За 10 лет руководства дизайнерами в Яндексе я внедрял матрицу компетенций (МК) три раза.
Каждый раз сценарий был один и тот же:
1. Изучение актуальной теории, разговоры с экспертами по МК и грейдам.
2. Нудная адаптация МК под нужды бизнеса. Потому что бизнес платит не за абстрактный рост сотрудников, а за решение конкретных задач — значит, рост обязан быть с этим связан.
3. Ещё более нудное и мутное натягивание реальных людей на абстрактную матрицу, обсуждение результатов этого натягивания и планов развития с полными скепсиса подопечными.
4. В итоге — забивание на МК.
Потому что:
— МК выглядит сложно, в ней много субъективного. Люди склонны избегать сложного и непонятного;
— если МК универсальна, то описывает сферического дизайнера в вакууме и годится только для галочки в отчёте руководителя или hr. Галочка получена, забыли;
— если она точна и учитывает потребности бизнеса, то слишком громоздка, быстро устаревает и никому не хочется её поддерживать. Потому что потребности бизнеса постоянно меняются, матрицу компетенций необходимо постоянно актуализировать и каждый раз говорить об этом со своей командой — это тяжёлая и непрофильная работа с туманным результатом за горизонтом.
⸻
Для меня матрица компетенций — бесполезная прослойка между результатом работы специалиста и обратной связью по его работе.
В бизнесе важен результат — решённые задачи, нанесённая польза, а не абстрактные баллы за навыки. Мы здесь не за оценками пришли, как в школе, где знания чаще всего оторваны от практики.
В школе оценки — это вынужденная мера: пока школьники учатся, они не приносят явной пользы. Для преподавателя они безлики. Результат их работы — потребление информации и демонстрация знания.
В бизнесе работают люди, которых нанимают под конкретные задачи. Для руководителя каждый из них имеет свою ценность. Результат работы сотрудника — решённые рабочие задачи. О них и надо говорить.
Оценивать работу подопечных, нанимать новых специалистов и строить план их развития, необходимо через связку с результатами их работы, а так же, с учётом их жизненного опыта и планов бизнеса.
Кстати, это так же коррелирует с основными принципами обучения взрослых (андрагогика): ценность обучения, применимость знаний и уважение к самостоятельности и жизненному опыту.
Матрица компетенций в моём случае — это, по сути, сложный способ сказать, всё ли окей и в каком направлении развиваться. А в бизнесе выживают простые и эффективные инструменты.
Если бы у компании были бесконечные деньги, можно было бы и грейды не вводить.
⸻
Но! Матрица компетенций — не зло. В ней есть польза, например:
— при первичном скрининге, когда HR’у нужно быстро понять, кто перед ним, и в какую команду его дальше направить;
— когда в компании много специалистов, выполняющих одну и ту же работу, у руководителя десятки таких подчинённых и нужен инструмент, который в полуавтоматическом режиме поможет двигать людей вверх или выявлять несправляющихся;
— происходит слияние компаний, предстоит разом оценить много-много сотрудников;
— в студиях, инхаус-студиях и заказной разработке.
То есть там, где не нужен индивидуальный подход, важна 100% взаимозаменяемость или автоматизация это единственный выход из-за количества людей.
На этом всё. На следующей неделе расскажу, что использую вместо матрицы компетенций. Надеюсь, у вас не сильно пригорело. 💋
⸻
Понравилась заметка? Жмакните лайк. Я не размещаю рекламу и не делаю интеграции. Моя благодарность — это ваши лайки, комменты и репосты. Подписывайтесь всей семьёй и скидывайте ссылку коллегам.