Мягкие техники — Кондауров Сергей

Запоминаем

О харизматическом лидерстве по Максу Веберу
(это продолжение тамы лидерства, начало — здесь)

К харизматическому лидеру приходят не потому, что он числится начальником, а потому что в момент неопределённости народ реально верит в его особенную силу.

Поэтому такой лидер:

Проявляется именно в кризис — это ключевое условие для появления и признания харизматического лидерства. Люди теряют доверие к старой системе. Появляется потребность в спасителе. Харизма = исключительный ответ на нестандартную ситуацию. Вроде как без кризиса харизму тоже можно проявить и распознать, но значительно труднее.

Демонстрирует поступки-доказательства (proof by success) — рискуя решает сложные задачи и помогает команде выйти из сложной ситуации. Пока успехи повторяются, вера в него крепнет.

Задаёт вектор — формирует первые ценности и отвечает на вопросы «зачем», которые резонируют с ценностями группы и которые позже можно оформить в чёткую миссию. Меняет правила, если текущие не работают. Ломает инерцию.

Физически и эмоционально заряжен — энергия ощущается как «огонь внутри», но сама энергия — не критерий харизмы, а её побочное явление (см. модель лидерства 4E Джека Уэлча).

Становится символом статуса — общение с ним поднимает престиж (см. Вебер о статусе, Бурдьё о символическом капитале). Защищает слабых, делит заслуги. Полезно и приятно просто находиться рядом с таким лидером.

Харизма меняется вместе с контекстом и отношениями — поменялась аудитория, исчез кризис, серия неудач — вера растворилась, и харизма ослабла. Один и тот же лидер может казаться харизматичным одной группе и абсолютно обычным другой.

Важно, что коучинг, фреймворки и прочие менторские приколюхи — это хорошо, но они не обязательны для харизмы по Веберу. Главный механизм — вера окружающих в исключительность лидера.

Репутация распространяется: «если он ведёт — я иду». Появляется ядро последователей.

«Харизма — это качество личности, признанное как исключительное, и благодаря которому человек воспринимается как наделённый сверхъестественными, сверхчеловеческими или, по крайней мере, специфически исключительными силами или качествами…»

Weber, Economy and Society


⸻
Пара примеров


В одной команде

Тимлид-дизайнер Марина жёстко контролирует команду: каждый день проверяет, что именно было сделано, публично критикует за ошибки, «есть её мнение и неправильное». Её слушают, потому что боятся.

В краткосрочной перспективе это даёт скорость и видимость порядка, но дизайнеры перестают думать самостоятельно, боятся предлагать идеи, боятся экспериментировать и постепенно теряют мотивацию. В долгосрочной — команда разбегается, отвыкает мыслить критически, проявлять инициативу, а продукт теряет свежесть и адаптивность.

Такой лидер — не харизматический, а рационально-легальный: его власть держится на страхе, а не на доверии. По Веберу — классика бюрократии.

.

В другой команде

Старший дизайнер Лера становится точкой притяжения — она не «рулит», а помогает. Она объясняет не только «как», но и «почему», делится фреймворками, рассказывает о своих провалах, активно поддерживает новичков. Её уважают за опыт и открытость, а не за должность.

Джуны рядом с ней быстро растут, берут больше ответственности, начинают вести проекты. В краткосрочной перспективе это повышает вовлечённость и качество решений, а в долгосрочной — формируется сильная команда, способная работать автономно и передавать культуру дальше.

Это и есть харизматическое лидерство по Веберу: влияние основано на личной силе, смысле и поддержке.


⸻

Коротко, харизматический лидер:

— не вписывается в обычную систему рационально и иерархично;

— силён благодаря вере людей, в его связь с чем-то большим: талантом, судьбой, предвидением и т. д.;

— «идёт против правил» — и именно за это его и признают.

Узнали любимых героев фильмов и книг?

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Про Stewardship у Гринлифа (наверное можно перевести как бережное управление, хз)

Это умение не присваивать и не расходовать «под себя», а бережно управлять ресурсами: деньгами, временем людей, данными, брендом. А ещё открытость и обсуждение вместо контроля — всё это во имя миссии, людей и общества. На всех уровнях — от СЕО и директоров до рядовых работяг.

Моё личное наблюдение: чем больше в организации руководителей с низким или нулевым stewardship, тем меньше в ней рождается смелых и просто классных проектов; тем меньше люди получают удовольствия от работы и тем медленнее растут. А если всё-таки получается вырасти, то быстро переходят в другое место.

Зато и руководство часто не ждёт высоких результатов — лишь бы всё шло по плану.

Я думаю, в такие компании есть смысл идти «на пенсию»

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Servant-first ↔ leader-first?
(Служение как источник лидерства ↔ Власть как источник лидерства)

Кто со мной работал, знает: я редко «продаю» или «продавливаю» свою позицию — считаю руководителей, делающих это регулярно, некомпетентными. Вместо этого стараюсь дать высказаться другим, больше слушаю и говорю только когда есть что сказать, — дать справедливый максимум ответственности и славы команде.

Кто-то видит в этом слабость: лидер должен рулить «сильной рукой», держать всех в «ежовых руковицах» и говорить, что делать. Кто-то — лень: если не указывать, кому как работать, не говорить на встречах громче всех, начиная каждую реплику с «нет…», то зачем ты нужен? Кто-то даже путает это с надменностью: «чего это он такой спокойный?»

Для меня это осмысленная стратегия, которая стоит сил и не такого бурного карьерного роста, какой мог бы быть. Взамен я получаю не бурный, но стабильный рост, работу и команду, приносящие удовольствие и самореализацию.

Эта «осмысленная стратегия» сложилась много лет назад после знакомства с трудами мыслителя (философа?) Роберта Гринлифа, социолога Макса Вебера и бизнес-консультанта Ицхака Адизеса.

⸻

Сегодня поговорим о Гринлифе

Роберт Гринлиф описал развилку лидерства: servant-first ↔ leader-first.

Servant-first — служение как источник лидерства. Право на главенство возникает из заботы о росте людей и сообщества; власть — производная доверия.

Leader-first — власть как источник лидерства. Право на главенство опирается на должность, ресурс и принуждение; служение — вторично и опционально.

Лидер задаёт себе вопрос: «Я хочу власти/статуса — или хочу служить, и ради этого беру на себя лидерство?» Это ключевое различие между servant-first и leader-first.

Отсюда вытекают рутины (ежедневный выбор):
— слушать или говорить;
— убеждать или принуждать;
— эмпатия или цинизм;
— делегировать или централизовать власть;
— развивать или использовать команду;
— поднимать «тихие» голоса или усиливать только «своих».

Помощь. Обучение и помощь должны работать в обе стороны: публичное признание вклада команды, прозрачные решения с объяснением логики и обратное наставничество, когда лидер не боится учиться у своих подчинённых.

Власть. Условия: делегирование с реальными правами и ресурсами, хранительская позиция к полномочиям (stewardship), планы роста для каждого, механизмы участия сотрудников в стратегических решениях (советы, воркшопы).

Команда. Члены команды должны ощущать личный вклад и пользу для общего дела; работа в команде — не гонка на выбывание, где обогнал коллегу на повороте и получил повышение, а его уволили. Подходит концепция взаимодополняющих ролей (см. теорию PAEI у Адизеса — или мой подход).

⸻

Риски servant-подхода. У практикующего этот подход возможны проблемы с авторитетом и перекосом в угождение. Постоянно появляются «токсичные» сотрудники, которые с удовольствием эксплуатируют служащего лидера.

Важно держать рамки в отношениях, уметь принимать непопулярные решения и защищать планку качества — в этих точках поломки случаются чаще всего.

А ещё: если команда только что создана, состоит из джунов или это работа на большом конвейерном потоке, servant-подход, скорее всего, в принципе не подходит.

Как проверить, что лидер эффективно применяет servant-подход?
Есть «лучший тест»: смысл служения проверяется результатом — Do those served grow as persons? Растут ли те, кому служат: становятся ли они здоровее, мудрее, свободнее, автономнее и сами склонны служить? Гринлиф отдельно спрашивает о влиянии на «наименее привилегированных»: получат ли они благо — или хотя бы не будут ещё более обделены.

Кстати, выше я вас обманул, когда написал, что servant-first ↔ leader-first — это развилка. По факту — континуум: практики можно комбинировать по ситуации. Зрелые лидеры осознанно держат баланс, но отправной точкой этики Гринлифа остаётся servant-first.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

На днях меня спросили:

Серёга, как так выходит, что мы с тобой вроде делаем похожие штуки, на похожих должностях, общаемся с похожими людьми, но инфополе у нас так сильно отличается? Где ты всё это берёшь? [Это я порекомендовал почитать про Leadership isolation в ответ на почему так тяжело]

Я сначала растерялся и протупил, а потом понял:
мы же сами себе создаём инфополе — и, следственно, можем его менять под свои потребности.

Например

Если я действительно хочу глубоко погрузиться в какую-то тему, ну, скажем, «крафт в дизайне», то начинаю окружать себя этой темой. Загружаю свою «нейронку» неделями или месяцами всеми возможными источниками:
— книги (например, Точка и линия на плоскости — Кандинский),
— статьи (подписка на Designbetter),
— ютуб-интервью (недавнее с Джонни Айвом),
— фильмы (Гельветика),
— выставки,
— доски на Pinterest
и так далее.

А люди мне были интересны сколько я себя помню

Как найти общий язык, как не обидеть, почему есть те, кто любит обижать других, как мотивировать, почему одни и те же слова одного зажигают, а другого сжигают. Одна тема цепляет следующую — и так далее по цепочке, как домино. Человек — бесконечная тема для копания. Моё хобби, отдушина и, по счастью, часть работы.

Ещё одна гигантская тема — карьера

Мы с коллегами из Яндекса собрались и решили, что читателю может пригодиться подборка авторов, кто пишет про карьеру, развитие и отдых от постоянного развития. В подборке есть ребята из менеджмента, дизайна, маркетинга, HR, обучения и разработки. Добро пожаловать: https://t.me/addlist/gioPBbD38dYxYWQy

Дизайнерский опрос

Я люблю открытые опросы, так как это возможность сравнить себя с коллегами по задачам, зонам ответственности, зарплате и грейду. Короче, привносят прозрачность на рынок.

Ребята из DevCrowd ежегодно проводят исследование индустрии продуктовых дизайнеров. Вот прошлогодние результаты.

Рекомендую выделить десять минут и пройти опрос: https://survey.alchemer.eu/s3/90858906/pd-2025

Что делать, чтобы расти вместе с командой и быть полезным руководителем, а не источником проблем?

⸻

I. Научиться менять фокус внимания

Внимание руководителя не бесконечное. Придётся выбирать: залипать в частности или держать фокус на глобальных вопросах. Что взять под жёсткий контроль, а что — делегировать.

Пока руководитель собирает команду, он привыкает решать текучечные задачи. Когда команда становится самостоятельной и начинает сама справляться со всей текучкой, наступает кризис делегирования. Как дать команде свободу, сфокусироваться на верхнеуровневых задачах, но при этом не ронять планку качества и не задушить всех директивным стилем?

Тут две ловушки

Сверху — со стороны руководства. Оно часто поощряет директивный стиль, потому что такой руководитель выглядит максимально эффективным и погружённым, «он в теме, он рулит». Но для команды это токсично в долгую.

Снизу — со стороны команды. Команде нравится, когда на неё не давят. Все с радостью сокращают количество встреч, согласований, апдейтов. Если руководитель пойдёт по пути наименьшего сопротивления, его стиль легко скатится из делегирования в попустительство. Он перестаёт быть гарантом качества, снижает полезное давление до минимума, команда замедляется в росте, мотивация падает, качество тоже.

Худший вариант, когда руководитель сидит сразу в обеих ловушках

Сильные специалисты вырастают и уходят, потому что локальные задачи приходится согласовывать по сто раз, а сложные стратегические вопросы, которые должен решать именно руководитель, валяются на периферии до последнего момента — пока не решатся в последний момент и через жопу.

Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— команда состоит в основном из джунов или миддлов,
— если кто-то вырастает в синьора, он уходит в другую команду,
— на роли синьоров часто сидят переоценённые миддлы — исполнительные, трудолюбивые, но без выраженного мнения (скажите, что сделать — я сделаю),
— встречи проходят непредсказуемо: руководитель может не помнить, что обсуждали в прошлый раз, захотеть проговорить всю встречу не о теме, не решить ничего или наоборот принять избыточно жёсткие решения там, где не нужно.

И что, делегировать — круто, директивно руководить — отстой? Нет одного правильного ответа.

Если продукт в кризисе, планы меняются раз в месяц — руководителю необходимо максимальное погружение в детали, чтобы принимать сложные решения быстро и чётко. Обычно тут директивный стиль управления оправдан

Если продукт в фазе прогнозируемого роста — делегирование, процессы, долгосрочный план развития.

⸻

II. Выйти из роли пожарника или кризис-менеджера

Это тяжело. Особенно если тебя изначально повысили (или наняли), чтобы разобраться с конкретными горящими проблемами.

Придётся перестроиться: с решений «здесь и сейчас» на долгосрочное планирование и развитие команды и продукта. Дождаться первых результатов. Осознать, что в долгую выигрывает не директивный контроль, а институциональная власть — влияние через системные процессы, устойчивые роли и командные договорённости. Это даёт стабильность и возможность масштабировать команду без постоянного личного вмешательства.

Пока фокус на острой проблеме, некогда заниматься стратегией. Нормально принимать директивные решения на «чуйке». Циклы мотивации выполняются быстро — руководитель вкладывает много сил, видит быстрый результат… и «подсаживается» на это.

Когда пожары потушены, начинается кризис самоопределения. Конкретные цели выживания сменились непонятным планированием развития. Я знаю многих руководителей (в том числе топов крупных компаний), которые живут в режиме тушения пожаров всю жизнь.

Цикл мотивации сам себя не закроет, а делать что-то долго мы способны только если нас это мотивирует. Иначе уныние, безразличие, выгорание.

Некоторые отличительные особенности (по моим наблюдениям):
— по 2-3 года на одном месте (переходят с одного «пожара» на другой),
— директивный стиль,
— черно-белое мышление,
— сообщения поздно вечером и по выходным,

⸻

Тут я пока припаркую эту тему и продолжу через пару недель. Если наберём 120+ реакций — я ускорюсь.

Я создал самостоятельную команду. Зачем теперь я нужен?

Что делать, если наконец получилось собрать сильную и самостоятельную команду? Что если пришёл руководителем, а команда и правда сильная, ничего не горит, то есть на собеседовании не обманули?

Зачем я как руководитель нужен такой команде? Как быстро я покроюсь мхом, стану трухлявым пнём?

И тут, сразу после этих вопросов, даже если их не произносить вслух, даже если просто подумать или неосознанно где-то фоном в голове прогнать, открывается дверь в длинный коридор, усыпанный ловушками, как в «Принце Персии».


Например

Сохранить директивный стиль, который был актуален в начале — в итоге опытные ребята будут уходить, продукт будет страдать из-за нерешённых стратегических задач.

Не выйти из режима тушения пожаров — в итоге руководитель сам начнёт разводить пожары.

Продолжить брать на себя ключевые проекты — руководитель станет бутылочным горлышком, ключевые люди будут уходить, бас-фактор будет расти.

Продолжить защищать команду от любой негативной обратной связи — команда окажется в изоляции и без полезного давления уйдёт в стагнацию.

… и много чего ещё


Что объединяет эти ловушки?

Лиз Уайзман назвала это ловушкой «Multipliers vs Diminishers» (картинка в посте как раз её авторства).

Я бы назвал этот этап переходом работы с лидами команды на четвертый уровень рабочей зрелости.

Ещё мне нравятся такие сравнения: это сдвиг в роли — из «главного героя» в «режиссёра» или переход от роли «начальника» к роли «садовника».

Короче, это про то, чтобы команда работала без тебя и это не угроза, а успех.

Многие руководители так и не доходят до стадии взрослой, самостоятельной команды. Это как в играх: проходишь уровень, и в конце босс-вертолёт. Не смог пройти босса — значит, попадаешь в лимб и начинаешь бесоёбить: создавать проблемы, чтобы героически их решать и показывать свою ценность для руководства.


Как пройти босса-вертолёта или выйти из лимба?

Заметка в этот раз вышла ещё больше, чем обычно, поэтому продолжение читайте на следующей неделе 🤠

___

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня и сигнал, что тема интересна — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Что, если у руководителя есть любимчики?

Мы же не роботы. Кого-то любим больше, кого-то меньше — это свойство людей. Это же нормально?

Руководитель — тоже человек, но

Руководитель — человек, которому платят за эффективное управление командой. Проявление руководителем деструктивных эмоций ведёт к удовлетворению его человеческих желаний, но понижает общую эффективность команды.

Руководитель, который выплёскивает эмоции и орёт на команду, в итоге работает не с лучшими, а с теми, кто ещё не сбежал от него.

Руководитель, который любит, чтобы все делали работу ровно так, как он сказал, и не задавали вопросов, окружает себя не лучшими, а согласными терпеть такой стиль.

Руководитель, который явно для всех выделяет своих любимых подчинённых и аутсайдеров, лишает команду открытости, ограничивает развитие членов команды и повышает планку стресса.

___

Как так?

Есть термин — LMX-дифференциация (Leader-Member Exchange)

Высокий LMX — максимальная поддержка, низкий LMX — игнор или абьюз.

Если интересно, пройдите опросник LMX-7,

разработанный в рамках теории LMX

Он измеряет три параметра во взаимоотношениях лидера и последователя: уважение, доверие и чувство долга. Опросник показывает, насколько лидер и последователь уважают и ценят способности друг друга, насколько глубоко доверяют друг другу и в какой степени испытывают чувство долга по отношению друг к другу. Эти три аспекта и являются залогом прочного партнёрства.
https://psytests.org/work/northF.html

Если у руководителя появляются любимчики (высокий LMX), то следом часто появляются аутсайдеры (низкий LMX), потому что внимание и любовь руководителя конечны — и если кому-то давать внимания больше, то кого-то приходится его лишать. В итоге с одними на «ты», с другими на «ты чего так долго?».

⸻

К чему это приводит?

1. Нестабильность
Чем сильнее лидер «делит» подчинённых на «приближённых» и «остальных» (высокая LMX-дифференциация), тем слабее гармония и координация внутри группы.

2. Появляется деление на «мы vs они» и внутренние конфликты
Чем больше людей вовлечено в такое противостояние, тем активнее возникают кланы и усиливаются политические игры внутри коллектива.

3. Начинается скрытие знаний и торможение инноваций
Есть исследования, которые показывают связь фаворитизма с сознательным knowledge hiding — сотрудники удерживают информацию от коллег, что бьёт по обучению и креативности.

4. Повышается стресс и риск выгорания у «аутсайдеров»
Если есть сотрудники с очень высоким LMX (руководитель обожает сотрудника) и очень низким (руководитель игнорит или занимается Petty tyranny / «мелкой тиранией»), то последний страдает от постоянно растущего стресса и либо увольняется, либо выгорает, либо переходит в режим quiet quitting — делает минимум, чтобы только не уволили.

5. Нарушается цикл мотивации
Если руководитель оценивает работу не по достижениям (принцип меритократии), а по личной симпатии (фаворитизм), это нарушает причинно-следственную связь приложенных усилий и полученного вознаграждения.

6. Репутационные потери самого руководителя
Когда решения кажутся предвзятыми, подчинённые меньше доверяют лидеру и чаще сопротивляются переменам.

Вывод

Идеальный руководитель знает, когда проявлять эмоции — к месту, а не по настроению. Он не сливает на команду накопившийся негатив, не выделяет любимчиков и не делает из остальных аутсайдеров. Он стремится к тому, чтобы вся команда в равной мере чувствовала себя ценными участниками общего дела.

___

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Ловушка (не)делегирования

Почти все руководители, кто вырос из исполнителей, попадают в ловушку (не)делегирования:
1. На одной стороне: зачем мне делегировать, если я сам лучше сделаю?
2. На другой: как я делегирую, если сам плохо понимаю, как это сделать?
3. Моё любимое: когда один руководитель практикует сразу оба подхода.

Все эти варианты повышают bus factor

Фактор автобуса (англ. bus factor, либо truck factor) — это мера сосредоточения информации среди отдельных участников проекта; фактор показывает количество людей, после потери которых (в оригинале — «попадания» под автобус или грузовик; варианты: увольнение, болезнь, рождение ребёнка, несчастный случай и прочие форс-мажоры) проект не сможет быть завершён оставшимися.

Руководство, которое одобряет такой подход, ускоряет работу в моменте, но одновременно вставляет патрон в барабан и подносит пистолет к голове:

— я лучше сделаю это сам, дольше буду объяснять
Ок? Вращаем барабан, осечка

— это слишком сложная задача, мне надо самому сначала разобраться
Ок? Вращаем барабан, осечка

— ребята, я заболел, меня везут на скорой
Вращаем барабан, выстрел

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

🗿 Как избежать описанных в посте ловушек я рассказал в постах про Теорию ситуационного лидерства