Мягкие техники — Кондауров Сергей

Теперь есть возможность написать мне в личку, чтобы, например, предложить о чём-нибудь сделать пост или задать вопрос

Чисто Телеграмный прикол, которому уже год:
— у тебя в статье есть цитата
— ты на проде исправляешь в цитате одну букву
— сохраняешь статью
— вся статья до этой цитаты превращается в цитату
— …
— негодуешь
— редактируешь
— а оно не редактируется!
— …
— топчешь ногой, вырезаешь текст из цитаты, обнуляются стили, размечаешь стили текста заново

И так уже год!

Полезное и вредное давление

Наверное, у каждого такое было: есть интересная задача, ничего не ограничивает, сроков нет, но работа как-то не идёт, никак не сосредоточиться, получается дерьмово или в принципе даже начать не выходит.

Периодически я встречаю менеджерский недуг, противоположный микроменеджменту — отсутствие давления. Это когда исполнителя боятся демотивировать или, наоборот, нет охоты разбираться, чем он там занят — то бишь, на него забили:
— отсутствуют дедлайны (лишь бы что-то делал)
— отсутствует планка качества (как сделает, так и примут)
— отсутствуют глобальные цели (делает и делает, незачем усложнять)

И так далее.

Чаще всего отсутствие давления ощущается как отсутствие полезности, важности, «цели».

Нужные задачи команда ждёт, по ним подгоняют. По ненужным — никто не трогает, качество и скорость всегда достаточные.

Если у исполнителя появляется ощущение ненужности, то вовлечённость и мотивация падают, так как ощущать себя полезным — одна из важнейших потребностей человека. А ещё если работа мало кому нужна, то у неё высокий риск пойти «в стол», за неё меньше похвалят, её меньше заметит руководство, а значит, карьера пройдёт мимо, пока «я занимаюсь чем-то не тем».

Про отсутствие дедлайнов есть ещё такая мысль. Закон Хофштадтера гласит:

Это всегда занимает больше времени, чем вы ожидаете, даже если вы принимаете во внимание закон Хофштадтера.

Что это значит? Задача без дедлайна рискует стать бесконечной, потому что как только по задаче появится первый результат, финиш автоматически передвинется дальше. Тут мне сразу вспоминается история о японце, который делает свою игру уже 10 лет и до сих пор не выпустил версию 1.0.

Кстати, об играх. Полезное давление можно сравнить со сложностью игры: сложность должна постоянно расти, чтобы игрок сохранял интерес, чувство прогресса, фокуса и завершённости.

Отсутствие давления демотивирует примерно так же, как и чрезмерное давление.

Если вам интересно копнуть глубже, вот интересные исследования на тему:

Procrastination, Deadlines, and Performance: Self-Control by Precommitment

Студенты, которым были назначены внешние, равномерно распределённые дедлайны, показали лучшие академические результаты, чем те, кто самостоятельно выбирал сроки или не имел чётких дедлайнов. То есть отсутствие чётких сроков может привести к прокрастинации и снижению производительности.

Integrating Theories of Motivation

Мотивация растёт вместе с приближением дедлайна. Отсутствие сроков может привести к снижению мотивации и увеличению прокрастинации.

Теория самодетерминации

Дедлайны помогают структурировать работу, что усиливает чувство компетентности и контроля. Полное отсутствие структуры и сроков делает задачу размытой — люди теряют «ownership» (собственнический подход к задаче). Строгие дедлайны могут подрывать внутреннюю мотивацию, особенно если они воспринимаются как контролирующие.

Теория постановки целей

Чёткие и сложные цели приводят к более высоким результатам, чем лёгкие или неопределённые. Отсутствие конкретных целей и сроков может привести к снижению мотивации и производительности.

⸻

Конечно, борщить с давлением тоже не стоит. Чрезмерное давление выжимает из людей больше сил, чем они могут восстановить. Если человек расходует больше, чем восстанавливает, он начинает болеть, пропадает вовлечённость, падает чувство ответственности, наступает стагнация, демотивация и в итоге выгорание.

Признаки, что вы слишком жестите с давлением:
— у вас в команде повышенная текучка
— сильные олды уходят
— на смену приходят исполнительные, не имеющие своего мнения, новички
— в вашей команде переработки — это норма или вы даже поощряете это
— у команды нет опции вас переубедить

⸻

🗿 Крутой руководитель понимает, что работает с живыми людьми, а не функцией, и знает, как создать полезное давление, но не передавить.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй и коллегам скиньте ссылку

❤💜 Вакансия для синьер дизайнера продуктов в Алису

Мне нужно усиление в команду, которая занимается сразу двумя стримами:

Сценарии Алисы на всех платформах (апп, деск, голос): продуктивити, образование, детскость, пара секретных проектов и всем связанным с подпиской Про.

Устройствами в приложении: подключение, онбординг, управление.
Обычных колонок мы выпустили уже много, сейчас начали создавать новые и даже уникальные устройства, поэтому здесь будет много места красивому дизайну, анимациям и проч.

Благодаря широте стримов можно поработать над очень разными проектами.

Нужен дизайнер, который любит оунить свою работу, умеет находить нужную инфу и достраивать процессы при необходимости + традиционно, любовь к UI, а не только использование базовых компонентов.

Откликайтесь на вакансию или присылайте CV и портфолио нашему рекрутеру Юле @juli_ennne

За шеринг вам летит +235 в карму

На фото три мои команды дизайнеров: GPT чаты, Алиса в приложениях и Умный дом

У меня в команде новая вакансия! Гоша, арт-директор Алисы и умного дома, ищет дизайнера продукта в Алису.

Представьте

В один день — сессия с командой: обсуждаем, как Алиса может облегчить твой рабочий день. Проектируем сценарии, которые помогут людям сосредоточиться, управлять задачами и находить вдохновение.

На следующий — проверяем всё это в UX-лабе: тестируем, слушаем пользователей, вносим изменения.

А ещё через день — уже другая сессия с командой, которая создаёт новое устройство: обсуждаем его особенности, проектируем UX настройки и управления.

Если заинтриговал, то пишите Юле @juli_ennne

У канала теперь новая, менее претенциозная, более свежая аватарка 😎

Channel photo updated

Сложный разговор

Представьте

Ваш коллега накосячил, подвёл — и вроде надо бы серьёзно поговорить, сделать что-то, чтобы не повторялось… но как-то вот не хочется? А если обидится, испорчу отношения? Ладно, есть более актуальные дела — сейчас их сделаю.

Ой, а уже пара дней прошла. Вроде и поздно, и коллега умный — наверняка сам уже всё понял.

Ладно, в следующий раз обязательно поговорю!

Знакома такая ситуация?

На днях наткнулся на пост, который отлично описывает мои собственные мысли на эту тему: принятие сложного решения.

На мой взгляд, умение принимать сложные решения, иметь в запасе набор рабочих фреймворков принятия решений, умение создавать собственные фреймворки — это важнейшие умения руководителя любого грейда. В посте как раз описаны готовые фреймворки.

Короче, рекомендую и сам пост, и другие посты на канале.

⸻

Этот пост натолкнул меня на мысль поговорить о следующем шаге — Сложном Разговоре.

Как решиться провести сложный разговор?

Мало принять сложное решение, надо ещё и провести сложный разговор. Не намекнуть, не сгладить углы, не передавать через коллег, а своими словами через свой рот сообщить что не так.

В голове часто возникает голос:

— Как-то некомфортно вести такие диалоги… а можно я ничего не буду говорить, ведь мы деньги на работе получаем, сами должны понимать что не так?

Но так не работает. Существует огромное количество когнитивных искажений, которые не дают нам объективно посмотреть на результат собственных действий.

Например

:

Эффект страуса, Иллюзия прозрачности, Эффект ложного консенсуса, Когнитивное избегание, Искажение статус-кво, Предпочтение краткосрочного комфорта, Искажение действия (omission bias)

Значит вести сложные разговоры всё-таки придётся.

Но как решиться?

Собраться с мыслями и решиться мне обычно помогает простая мысль: обратной связью я сообщаю коллеге, как сделать его работу лучше.

Если откладывать разговор, то в короткой перспективе я вроде как облегчаю себе и коллеге жизнь. В долгосроке — забираю у коллеги возможность что-то поменять до того, как станет поздно. В итоге сложный разговор всё равно придётся провести, но уже со вкусом собственной вины. Пока я откладываю сложный разговор, я как бы становлюсь соучастником. А оно мне надо?

Так что если вы давно откладывали сложный разговор, эта заметка — это знак. Пора поговорить! Своими словами и через рот.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю рекламные интеграции. Лучшая благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах.
Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Наконец-то нормальная система грейдов

#инди

Грейды по версии Гугл-табличек:

Тёмные техники: цикл демотивации

Выше я писал про цикл мотивации. Мотивировать коллег — сложно и долго. А насколько сложно демотивировать?

Спойлер: вообще несложно. Иногда достаточно пары фраз.

⸻

Механика

Что человека мотивирует:
1. Успех в прошлом
2. Ожидание лучшего в будущем
3. Возможность влиять на результат
4. Наличие компетенции и ресурсов

Как из этого сделать демотивацию:
1. Прошлое — неудачное
2. Будущее — безнадёжное
3. Повлиять невозможно
4. Ты недостаточно хорош

⸻

Собственно, этапы цикла демотивации


1. Неудача в прошлом (апелляция к негативному опыту):

— неужели не помнишь, как уже пытался решить эту проблему
— бесполезно, эту задачу уже пытались решить
— в нашей компании исторически не умеют такое делать, это проклятье
— с этим менеджером ни у кого не получилось ничего дельного


2. Безнадёжное будущее (прогнозирование провала):

— неужели не понимаешь, что ничего не изменится
— ты же знаешь, продакт опять всё зарежет на финале
— нет смысла красоту наводить — разработку оценят в год
— эта задача никому не нужна, никто её внедрять не будет


3. Повлиять невозможно (обесценивание влияния):

— всем понятно, что это плохо и так делать не надо
— решение всё равно не нам принимать / решение примет топ
— какая тебе разница — дизайн тут вторичен
— просто сделай, как я прошу


4. Ты недостаточно хорош (обвинение и стыд):

— неужели не видишь, что это плохо? / можешь сделать нормано?
— у других получается, а у тебя почему-то нет / ты считаешь, что сделал максимум и лучше тебя никто бы не справился?
— ты сам загнал себя в это положение / довёл до этого
— я думал ты разбираешься в этом / лучше разбираешься в этом


⸻

Как использовать

Берите любую фразу из любого этапа, если хотите «зацепить» собеседника.

Используйте фразы любых двух–трёх этапов — если хотите показать «серьёзность проблемы».

Собирайте бинго демотиватора: если взять по одному высказыванию из всех четырёх этапов в течение одной беседы, то получится полный цикл демотивации — мощнейший фаербол, выжигающий мотивацию отстаивать какие-либо идеи.

Повторяйте собеседнику одни и те же фразы при любом удобном случае, чтобы получить зомби, бездумно соглашающегося с вами или подтолкнуть к увольнению.

Проявляйте изобретательность, придумывайте свои фразы для каждого этапа демотивации и делитесь с коллегами в комментах под этой записью.

⸻

Пишу об этом, чтобы как можно большее количество коллег по IT-комьюнити не велись на тёмные техники.

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Благодарность для меня — ваши лайки, комменты и репосты в других каналах. Подписывайтесь всей семьёй, и коллегам скиньте ссылку.

Человек, который изменил всё (2011)

Этот фильм, на мой взгляд, отлично отражает подход к грейдированию и росту специалистов, описанный в предыдущем посте. Я буквально вдохновлялся им, когда работал над альтернативой матрице (или карте) компетенций.

В фильме играют Брэд Питт и Джона Хилл, фильм снят по реальным событиям, сочно, динамично, но без сильных Голливудских перегибов.

Рекомендую

Что я использую вместо матрицы компетенций

Я повышаю тех, кто стабильно перевыполняет цели или чья зона ответственности значимо и измеримо выросла — а не тех, кто просто набрал повышенное количество баллов в матрице компетенций.

Я нанимаю тех, кто обладает нужными навыками для конкретной роли. Есть список высокоуровневых задач для потенциального дизайнера — под него я составляю список навыков, которые помогут эти задачи решать. Проверяю именно их на собеседовании. Одни навыки дороже на рынке труда, другие дешевле. Бывают редкие комбинации навыков, которые делают специалиста ещё дороже — например, сильный концептинг + классный UI + умение проектировать сложные системы. Совокупная ценность навыков (зарплата) трансформируется в грейд, потому что грейду привязаны зарплатные вилки.

Я увольняю тех, кто регулярно не укладывается в сроки или у кого просело качество работы. Мы обсуждаем, какие навыки нужно развить, чтобы поднять планку. Если прогресса не видно — прощаемся.

То есть мысль простая:
— каждый специалист выполняет свою уникальную работу;
— для этой работы нужна уникальная комбинация навыков;
— компания платит больше тем, у кого больше релевантных навыков (на этапе найма) и кто эффективнее решает задачи в течение года;

Мне для этого надо понимать на какие задачи я нанимаю, какие навыки для них нужны и сколько они стоят на рынке труда.

Сопутствующие задачи:
— вовремя сигнализировать, если каких-то навыков не хватает;
— вовремя подсказывать, какие навыки скоро понадобятся;
— вовремя повышать тех, кто стал приносить ощутимо больше пользы.

⸻

Чтобы эта система работала:
— прямых подчинённых должно быть не больше 5–10 человек; если больше — нужно вводить лидов, делегировать;
— у сотрудников должны быть понятные, зафиксированные высокоуровневые задачи или цели (короче, планы) на 3–12 месяцев;
— надо регулярно проводить 1х1 и обсуждать не только текущие задачи, но и движение по плану развития;
— руководитель — инициатор этой активности, но сотрудник должен быть искренне вовлечён.

Это не просто, но за последние пять лет, как стал применять такой подход, ни разу не пожалел.

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Моя благодарность — это ваши лайки, комменты и репосты. Подписывайтесь всей семьёй и кидайте ссылку коллегам.

Почему лично я не пользуюсь матрицей компетенций

За 10 лет руководства дизайнерами в Яндексе я внедрял матрицу компетенций (МК) три раза.

Каждый раз сценарий был один и тот же:

1. Изучение актуальной теории, разговоры с экспертами по МК и грейдам.

2. Нудная адаптация МК под нужды бизнеса. Потому что бизнес платит не за абстрактный рост сотрудников, а за решение конкретных задач — значит, рост обязан быть с этим связан.

3. Ещё более нудное и мутное натягивание реальных людей на абстрактную матрицу, обсуждение результатов этого натягивания и планов развития с полными скепсиса подопечными.

4. В итоге — забивание на МК.

Потому что:

— МК выглядит сложно, в ней много субъективного. Люди склонны избегать сложного и непонятного;

— если МК универсальна, то описывает сферического дизайнера в вакууме и годится только для галочки в отчёте руководителя или hr. Галочка получена, забыли;

— если она точна и учитывает потребности бизнеса, то слишком громоздка, быстро устаревает и никому не хочется её поддерживать. Потому что потребности бизнеса постоянно меняются, матрицу компетенций необходимо постоянно актуализировать и каждый раз говорить об этом со своей командой — это тяжёлая и непрофильная работа с туманным результатом за горизонтом.

⸻

Для меня матрица компетенций — бесполезная прослойка между результатом работы специалиста и обратной связью по его работе.

В бизнесе важен результат — решённые задачи, нанесённая польза, а не абстрактные баллы за навыки. Мы здесь не за оценками пришли, как в школе, где знания чаще всего оторваны от практики.

В школе оценки — это вынужденная мера: пока школьники учатся, они не приносят явной пользы. Для преподавателя они безлики. Результат их работы — потребление информации и демонстрация знания.

В бизнесе работают люди, которых нанимают под конкретные задачи. Для руководителя каждый из них имеет свою ценность. Результат работы сотрудника — решённые рабочие задачи. О них и надо говорить.

Оценивать работу подопечных, нанимать новых специалистов и строить план их развития, необходимо через связку с результатами их работы, а так же, с учётом их жизненного опыта и планов бизнеса.

Кстати, это так же коррелирует с основными принципами обучения взрослых (андрагогика): ценность обучения, применимость знаний и уважение к самостоятельности и жизненному опыту.

Матрица компетенций в моём случае — это, по сути, сложный способ сказать, всё ли окей и в каком направлении развиваться. А в бизнесе выживают простые и эффективные инструменты.

Если бы у компании были бесконечные деньги, можно было бы и грейды не вводить.

⸻

Но! Матрица компетенций — не зло. В ней есть польза, например:
— при первичном скрининге, когда HR’у нужно быстро понять, кто перед ним, и в какую команду его дальше направить;
— когда в компании много специалистов, выполняющих одну и ту же работу, у руководителя десятки таких подчинённых и нужен инструмент, который в полуавтоматическом режиме поможет двигать людей вверх или выявлять несправляющихся;
— происходит слияние компаний, предстоит разом оценить много-много сотрудников;
— в студиях, инхаус-студиях и заказной разработке.

То есть там, где не нужен индивидуальный подход, важна 100% взаимозаменяемость или автоматизация это единственный выход из-за количества людей.

На этом всё. На следующей неделе расскажу, что использую вместо матрицы компетенций. Надеюсь, у вас не сильно пригорело. 💋

⸻

Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Моя благодарность — это ваши лайки, комменты и репосты. Подписывайтесь всей семьёй и скидывайте ссылку коллегам.