Технологии коммуникаций

Хабенский, Аузан, Каплан, Цыпкин — 19 сентября в СКОЛКОВО

Как меняются технологии и способы взаимодействия с аудиторией? Где проходят границы человеческих возможностей? Какие идеи сегодня определяют развитие бизнеса, науки, культуры и образования?

19 сентября на Кампусе Школы управления СКОЛКОВО эти вопросы будут обсуждать предприниматели, ученые, исследователи и писатели из разных стран — на международной конференции «Будущее здесь», которая пройдет в год 20-летия Школы.

В программе — более 100 спикеров из пяти стран и более 20 сессий.

На одной площадке встретятся люди с очень разным профессиональным опытом и взглядом на происходящие изменения — от технологий и управления до культуры и науки.

В карточках знакомим с некоторыми из участников конференции и темами, которые они привезут в Школу.

Листайте — и выбирайте, чьи выступления точно стоит добавить в свое расписание на 19 сентября.

Купить билет

Технологии коммуникаций

Волна реструктуризаций и сокращений обнажила коммуникационный разрыв: внятно объяснить причины и логику решений компаниям чаще всего не удаётся.

Согласно свежему IC Index 2026 от Института внутренних коммуникаций (Британия), за последний год 52% сотрудников столкнулись с организационными изменениями в компании, а 34% — с увольнениями.

Но только 49% считают, что руководство понятно объясняет причины изменений. Ещё один показатель: 58% не согласны, что организация хорошо помогает сотрудникам адаптироваться к происходящему.

Получается, изменений много, а понятной логики коммуникаций — нет. Причём тут надо понимать: сообщить о факте изменений и объяснить их — не одно и то же.

Можно подробно рассказать, что меняется: структура, процессы, инструменты, роли, — но для коллектива важнее другие вопросы:

📍 Почему именно сейчас?

📍 Насколько это серьезно?

📍 Коснётся ли это меня?

📍 Что будет дальше?

Если ответов нет, сотрудники начинают достраивать картину сами.

В том же исследовании 14% респондентов говорят, что чаще узнают о крупных изменениях от коллег, а не от руководства, что напрямую бьёт по доверию и вовлечённости.

Внешне команда может выглядеть спокойной, но издержки неэффективных коммуникаций, как мы выяснили в ходе исследования 2024 года, могут стоить бизнесу колоссальных сумм.

Качественная коммуникация изменений не должна сводиться к итоговой рассылке после принятого решения. Это часть самого управленческого решения.

К другим аспектам этого исследования — там есть ещё интересные инсайты — вернёмся в последующих постах

Технологии коммуникаций

Как меняются коммуникации в век ИИ: кейс Anthropic

Компания Anthropic, разработчик одной из самых продвинутых больших языковых моделей Claude, поднимает компенсации специалистов по текстам на новый уровень.

Размещены вакансии:

📍 Ведущего копирайтера (copy lead), определяющего, как именно компания говорит с корпоративной аудиторией — $255-320 тыс (₽18-22,8 млн) в год;

📍 Руководителя копирайтинга и контента (head of copy and content), управляющего голосом брендов Anthropic и Claude — $320–400 тыс (₽22,8-28,4 млн) в год.

"ИИ-компании прилагают все усилия, чтобы донести информацию о своих продуктах — зачастую очень техническую — до широкой аудитории.

'Перевести сложные возможности продукта и результаты для клиентов на понятный, конкретный и действительно интересный для чтения текст' — этого и ожидают от искомых специалистов', — констатирует Business Insider.

О чём это говорит?

🔹 Рынок реагирует на бум "ИИ-слопа". $300-400+ тысяч в год — для Кремниевой долины такие компенсации характерны для старших инженеров и руководителей продукта. Главное в роли — в эпоху засилья "ИИ-слопа" создавать и дистрибутировать максимально "человеческие" смыслы, и этот сдвиг уловили не только в Anthropic, но и в OpenAI и других флагманов индустрии.

🔹 Коммуникаторы глубже встраиваются в продукт. Классический директор по коммуникациям работает "над" функциями: следит за образом бизнеса и когерентностью месседжей. Ведущие копирайтеры и коммуникационные стратеги (communication strategist) встроены глубже, в том числе участвуют в формулировке ценностного предложения и имеют "право вето". Это "владелец смыслов" на стыке product и sales.

🔹 Коммуникации сближаются с уровнем C-Suite. В эпоху стремительного развития ИИ цена коммуникационных ошибок резко выросла: одно неосторожное обещание — и компания берёт на себя обязательства, которые модель не тянет. Отсюда — сдвиг функции коммуникаций к стратегическому уровню и управлению рисками.

Коммуникации — по крайней мере в ИИ-секторе — трансформируются из сервисной функции в стратегическую.

Подробнее о тренде можно почитать тут 👈

Технологии коммуникаций

Как сокращать культурный долг в компании: 3 шага

Окей, Deloitte зафиксировал растущий культурный долг компаний — незаметное накопление негативных паттернов при внедрении ИИ, которое со временем подтачивает доверие в коллективе.

Что с этим делать?

Шаг 1. Добавить к ИИ "человеческие" метрики

Пока ИИ-внедрение оценивается только по бизнес-метрикам, культурный долг ширится и ширится. По всему миру 42% сотрудников говорят, что их компания никак не отслеживает, как внедрение ИИ отражается на сотрудниках: на их ролях, нагрузке, вовлечённости и так далее.

Что делать: как минимум договориться в управленческой команде, какие 1–2 эффекта для команды вы будете смотреть по каждому важному ИИ‑проекту. Например: доверие к решениям, готовность пользоваться ИИ, восприятие справедливости оценок.

Шаг 2. Описать, кто решает: человек или ИИ

Одна из причин культурного долга — размытые границы решений. Команда не понимает, в каких случаях решение принимает человек, а в каких — алгоритм, и можно ли с ним не согласиться.

Deloitte говорит о необходимости осознанного "дизайна решений" с ИИ: заранее определить, за что отвечает человек, за что — система и как распределяется ответственность между ними.

Иными словами, надо:

📍 зафиксировать, в каких задачах ИИ выступает как рекомендательный инструмент, а финальное решение и ответственность остаются за человеком;

📍 определить типы решений, которые нельзя полностью делегировать ИИ (например, этические вопросы, сложные HR‑ситуации);

📍 заранее договориться, кто именно отвечает за ошибки ИИ и по какому протоколу вы разбираете такие случаи.

Шаг 3. Ввести регулярный диалог и правила доверия

Четыре из пяти опрошенных — от топ‑менеджеров до линейных сотрудников — обеспокоены тем, что коллеги используют ИИ, чтобы выглядеть более продуктивными, чем они есть на самом деле.

Как можно с этим работать:

📍 Завести регулярный, пусть короткий, формат разговора о том, как ИИ меняет работу и взаимодействие: что помогает, что тревожит, какие решения вызывают сомнения;

📍 Сформулировать прозрачные правила использования ИИ: когда его уместно применять, в каких случаях требуется явно обозначать, что вам помогал алгоритм, и какие практики считаются неприемлемыми

Технологии коммуникаций

Коллектив с молодым начальником: разбираем 5 стереотипов

Каждая четвёртая (25%) компания в России за последний год-два стала чаще назначать молодёжь руководить возрастными коллективами, показал свежий опрос Superjob.

Это может быть связано с тем, что в ряде отраслей управленческая зрелость наступает раньше привычных 35-40 лет, а на фоне демографической ямы бизнес вынужден ускоренно продвигать молодых на первые руководящие роли.

Работа в коллективах с молодым начальником по-прежнему овеяна мифами — разбираем пять из них на основе исследований Superjob и академических источников.

🔹 Стереотип 1. «Молодой начальник — всегда конфликт»

Как на самом деле. По данным Superjob, 2 из 3 экономически активных россиян (66%) оценивают ситуацию «начальник младше» скорее положительно или как однозначную пользу.

Лишь 34% реагируют скорее негативно. В массе к молодым руководителям относятся гораздо спокойнее, чем принято считать.

🔹 Стереотип 2. «Возрастной разрыв разгоняет текучку кадров»

Как на самом деле. 58% работодателей не видят связи между тем, что начальник младше, и уровнем текучести: она остаётся на уровне среднего по компании. Лишь 19% фиксируют рост текучести, а 4% — даже её снижение.

Исследования "статусных несостыковок" (status incongruence) и организационной справедливости (organizational justice) показывают: важен не возраст сам по себе, а ощущение справедливости.

Когда возрастной разрыв воспринимается как "несправедливый статус", растут напряжение и скрытое сопротивление, которые могут конвертироваться в рост текучести.

🔹 Стереотип 3. «Старшим априори тяжело подчиняться младшему»

Как на самом деле. Среди сотрудников 40+ с опытом работы под руководством молодого начальника лишь 4% жалуются на психологический дискомфорт подчинения младшему.

Зато по 27% видят основную проблему в разном опыте и знаниях, разных ценностях и подходах к работе, ещё 10% — в стиле общения.

Исследования межпоколенческих конфликтов на работе показывают: напряжение возникает там, где стиль и ценности одной возрастной группы объявляются “единственно правильными”, а подходы других — обесцениваются.

🔹 Стереотип 4. «Возрастные сотрудники склонны не признавать авторитет младшего»

Как на самом деле. У респондентов 40+ есть очень конкретный чек‑лист к молодому руководителю:

📍 профессионализм и компетентность — 43%;

📍 уважение к команде — 12%;

📍 тактичность — 11%;

Далее — интеллект, ответственность, опыт, порядочность, умение слушать, справедливость и управленческие навыки.

🔹 Стереотип 5. «Молодой руководитель в возрастной команде обречён на стресс»

Как на самом деле. 92% руководителей до 30 лет, управлявших старшими сотрудниками, говорят, что им комфортно в этой роли. Лишь 5% испытывают системный дискомфорт от факта управлениям возрастными подчинёнными.

При этом 22% признают, что сталкивались с пассивной агрессией и саботажем со стороны старших сотрудников.

Исследования показывают: длительные формы пассивной агрессии ассоциированы с тревогой и депрессией — и снижением эффективности — не слабее, чем открытые конфликты

Технологии коммуникаций

Плохие коммуникации в бизнесе во многих случаях проистекают из необходимости компенсировать нехватку управленческих качеств менеджмента, следует из исследования сервисов "ЛидерТаск" и Strive.

🔹 Коммуникация вытесняют саму работу. 83% сотрудников регулярно тратят время на уточнение задач, ожидание ответов и дополнительные созвоны. Каждый второй расходует на это около 2 часов в день, каждый четвёртый — 3 часа и более.

🔹 Проблема — в качестве постановки задач. Только 10% задач содержат одновременно и чёткое описание, и срок исполнения, и ответственного. Почти в половине случаев (46%) сотрудники не могут сразу приступить к работе из-за нехватки информации.

🔹 Наибольшая нагрузка — на менеджерах. Руководители тратят на коммуникации существенно больше подчинённых — в среднем 2,8 часа в день. Значительная часть рабочего времени уходит не на принятие решений и управление результатом, а на ручную синхронизацию.

🔹 Средняя задача выполняется больше месяца. От постановки задачи до её выполнения проходит в среднем 32 дня, значительная часть которых уходит на согласования, уточнения и синхронизацию. Замедление происходит не столько из-за сложности задач, сколько из-за издержек коммуникаций.

Хотя методология и выборка данного опроса не вполне ясны, его результаты хорошо соотносятся с нашей работой "Как плохие коммуникации влияют на эффективность бизнеса" (2024), а также с международными исследованиями роста издержек внутренней координации и "организационного трения" (organizational friction)

Технологии коммуникаций

Бизнес стремительно внедряет ИИ, но сложившиеся нормы взаимодействия в коллективе не меняются — и это риск.

Deloitte в новом глобальном отчёте описывает этот разрыв как культурный долг — незаметное накопление негативных паттернов, которое со временем подтачивает доверие и совместную работу:

📍 65% руководителей признают, что под ИИ придётся пересобрать правила совместной работы — как принимаются решения, кто за что отвечает, как обсуждаются ошибки.

📍 34% прямо называют не технологии, а сложившиеся практики взаимодействия главным препятствием для ИИ‑трансформации.

📍 42% сотрудников говорят, что их компания вообще не оценивает, как ИИ влияет на людей — в роли, нагрузке, ощущении безопасности и справедливости.

Deloitte отмечает: организации много внимания уделяют тому, как люди взаимодействуют с ИИ, но гораздо меньше — тому, как ИИ меняет взаимодействие людей друг с другом.

Корпоративная культура держится на доверии, а ИИ это доверие во многом подрывает.

Четыре из пяти опрошенных — от топ-менеджеров до линейных сотрудников — подозревают коллег в том, что они используют ИИ, чтобы выглядеть более продуктивными, чем на самом деле.

Как работать с этим риском, обсудим в одном из следующих постов 👇

Технологии коммуникаций

Когда провокация усиливает бренд, а когда — разрушает его

Nike пришлось экстренно менять рекламную кампанию после волны критики на Бостонском марафоне. Баннер со слоганом Runners welcome, walkers tolerated («Бегунам рады, к пешеходам терпимы») многие сочли высокомерным. Бренд снял постер, публично извинился и заменил сообщение на инклюзивное.
Конкурент Asics не упустил момент: вышел с кампанией Runners. Walkers. All welcome «Бегуны. Пешеходы. Рады всем») — и оказался в выигрыше.

▹ Где проходит граница допустимого риска в рекламных коммуникациях, объясняет директор Центра коммуникаций и цифровых решений Ксения Трифонова:

*️⃣ Есть бренды, для которых провокация — часть коммуникационной ДНК: Burger King, Durex, Aviasales или Contex работают на грани осознанно. Nike не использует такую модель общения с аудиторией, поэтому трактовать эту кампанию как намеренную провокацию неверно.

Даже крупные бренды нередко ошибаются. В такой ситуации быстрая остановка кампании — первая и самая ожидаемая реакция менеджмента. Логика здесь похожа на действия бизнеса в любом кризисе: сначала нужно остановить все, что может масштабировать потери.

Но в медиасреде этого редко бывает достаточно. Публичные извинения — следующий шаг, который тоже не гарантирует, что волна негатива сойдет на нет.

У Nike уже есть показательный прецедент: кампания с Колином Каперником, футболистом и политически спорной фигурой, в 2018 году вызвала бойкот и публичное уничтожение кроссовок — а затем другая часть аудитории обвинила бренд в коммерциализации общественно значимой повестки. Компания оказалась под давлением с двух сторон — яркий пример того, как социально чувствительные темы способны поляризовать аудиторию и ударить по репутации.

Краткосрочно провокация действительно может увеличить охваты. Но при этом страдает здоровье бренда: растет объем негатива, токсичных комментариев, репутационных рисков. И хотя это не всегда приводит к драматическому падению продаж, другие реальные издержки — публичные разбирательства, суды, утрата доверия — способны преследовать бренд долго.

Вывод: если провокация неорганична для бренда — с ней лучше не экспериментировать. Если она часть стратегии — нужно быть готовыми держать удар и не отступать.

🎓 Макс | 🎓 Telegram

Инсулярность наступила: 2/3 людей априори насторожены ко всем, кто "не такой" по ценностям, опыту и бэкграунду — но что с этим делать бизнесу?

Edelman предлагает учредить институт "посредников доверия", trust brokers: когда кто‑то, кому доверяют обе стороны, помогает им договориться — признавая различия и переводя интересы одной стороны на язык другой.

Отличие от классических фаситаторов в мандате. Фасилитатор — роль в рамках конкретного процесса / встречи, а trust broker в логике Edelman — более широкий статус и функция, меньше стесненная рамками.

По данным Edelman, именно "мой работодатель" из всех институтов получает наибольший кредит доверия — ни бизнес в целом, ни государство, ни медиа, ни даже НКО такого кредита не получают.

Что делать

📍 Первое — понять, кто уже выполняет роль trust broker’а. Это не новая должность, а люди, которым доверяют сразу несколько лагерей: те, у кого хорошие отношения с разными коллегами и подразделениями, кто умеет "разруливать" сложные стыки. Их не надо придумывать — их нужно узнать.

📍 Второе — включать этих людей в кросс-функциональные команды. Такие люди продолжают делать свою работу, но при этом понимают: от них ждут не только профессионального результата, но и того, что они станут мостом между, скажем так, лагерями.

📍 Третье — дать trust broker'ам инструменты управления конфликтами. Обучение встраивается в их обычный цикл: короткие модули о том, как спорить о сложных решениях без взаимной дискредитации и пассивного саботажа, как возвращать разговор к общей цели.

Согласно опросу Edelman, сотрудники видят в тренингах по управлению конфликтами один из наиболее действенных способов по укреплению доверия

Технологии коммуникаций

Глобальный кризис доверия входит в новую фазу — фазу инсулярности, когда люди по умолчанию настороженно относятся ко всем, кто отличается по ценностям и опыту, констатирует Edelman в докладе Trust Barometer 2026.

Всё, что приходит извне, 70% опрошенных встречают с априорным подозрением — это выводы авторитетного исследования с десятками тысяч респондентов по 28 странам.

За последние годы, по данным Edelman, кризис доверия прошёл несколько стадий: от страха — к поляризации, затем к "кризису обиды" (ощущению, что "система работает против меня") и теперь к инсулярности, когда все склонны замыкаться в узком круге "своих" и избегать взаимодействия с "чужими".

Как это влияет на коммуникации внутри бизнеса? Напрямую.

Трансформации и кросс‑функциональные проекты опираются на взаимодействие людей с разными ролями, опытом и взглядами, но если значимая часть сотрудников изначально не доверяет тем, кто "не такой".

Это риск для любой инициативы, исходящей от "других".

"Инсулярный настрой" усиливает уже существующие линии различий — между функциями, уровнями иерархии, офисами и регионами.

Общая формула "люди сопротивляются изменениям" упрощает реальность, сводя разговор к характерам и мотивациям, игнорируя контекст.

Точнее говорить так: мы работаем в мире, где ресурс доверия кардинально сузился, а организационная архитектура не успела под это перестроиться.

Задача руководителей — сознательно выстраивать мосты доверия между "островами" внутри компании, тем более, как мы выяснили ещё на Дне основания-2025, это ещё и сулит "таблетку от выгорания".

О том, какой именно инструмент может тут помочь, — в следующем посте

Технологии коммуникаций

Вчера была в книжном клубе у Сережи Сиротенко. Обсуждали книгу When everyone knows what everyone knows Пинкера и его идею common knowledge — общего знания. То есть ситуации, в которой все знают не только сам факт, но и то, что этот факт известен всем остальным. И тут нельзя не не вспомнить о значимости публичности позиций.

В логике общего знания публичность — это момент, когда информация меняет свой статус. Пока проблема, риск, конфликт или решение существуют на уровне слухов, кулуарных разговоров и частных догадок, равновесие может держаться на неопределённости. Люди что-то понимают, о чём-то догадываются, но у ситуации нет окончательной формы.

Публичное высказывание эту форму создаёт. Руководитель называет ситуацию — и она становится общим знанием. После этого меняется поведение всех участников. Возникают ожидания, появляется ответственность, запускается необходимость реакции. Даже молчание после такого момента уже воспринимается как позиция. Именно поэтому руководителям так часто бывает трудно собраться и публично о чем-то сказать, особенно о чем-то не очень хорошем.

Однако, в этом упражнении есть и прекрасная возможность правильно упаковать это общее знание в хорошую рамку — о, сколько таких примеров знает история нашей профессии.

Конечно, моему воспаленному гуманитарному сознанию одного Пинкера было мало, и из глубин всплыла глыба Лотмана. Ибо мало перевести факт в режим общего знания - так сказать, в событие коммуникации, нужно ещё поместить его в ту культурную рамку, в которой это знание будет употреблено. И тут важно, какими словами оно названо, в какой интонации предъявлено, какие ассоциации и коды оно за собой тянет. Так, долго ли, коротко ли, но к вечеру среды приплыла я ровно туда, откуда отчалила 20 лет назад — то есть в свою недописанную диссертацию о переходе от события коммуникации к коммуникативному событию.

Вот сижу и думаю, что, может, дописать все же?

Две трети руководителей считают, что процессы в их компаниях перегружены, а давление от собственников только растёт.

Это данные глобального опроса McKinsey The State of Organizations (2026), фиксирующего сдвиг бизнеса к жизни в режиме постоянной технологической, геополитической и кадровой турбулентности.

72% признают, что их организации не готовы быстро адаптироваться к предстоящим изменениям — ни с точки зрения организационной структуры, ни корпоративной культуры, ни "качества лидерства".

Что делать?

Почти 40% респондентов называют главным рычагом на горизонте 1–2 лет разгрузку ключевых процессов:

📍 Убрать дублирующие шаги,

📍 Наладить обмен информацией между подразделениями,

📍 Снизить число необязательных согласований,

📍 Уже после этого автоматизировать через ИИ.

Это справедливо и для, собственно, эффективности внедрения ИИ: без отлаженных процессов, которые держатся в том числе на кросс-функциональных коммуникациях, "иизация" не способна дать системный эффект

Технологии коммуникаций

Вовлечённость сотрудников в дела бизнеса упала до 5-летнего минимума: 81% либо равнодушны, либо внутренне отключены от происходящего, говорится в глобальном опросе Gallup (2026).

Мировая экономика теряет на этом до 9-10% ВВП — триллионы долларов сгорают в виде ошибок, задержек, потери клиентов и нереализованного потенциала команд.

В чём причина?

Gallup недвусмысленно показывает: одна из ключевых проблем — в коммуникациях «сверху вниз», в том, как руководители строят отношения с командой.

В исследовании 2024 года мы уже писали об эффекте розовых очков: искажении восприятия, при котором менеджеры систематически переоценивают ясность собственной коммуникации с подчинёнными.

По оценкам Gallup, до 70% вариации уровня вовлечённости сотрудника связано с его непосредственным руководителем — стилем управления, ясностью и реалистичностью ожиданий, качеством обратной связи и ощущением поддержки.

Именно на уровне коммуникаций внутри команды решается, будет ли человек психологически включён в дела бизнеса или будет «присутствовать формально».

К эффекту розовых очков в такой ситуации добавляется другая проблема — вовлечённости самих руководителей. С 2022 по 2025 год она упала с 31% до 22%.

В 2025 году разрыв в вовлечённости между менеджерами и линейными сотрудниками почти исчез: 22% против 19%. Те, кто, по идее, должен заражать команду энергией и ясностью, сами едва на плаву.

По сути, качество коммуникаций руководителей — один из факторов, отличающий команды, способные проходить через кризисы без массового «внутреннего отключения»

Технологии коммуникаций

82 "цифровых помощника" на каждого сотрудника — от ИИ-агентов до сервис-аккаунтов и ботов.

Именно к такой реальности бизнес идёт прямо сейчас — где-то чуть раньше, уже к концу 2026 года, где-то чуть позже, прогнозирует Palo Alto Networks.

И это вызов для всего контура управления, но особенно для коммуникаций.

Россия входит во вторую когорту, но опросы показывают, что большинство крупных компаний уже внедрили ИИ — в том числе агентские системы — хотя бы в одну функцию и вошли в фазу масштабирования.

Внятной стратегии ИИ и понимания, где он уместен, а где нет, у большинства российских компаний не прослеживается, впрочем.

Всё это значит, что менеджер фактически работает не только с людьми, но и с невидимой цифровой командой, уже заметно влияющей на клиентский опыт и операционные решения.

Исследования ISACA и Tech Trends / Pulse Poll описывают управленческий гэп: ИИ‑инструменты внедряются быстрее, чем появляются общие правила и форматы обсуждения рисков между бизнесом, IT и безопасностью.

Главный вызов теперь в управляемости — кто отвечает за решения агента, где проходит граница автономии, как обеспечивается человеческий контроль.

Пока эти правила не озвучены командам — какие решения можно отдавать алгоритму, какие он обязан эскалировать и какие сигналы считать красными флагами — ответственность размыта. Пока гром не грянет.

Отсюда поворот: от управления людьми к управлению экосистемой людей и ИИ-агентов. Реализацию этой парадигмы можно начать с базы:

📍 Сделать на одном–двух ключевых процессах простую карту: кто участвует — люди, системы, ИИ‑агенты — и какую роль каждый играет. Это базовый шаг к управляемому ИИ‑ландшафту;

📍 Договориться, что ни один новый ИИ‑агент не встраивается в этот процесс без общей сессии с IT и безопасностью, где фиксируются его роль и сценарии эскалации.

Чтобы не получилось, как у Amazon с ИИ‑агентом Kiro, который, пытаясь "починить баг", снёс часть прод‑окружения и стал триггером 13‑часового сбоя в клиентском сервисе.

Проблема там была не только в алгоритме, а в том, что команда не зафиксировала простые правила: какие действия агент имеет право выполнять автономно, какие всегда требуют отдельного подтверждения человеком и как инженеры должны формулировать ему задачи и условия для эскалации.

Самый что ни на есть коммуникационный вызов

Технологии коммуникаций

С 1 марта закон о русском языке заставил бизнес массово переписывать вывески — успех этого проекта во многом зависит от коммуникационной культуры компании.

Мало вовремя заметить изменения в законе и оценить риски — важно решить, кто и в каких форматах будет объяснять эту тему внутри, чтобы она не осталась на уровне "одинокого письма юрдепа".

Свежая статья в Journal of Communication Management предлагает смотреть на такие истории как на управляемый цикл: не просто один раз обсудить тему и разослать письмо, а выстроить процесс, кто и как будет возвращаться к ней на разных уровнях.

📍 Этап №1 — как вы изначально определяете тему. Как угрозу, как формальное требование или как новая рамка, с которой можно — и нужно — работать.

Так, если внутри вы говорите только о "запрете иностранных слов и штрафах", люди слышат чистую угрозу. Если же это звучит как "меняются правила публичной речи с клиентом, нам важно и соблюсти закон, и сохранить узнаваемость бренда", у темы появляется рабочая рамка, а не только карательный смысл.

📍 Этап №2 — как вы работаете с темой дальше. В каких форматах и с какими стейкхолдерами она обсуждается.

Управляемый вариант — когда у коммуникации понятный маршрут. Например, короткий брифинг топ‑менеджмента про смысл изменений, отдельные встречи лидеров команд с примерами "было / стало", сессия вопросов и ответов. Если такого маршрута нет, растут риски случайных — и некорректных — трактовок.

📍 Этап №3 — кто и как может "переобъяснить" тему. В статье это описывается как момент, когда организация видит: сюжет развивается не так, как ожидали, и требуется коррекция политики и ее коммуницирования.

Вопрос простой: есть ли в компании человек или люди, который в какой‑то момент уполномочен принять решение о пересборке курса по этой теме и донести новую парадигму до ключевых аудиторий.

Если такого процесса нет, тема легко застревает в ранге "формальной обязаловки" вместо того, чтобы стать предметом рабочей корректировки.

В этом смысле закон о русском языке — лишь один частный кейс: тот же самый цикл применим для самых разных чувствительных тем

Технологии коммуникаций