослава и Ирины Силиной, руководителя практики фармацевтики и здравоохранения SQN, с генеральным директором одной из российских фармацевтических компаний. Говорили о стратегии отрасли до 2030 года, вызовах и точках роста.

📌 Прозвучала важная мысль: чем сильнее регулирование в отрасли, тем дороже компании обходится медлительность. Фармацевтика — отрасль, где нельзя рисковать безопасностью пациента и качеством лекарства. Значит ли это, что здесь нет места предпринимательству?

В своей колонке Ярослав рассуждает о предпринимательском подходе, о типах риска в регулируемой области и трех решениях, которые CEO не может делегировать команде.

🔗 Читайте второй материал колонки — «CEO как предприниматель» — на нашем сайте.

Сегодня alumni-программы уже нельзя рассматривать как просто способ сохранить контакт с бывшими сотрудниками. Исследование Hivebrite показывает, что сильные alumni-сети ценны не размером базы, а качеством вовлечения: люди возвращаются за знаниями, профессиональными контактами, карьерными возможностями и связями друг с другом.

Несколько показательных примеров.

McKinsey — профессиональная экосистема
Alumni здесь остаются частью общей профессиональной среды даже после ухода. Отдельная команда поддерживает регулярную коммуникацию, проводит встречи и онлайн-семинары, предоставляет карьерные ресурсы.
Важно и то, что McKinsey рассказывает не только о себе, но и об успехах своих выпускников — их назначениях, карьерных переходах, новых бизнесах.
Так поддерживается ощущение общей профессиональной идентичности.

Shell — влияние и знания
Alumni-сеть Shell строится вокруг трех идей: соединять людей, обмениваться знаниями и создавать новые возможности.
В результате бывшие сотрудники остаются частью отраслевого сообщества и помогают компании сохранять присутствие в важных профессиональных дискуссиях.

В России похожую логику можно увидеть у «Сколково», где alumni-экосистема включает тематические клубы и профессиональные сообщества.

Подробнее о том, когда alumni-сообщество действительно становится стратегическим активом, — в статье директора Академии SQN Натальи Мироевской для «Больших Идей».

Мы запускаем регулярную авторскую колонку сооснователя SQN Ярослава Глазунова о лидерстве и управленческих решениях SQN: взгляд первого лица.

В первом материале Ярослав рассказывает об опыте участия в ужине генеральных директоров, который ежемесячно организует соучредитель SQN Антон Стороженко, глава практики по работе с генеральными директорами. Тема была обманчиво простой: ДНК компании как драйвер результатов. 18 СЕО за столом использовали слова «ДНК», «ценности» и «культура». Слова были одни, определения разнились.

📍В бизнесе эти три вещи легче прослеживаются на примерах компаний, управляемых после основателя. Преемники получают формальную власть основателя — титул, отчёт о прибылях и убытках — но не получают его моральную власть, то есть неформальное, ощущаемое право на легитимность, которое на самом деле управляет организацией день за днём.

Disney, Starbucks, Microsoft, Ford, Twitter, Dell, Nike, «Магнит», «М.Видео» спотыкались именно на этом переходе.

🔗 Читайте первый материал колонки — «ДНК vs культура компании» — на нашем сайте.

В ОАЭ растет интерес к fractional executives — топ-менеджерам, которые подключаются к бизнесу на неполный рабочий день или под конкретный проект.

Рис Холдинг, соучредитель Fractional, отмечает, что такую модель используют для разных задач — от привлечения капитала и масштабирования продукта до стабилизации операций и выхода на новые рынки.

Почему эта модель привлекает внимание?

Для быстрорастущих компаний и семейного бизнеса это возможность получить сильную управленческую экспертизу без полноценного C-level-найма.

При этом fractional — не новая практика. На Западе как минимум с 1970-х годов развивается interim management: опытного руководителя привлекают на определенный срок под конкретную задачу или результат. Fractional — скорее ее дальнейшее развитие: руководителю не обязательно работать даже полный проект — он подключается только на ту часть задачи, где нужна его экспертиза.

В России попытки развивать interim management предпринимались еще с начала 2000-х, но массовой практикой модель так и не стала. Поэтому я скорее ожидаю, что fractional-подход будет развиваться у нас как исключение — когда компании нужна сильная экспертиза, но не нужен еще один постоянный руководитель.

И в этом смысле речь не о замене CEO или CFO. Скорее о возможности точечно усилить действующую управленческую команду там, где ей не хватает экспертизы или времени. По сути, это своеобразная оптимизация затрат на привлечение внешней экспертизы.

— комментирует Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN.

Мы провели репутационный аудит среди руководителей крупных российских компаний, чтобы лучше понять ожидания рынка и посмотреть на SQN со стороны.

Опрос подтвердил, что основными каналами знакомства с компанией остаются:

▪️личные контакты (88% CEO)
▪️закрытые встречи лидеров бизнеса (75% CEO).

В консалтинге доверие по-прежнему формируется прежде всего через прямое взаимодействие, рекомендации и устойчивое присутствие в профессиональном сообществе.

Наибольший интерес у аудитории вызывают исследования (75%), экспертные статьи (63%) и закрытые дискуссии (63%) — форматы, которые помогают руководителям глубже понимать изменения рынка и принимать более взвешенные решения.

Характеристики, с которыми чаще всего связывали SQN участники исследования:

🔹профессионализм и глубокая экспертиза;
🔹широкий круг доверительных контактов на уровне топ-менеджмента и собственников;
🔹стабильное качество работы;
🔹способность предлагать решения под конкретную задачу, а не действовать по шаблону.

Мы планируем регулярно повторять исследование, чтобы отслеживать, как меняется восприятие бренда вместе с развитием компании.

Мы провели первый ужин для финансовых директоров и начали новую традицию CFO-ужинов с темы «CEO и CFO: два взгляда на бизнес».

Главный вывод вечера оказался неожиданно простым: спорить здесь не о чем. Бизнес один, просто генеральный директор смотрит на него через призму возможностей, а финансовый директор — через призму устойчивости и рисков.

Для CEO осторожность CFO иногда выглядит как торможение процесса. Но именно в этом и состоит ценность сильного финансового директора — не допустить, чтобы стремление к росту разрушило компанию.

Идеальный CFO — это бизнес-партнер первого лица. Он должен понимать, зачем запускается проект, какую стратегическую роль он играет и какой уровень риска для компании является допустимым.
Если предыдущий опыт формирует излишне осторожные паттерны принятия решений, с этим важно работать. Осознанная смена управленческой оптики позволяет CFO мыслить не только как хранителю капитала, но и как человеку, который отвечает за развитие бизнеса в целом.

— считает Василий Елисеев, модератор мероприятия, руководитель практики «Финансовые директора» SQN.

В ходе дискуссии участники сошлись во мнении, что ключевыми факторами эффективной связки CEO и CFO остаются доверие, личностная совместимость и готовность к открытому диалогу.

CEO при сильном CFO может сосредоточиться на стратегии, а не на ежедневном контроле финансов. Но такая связка становится по-настоящему эффективной только тогда, когда:

— CEO готов слышать неудобные вопросы о рисках;
— CFO понимает стратегический замысел, а не только финансовую модель;
— оба спорят не друг с другом, а за лучший результат для бизнеса.

— Евгений Темяков, CFO Inventive Retail Group, участник дискуссии.

Еще тридцать лет назад именно на руководителей продаж делали ставки при назначении генеральных директоров. Они выводили на рынок новые продукты, масштабировали бизнес и становились символами роста.

Сегодня ситуация изменилась. Несмотря на сильные стороны - глубокое понимание клиента, гибкость и умение добиваться результата - коммерческие директора все реже становятся первым выбором для акционеров.

Почему так происходит? Какие компетенции помогают CCO перейти на позицию CEO, а какие, наоборот, становятся ограничением?

📍Об этом - в новой статье руководителя практики «Генеральные директора» SQN Антона Стороженко для издания «Большие идеи».

Новый материал Ярослава Глазунова, сооснователя и генерального директора SQN, и Дмитрия Брейтенбихера, заместителя Президента - Председателя Правления ВТБ, для Forbes — о преемственности CEO как о личной дилемме основателя.

Подготовка к транзиту, выбор преемника и передача контроля — объективно сложные процессы. Но ключ к успешному переходу — не спешить в ущерб качеству решений и рассматривать смену руководителя как полноценный проект с поэтапной реализацией.

В статье авторы показывают, почему отсутствие заранее продуманного сценария передачи управления становится одной из главных причин разрушения частных компаний, и разбирают реальные российские и международные модели транзита.

Отдельный фокус материала — проблема идентичности: кем я буду, если перестану быть CEO? Для многих собственников именно этот вопрос оказывается сложнее остальных из-за страха потерять самого себя.

Уход с позиции генерального директора не означает уход из жизни компании. Основатель может оставаться наставником, членом совета директоров, консультантом для нового руководителя или сохранить другую роль — в зависимости от ситуации в бизнесе, готовности преемника и собственных целей.

В материале вы найдете:

1️⃣ пошаговый план подготовки к транзиту,
2️⃣ риски и преимущества разных групп кандидатов,
3️⃣ ответ на главный вопрос: когда начинать готовить смену CEO?

Полный текст — в Forbes.

На российском рынке продолжается заметная волна консолидации: X5 расширяет экосистему, Альфа-Банк закрыл крупнейшую в истории российского лизингового рынка сделку по покупке 87,5% «Европлана», МТС Банк усиливается за счет финтех- и страховых активов, а аптечная сеть «36,6» продолжает активно скупать региональные сети.

Подготовка таких сделок сегодня редко ограничивается только финансовой моделью: компании проводят комплексный due diligence, оценивают юридические, налоговые и операционные риски. В сделках, где вместе с активом приобретается и команда, в фокус выходит еще один фактор - способность двух управленческих культур сосуществовать после закрытия сделки.

Когда крупная компания покупает бизнес меньшего масштаба, встречаются две разные логики управления.

С одной стороны — «завоеватель»: топ-менеджмент покупателя, который мыслит процессами, регламентами, P&L и контролем. Его задача - унифицировать, встроить актив в систему и сделать его максимально управляемым.

С другой — «создатель»: фаундер или CEO приобретаемой компании, который строил бизнес на личной ответственности, скорости и свободе принятия решений.

Если крупная компания слишком быстро начинает “перемалывать” купленный бизнес под свои правила, она рискует потерять самое ценное - ключевых людей. А вместе с ними уходят и те преимущества, ради которых совершалась сделка: экспертиза, гибкость и развитие.

— комментирует Тимур Махмутов, руководитель практики «Семейные офисы, управляющие компании и инвестфонды».

Поэтому при подготовке сделки важно заранее ответить на вопрос: есть ли внутри компании лидер, способный стать интегратором двух культур? И искать его еще до подписания сделки, если такого человека нет.

В июне 2026 года Рид Хастингс покинул совет директоров Netflix — компании, которую основал 29 лет назад. Это произошло не под давлением акционеров и не после кризиса.

Рид шел к этому решению три года: сначала он передал операционное управление двум со-CEO, затем перешел в роль исполнительного председателя, а в апреле 2026-го объявил, что не будет переизбираться в совет. Каждый шаг — осознанный, заблаговременный, без спешки.

Новым председателем стал Джей Хоаг — венчурный инвестор, который входит в совет Netflix с 1999 года, когда компания ещё рассылала DVD по почте. Он провел 27 лет в совете и ни дня в операционном управлении, что позволило осуществить переход без турбулентности: человек с самой длинной памятью о компании просто занял следующую роль.

На российском рынке такой сценарий пока редкость. Совет директоров здесь чаще выполняет функцию контроля или становится следующей ролью для самого основателя.

Проблема возникает позже: когда он всё-таки уходит, совет оказывается не готов работать самостоятельно. Нет культуры независимого суждения, нет человека с авторитетом и долгой памятью, который мог бы взять на себя роль председателя.

Хастингс сделал то, что в российской практике почти не встречается: выстроил совет, способный работать без него, убедился, что конструкция держится, и только потом ушел.

Большинство основателей, с которыми мы работаем, понимают необходимость отпустить контроль раньше, чем это станет неизбежным. Но преемственность в совете директоров не возникает сама собой. Если компания хочет, чтобы совет действительно стал самостоятельным органом, готовить этот переход нужно задолго до ухода основателя.

— говорит Мария Набатова, руководитель практики «Советы директоров» SQN.

15 июля в Москве прошел Форум управляющих директоров от OKO, объединивший более 60 руководителей консалтинговых компаний.

— Наталья Мироевская, директор Академии SQN, приняла участие в панельной дискуссии о маркетинге профессиональных услуг.

— Ираклий Маргания, партнер SQN и сооснователь агентства makelove, обсуждал, как строить и удерживать сильные команды.

— Антон Стороженко, сооснователь и президент SQN, провел открытый диалог с CEO о личной стратегии и карьерном пути.

Главное, что звучало на форуме: клиенты больше не ищут универсальных советов. Рынок движется к узкой специализации, и доверие сегодня строится не через масштаб компании, а через репутацию конкретного человека с конкретной экспертизой.