#RetailЦивилизация

Когда фасад продаёт не хуже, чем витрина: флагман Urban Revivo в Пекине

Китайский бренд Urban Revivo, который считается одним из главных дизрапторов в индустрии fast fashion, сделал ещё один громкий шаг – открыл флагман площадью 4 120 кв. м в пекинском районе Санлитун. Это тот случай, когда здание само по себе становится высказыванием бренда.

Что цепляет:

🔹 Фасад-хамелеон. Подвесные алюминиевые плитки с дихроичным покрытием переосмысляют ритм традиционной пекинской черепицы – и меняют цвет с синего на фиолетовый в зависимости от угла обзора и времени суток. Утром, днём и вечером здание выглядит по-разному.

🔹 Локальные коды внутри. Серый кирпич отсылает к историческим хутунам. Семь круглых проёмов цитируют традиционные китайские «лунные ворота». Но архитекторы не копируют наследие, а развивают его: на первом этаже – круги, выше – арки и закруглённые прямоугольники, на верхнем этаже – перевёрнутые кривые.

🔹 Шесть «Bold Rooms». Тематические пространства под разные коллекции: «Мягкая комната», «Игривая», «Городская», «Дерзкая», «Неожиданная» (её можно переконфигурировать под инсталляции местных художников) и две «Авангардные» в атриумах.

Urban Revivo превращают офлайн-точку в место, которое невозможно повторить онлайн. Локальная идентичность упакована в глобальный брендинг – покупатель чувствует и связь с местом, и принадлежность к международному бренду. Это и есть тот самый «fast luxury» не на словах, а в пространстве.

#РитейлЦивилизация #RetailDesign #МагазинForever

Walmart ломает экономику доставки: кофе как вход, grocery как маржа

Walmart заходит в доставку еды не как ещё один агрегатор, а как игрок, который переопределяет правила: он не пытается отнять у DoorDash и Uber Eats доставку ресторанов, он строит гибрид, где кофе и пончик – лишь повод открыть приложение и «прицепить» к заказу корзину на $80. Именно это делает его опасным конкурентом.

Если коротко: Walmart начал доставлять кофе из Dunkin’. Сначала из точек внутри своих магазинов, в течение года – почти из всех ~10 000 локаций в США. Это продолжение истории с Subway, где Walmart уже протестировал модель: ресторан физически внутри магазина, драйвер всё равно едет за grocery-заказом, экономика не ломается. Результат – почти 65% заказов уходили вместе с товарами Walmart, каждый пятый был первым для клиента в Express Delivery, около 30% вернулись в течение месяца. Теперь Walmart выходит за свои стены – и это уже другая игра.

Логика проста. Доставка одного кофе или пончика – экономически худшая корзина в отрасли: низкий чек, температурная чувствительность, жёсткие сроки. На этом нельзя заработать, если рассматривать заказ изолированно. Смысл в другом: кофе – повод открыть приложение в 6-7 утра. Grocery – частота раз в неделю, кофе – ежедневная. Walmart добавляет низкочековый, но высокочастотный слой к уже существующей логистике: магазины как дарксторы, Spark-драйверы, собранные grocery-заказы. Экономика сходится не на кофе, а на корзине на $80, которая к нему «прилипает». Плюс у Walmart 90% американцев живут в пределах 10 миль от магазина, а быстрая доставка до 30 минут выросла на 48% за квартал.

Сложность начинается, когда Walmart выходит за пределы своих стен. Пока доставка идёт из Dunkin’ внутри Walmart – это доппозиция к существующему заказу. Когда ресторан снаружи, это уже чистая «последняя миля» против DoorDash и Uber Eats с их отточенной плотностью и маршрутизацией. В сельской местности или непиковые часы один заказ на клиента убивает юнит-экономику. Плюс клиент не прощает холодный кофе – это удар по доверию ко всему сервису.

Walmart строит гибрид моделей: grocery, рестораны и быстрая доставка в одном приложении на своей инфраструктуре. Если модель выдержит масштабирование, это будет не «Walmart против DoorDash», а переопределение доставки повседневных товаров.

#РитейлЦивилизация #США

Североамериканский продуктовый ритейл концентрируется, но не вокруг одной бизнес-модели

В Северной Америке масштаб в продуктовом ритейле становится всё ценнее. Но происходит это не по сценарию «большие просто становятся ещё больше»: крупные игроки растут за счёт принципиально разных моделей.

Walmart US, Amazon, Costco, Kroger и CVS Health возглавляют рейтинг крупнейших продуктовых ритейлеров. Но внутри топ-10 динамика разбросана: Amazon +24,7%, H E B +14,0%, Costco +13,5%, Dollar General +10,4%, Walmart US +9,9%, Publix +9,8%. При этом Kroger теряет 1,6%, Target – 2,5%, а Pilot падает на 35,6%.

Складывать эти цифры в одну таблицу «кто лучше выступил» бессмысленно. Amazon продаёт еду как приложение к подписке и логистике. Costco зарабатывает не на наценке, а на членских взносах и оборачиваемости узкого ассортимента. Dollar General и CVS – это вообще не супермаркеты, а точки у дома и аптеки с продуктовой полкой. Walmart давит закупочной мощью и омниканальностью, H E B и Publix держатся на плотности в регионе и лояльности. У каждого своя экономика и свой покупатель.

И здесь масштаб становится ценнее – закупки, инфраструктура, данные, логистика и технологии окупаются на большем объёме выручки. Но сам по себе размер ничего не гарантирует: если под него нет выстроенной операционки, растут не преимущества, а издержки и хаос – больше форматов, больше категорий, больше всего, что надо синхронизировать. И рост выручки не равен росту именно в продуктовом ритейле: выручка может прибавлять за счёт цен, покупок других сетей, топлива, аптек, опта и смежных бизнесов. Быстрее всех растёт не обязательно тот, кто отбирает долю в продуктах.

Потребитель ищет еду в супермаркете, клубе, масс-маркете, e-Com, аптеке, convenience и дискаунтере – и переключается между Walmart, Amazon, Costco, Kroger, Target и Dollar General в зависимости от задачи, срочности и цены. Экономически рынок концентрируется, стратегически – распадается на несводимые друг к другу модели.

#РитейлЦивилизация #США

Самопиар «под прикрытием»: как через комплименты конкурентам Miniso присваивает территории счастья?
 
В Китае сложно агрессивно захватить внимание: это делают все. Поэтому многие бренды стремятся внедрять свои ценности через символы, философию, мягкое присоединение к уже существующим эмоциональным якорям.
 
В этом году гениальный ход сделала Miniso: ко Дню улыбки бренд выкупил премиальные рекламные места и разместил на них не собственные товары, а теплые и осмысленные комплименты другим компаниям. Среди адресатов — McDonald’s, Disney, PopMart, компании, продающие мороженое, и другие.
 
Зачем они это сделали? Miniso хочет ассоциироваться с положительными эмоциями и стать в Китае «директором по счастью». Miniso не кричит «купи у нас», не продвигает логику «мы лучше конкурентов». Она предлагает идею: «Именно мы – платформа для радости».
 
Продуманная стратегия захвата эмоционального пространства строится на «общем» рекламном щите «Рекламный щит Miniso стоит за любое счастье». Бренд сознательно расширяет категорию с «магазин мелочей» до «участник экосистемы маленьких радостей».
 
Сила кампейна – в деталях и языковой игре в рамках культурного контекста.
 
Так, компании Mixue Ice Cream предназначалась фраза «Счастливое место, которое можно встретить по всему миру. Кроме me, есть ещё и Mì!». Здесь обыгрывается созвучие английского «me» и китайского «Mì» и радость встречи с Miniso.
 
Для своего лицензионного партнера Disney компания придумала фразу «Хотя у нас есть те же товары, но радость от пребывания в замке невозможно повторить».
 
В каждом рекламном посте через ассоциативную связку дается посыл: «Все это счастье вы можете найти у нас».
 
Кто там любит цифры и просил меня использовать для текстов ИИ, чтобы раскрывать детали? Держите вам цифры от китайского ИИ – но учтите, что я их проверить не могу.
 
Кампания дала измеримый результат: общий охват более 250 миллионов человек, просмотры видео свыше 1,5 миллиона, попадания в топы платформ выросло в 3 раза, хештег держался в топе трендов 2 дня.
 
А теперь мое мнение, почему это сработало. В Китае важно точно попасть в культурный код, тогда эффектом становится вирусность. Miniso ушла от узкой конкуренции, тем самым заявив о себе как игроке на уровне эмоций. Стратегия «помогая другим, помогаешь себе» попала в ожидания китайцев о понимании и щедрости. Связь с Днем Улыбок – не разовый ход, а постоянная ставка, которая постепенно начинает ассоциироваться с Miniso: бренд строит устойчивую ассоциацию, что Miniso это радость.
 
Если бы Miniso доказывала, что её товары лучше, чем у Disney, бренду было бы гораздо сложнее, чем заявить «Мы все – часть одной экосистемы радости».
 
Что ж, бренд превратил потенциальных конкурентов в партнёров, а себя назначил главным: вот такой интересный подход в борьбе за лояльность нового поколения потребителей.
 
#China #кампейн #маркетинг

Топ-10 производителей потребительских товаров: кто задаёт правила игры в 2026 году

Рынок FMCG меняется не столько под давлением брендов, сколько под давлением поведения потребителя. Покупки уходят в #eCom и D2C, растёт спрос на здоровые, удобные и премиальные продукты, а устойчивая упаковка и ответственные цепочки поставок становятся обязательным условием для полки.

Посмотрим на 10 компаний, которые в 2026-м определяют отраслевые стандарты:

P&G, Unilever, Nestlé, PepsiCo, Coca-Cola – классический «большой пул» лидеров. Их сила уже не только в масштабе брендов, но и в способности быстро адаптировать ассортимент под запросы на здоровье, удобство и премиальность. Все они активно инвестируют в D2C-каналы и персонализацию.

L'Oréal, Colgate-Palmolive, Kimberly-Clark, Henkel, Reckitt – компании, которые делают ставку на инновации в упаковке, устойчивое сырьё и сервисы для покупателей. L'Oréal давно работает не как косметический бренд, а как технологическая платформа в области красоты.

Для ритейла это выглядит как пересмотр того, на чём строится конкурентное преимущество. Главный актив – не полка, а данные о потребителе и скорость реакции на изменения в его поведении.

#FMCG

Китай сделал это 10 лет назад, теперь США догоняют: live-шопинг в Америке удвоился

Недавно мы писали про бум социальной коммерции во Вьетнаме., но, несомненно, ключевым ориентиром для всего мира в этом вопросе остается Китай. Taobao Live запустился еще в 2016 году, через пять лет рынок превысил $50 млрд, а в 2026-м прогнозируется $1,1 трлн. США идут по этому пути с отставанием, но последнее время динамика заметно ускоряется.

Рынок livestream-шопинга в США в 2026 году достигнет почти $20 млрд – вдвое больше, чем в 2024-м. TikTok Shop сообщает, что продажи через прямые эфиры за первое полугодие выросли более чем в два раза год к году, количество сессий – на 60%, общее эфирное время – на 80%. Whatnot, получивший оценку в $20 млрд, называет себя крупнейшей платформой live-шопинга в Штатах.

Ключевое отличие от Китая: там live-коммерция встроена в супер-приложения вроде WeChat и Alibaba Qwen. В США ставка сделана на узкие вертикали и комьюнити. Whatnot вырос на коллекционном – Funko Pop, карточки Pokémon, кроссовки. TikTok – на развлекательном контенте и аукционах.

Но у тренда есть и обратная сторона: комиссии платформ – от 4% до 8% у Whatnot и 6% у TikTok плюс комиссия за обработку платежей. Конкуренция за внимание растёт, алгоритмы диктуют правила. Аналитики называют главным вызовом видимость: нужно постоянно соответствовать алгоритму, чтобы тебя показывали нужной аудитории.

Amazon, Walmart и eBay тоже запустили live-платформы, но, по мнению экспертов, им мешает структурная привязка к классическому маркетплейсу. И в конечном счет трафик уходит к тем, кто строит комьюнити и доверие.

#РитейлЦивилизация #США

Как вьетнамский e-commerce вырос на 40% за полгода – и почему эта система может рухнуть?

За первое полугодие 2026 года онлайн-продажи во Вьетнаме выросли на 40%, в то время как весь ритейл прибавил только 13%. Четыре платформы – Shopee, TikTok Shop, Lazada, Tiki – за полгода сделали $11,07 млрд оборота, каждая прибавила от 38 до 52%. Ежедневно вьетнамцы тратят $60 млн и покупают 12 миллионов товаров. Косметика, одежда, товары для дома, продукты, техника – практически всё уходит через экраны смартфонов.

Как им это удалось? Есть две причины.

Первая – стримы. Во Вьетнаме – как и в Китае – это уже не развлечение, а полноценный торговый зал. 67% всех онлайн-покупок совершается через прямые эфиры. Люди не заходят на маркетплейс посмотреть ассортимент – они приходят к конкретному стримеру, который в прямом эфире показывает товар, кидает промокоды и говорит: «бери сейчас, через минуту цена вернётся». И они берут. Лояльность тут вырастает не к бренду, а к человеку, который создаёт этот драйв.

Вторая причина – цена. 82% покупателей готовы купить что угодно, если дать скидку. Платформы и продавцы это прекрасно понимали и делали ставку на демпинг, субсидируя рост за счёт низкой маржинальности, лишь бы захватить долю рынка. Стратегия работала: аудитория росла, обороты удваивались, масштаб увеличивался.

И вот теперь платформы столкнулись с обратной стороной этой стратегии. Shopee и TikTok Shop повысили комиссии для продавцов. Те подняли цены. А когда цена растёт – исчезает главная причина, по которой покупатель вообще пришёл на эти площадки. Вьетнамская Национальная комиссия по конкуренции уже запросила у Shopee и TikTok Shop отчёты о влиянии повышения сборов на рынок.

Система бесконечных скидок, стримов и погони за масштабом дала невероятный рывок, но упёрлась в стену. Комиссии растут – цены растут – покупатель уходит. Комиссии не растут – платформы не зарабатывают. Вмешается регулятор – всё изменится.

Главный вопрос кейса из Вьетнама – не темпы роста, а устойчивость конструкции. Рынок, где все игроки делают обороты, но никто не зарабатывает на единице товара, не может существовать бесконечно – и переход от гонки за долей к борьбе за юнит-экономику неизбежен.

#РитейлЦивилизация #Вьетнам #eCom

Легендарное извинение: как производитель мороженого использовал принципы японской бизнес-культуры, где даже незначительные неудобства для клиента требуют извинений?

1981 год. Японская компания Akagi Nyugyo создает Garigari-kun, культовое фруктовое мороженое на синей палочке. Оно немедленно завоевало любовь японцев благодаря уникальной текстуре и доступной цене в 60 иен.
 
По правде говоря, мороженое создавалось в безвыходной ситуации. В результате нефтяного кризиса Akagi Nyugyo оказалась на грани банкротства и решила разработать новый продукт на базе старых наработок, стаканчиков со льдом. Так родилась идея есть колотый лёд одной рукой. В компании придумали превратить колотый лёд в форму эскимо.
 
Первая версия продукта вызвала поток жалоб. Garigari-kun были просто замёрзшим колотым льдом на палочке, но он быстро таял и крошился, рассыпаясь прямо в упаковке.
 
Тогда компания вдохновились строением ракушек и придумала двухслойную структуру «хрустящий снаружи – рыхлый внутри». Наружная твёрдая ледяная корочка обволакивает внутренний рыхлый лёд: эта двойная текстура стала визитной карточкой Garigari-kun.
 
В качестве персонажа компания выбрала «надоедливого вожака дворовых ребят»: первый маскот Garigari-kun был озорным, широко улыбающимся сорванцом, по‑японски гаки-тайсё; однако этот образ не нравился девушкам и женщинам.
 
Эволюция имиджа привела к взрывному росту популярности и званию «национального любимца». Компания изменила дизайн упаковки и самого персонажа, а также запустила рекламу, и продажи Garigari-kun резко пошли в гору.
 
Удивительно, но первое подорожание мороженого случилось только через четверть века. 1 апреля 2016 года Garigari-kun подорожал впервые с 60 иен до 70 иен (это 36 рублей). До этого продукт демонстрировал невероятную стабильность в условиях растущих цен на сырье, электроэнергию и логистику, подчеркивая, что мороженое является символом доступности и постоянства для нескольких поколений японцев. Таким образом, в сознании потребителей Garigari-kun было не просто лакомством, а своеобразным социальным контрактом, демонстрирующим ответственность компании перед своими покупателями.
 
В момент подорожания компания пошла на беспрецедентный шаг, навсегда вошедший в список лучших рекламных идей. Руководство и сотрудники Akagi Nyugyo сняли ролик, в котором низко кланялись перед зрителями, принося извинения за повышение цены. Это видео мгновенно стало вирусным, набрав миллионы просмотров, и вызвало волну понимания и сочувствия у покупателей.
 
Сегодня Garigari-kun по-прежнему процветает. Феномен «синей палочки» работает, а мороженое ест вся страна. Это не просто освежающий десерт, а культурный символ, связанный с детскими воспоминаниями и эмоциями нескольких поколений японцев. Выпущено более 160 различных вкусов, а годовой объём продаж достигает 4 миллиардов палочек.
 
Пиар-ход, ставший легендой, помнят многие профессионалы рынка. На видео президент компании и рядовые сотрудники в строгих черных костюмах склонились в почтительном поклоне «одзагай» (глубокое извинение) под традиционную японскую музыку. Они не просто приносили извинения за вынужденное повышение цены, объясняя его ростом затрат, но и искренне благодарили покупателей за многолетнюю поддержку.
 
Что это было? Честность, прозрачность и уважительное отношение компании к покупателям – или продуманный имиджевый шаг, отлично просчитавший культуру японского потребителя? Никто не ответит на этот вопрос однозначно. Однако, продажи Garigari-kun выросли примерно на 10% сразу после публикации ролика, несмотря на подорожание, а значит, компания выжила и продолжила свою историю. В Японии это ценят превыше всего.

#Japan #маркетинг


🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий

Тренд на дофаминовый шопинг для кидалтов: как работает WIGGLE WIGGLE ZIP

В Восточной Азии набирает оборот формат ритейла, который продаёт не товар, а состояние – в лучших традициях #ExperientialRetail. Один из ярких примеров – WIGGLE WIGGLE ZIP, сеть точек в Сеуле и Токио.

Магазин устроен как дом с несколькими этажами, где каждый уровень имитирует комнату. На третьем этаже – перевёрнутая комната, «дом вверх дном»: мебель закреплена на потолке, посетитель снимает фото, переворачивает кадр — и выглядит так, будто стоит на потолке. Механика даёт виральный контент без участия бренда.

Ассортимент – канцелярия, посуда, чехлы, товары для животных, одежда. Ничего уникального, однако это охотно покупают взрослые люди 25-35 лет, те самые «кидалты» – ностальгирующие взрослые, которые покупают условно детские вещи, но через дизайн и брендинг.

Магазин не конкурирует ценой и ассортиментом – он конкурирует с настроением. Внутри – яркая среда, тактильный контакт с предметами, продуманные зоны для фото. Здесь человек не покупает кружку, он покупает эмоцию, связанную с этим пространством.

Почему формат так притягивает «кидалтов» ? В текущей экономике Кореи и Японии люди сокращают крупные траты и ищут частые мелкие дофаминовые стимулы. Офлайн здесь часто выигрывает у онлайна, потому что такой опыт невозможно перенести в интерфейс – формат даёт низкий порог входа, высокое время пребывания и спонтанные покупки.

#РитейлЦивилизация #РитейлДизайн #ExperientialRetail

Back to India: почему глобальные ритейлеры снова делают ставку на Индию

За последние месяцы сразу несколько международных сетей объявили о возвращении или масштабном расширении в Индии – рынок с 1,4 млрд потребителей наконец созрел для системной экспансии.

🔹 Carrefour вернулся в Индию спустя 12 лет. Первый гипермаркет открыт в Greater Noida, пригороде Дели (площадь 50 000 кв.футов, 15 000 SKU с упором на локальные продукты). В планах – 50 магазинов за три года через франчайзинг. Ранее сеть уходила из региона в 2014-м, но теперь стратегия иная: не оптовый cash-and-carry, а прямой выход к розничному потребителю.

🔹 Uniqlo наращивает присутствие с 20 до 100+ магазинов к 2031 году. Фокус – крупные города, но компания действует осторожно: сначала Дели, потом Мумбаи, теперь Южная Индия через Бангалор. За 9 месяцев консолидированные продажи Uniqlo в регионе (Южная Корея, Юго-Восточная Азия, Индия и Австралия) выросли на 32%, при этом Индия и страны ЮВА показали устойчивую двузначную динамику. Важно: Uniqlo также увеличивает локальное производство с 15-20% до 30%, и часть индийского товара идёт на экспорт в глобальную сеть.

🔹 IKEA – третий яркий пример. Шведский ритейлер не просто открывает магазины (уже работают в пяти городах), а создали в Индии центр разработки продуктов с задачей выпустить 500 товаров для локального рынка – часть из них пойдёт в глобальную сеть. Компания планирует увеличить долю местных закупок с 30% до 50%.

Раньше Индия считалась сложным рынком с жёсткими регуляторными барьерами. Теперь компании приходят по-новому: через партнёрства и франчайзинг, с омниканальной стратегией, и создавая внутри страны не только точки продаж, но и производственные R&D-центры.

Локализация стала не вынужденной мерой, а стратегией: она помогает обходить регуляторные ограничения и одновременно превращать Индию в экспортный хаб для глобальных сетей.

#РитейлЦивилизация #Индия

Американские бренды в Китае: рынок меняется, лидеры – тоже

Китай остаётся огромным и значимым рынком для американского ритейла, но динамика последних лет показывает, что прежняя модель работы там даёт сбои. Nike, Starbucks и General Motors – яркие примеры того, как компании, ещё недавно считавшие Китай своей главной точкой роста, столкнулись с серьёзным давлением. И причины здесь не только политические.

В случае с Nike снижение выручки в Китае на 30% с 2021 года выглядит особенно контрастно на фоне того, что китайский рынок спортивной одежды за десять лет вырос более чем вдвое. Спрос есть, но он перераспределяется в пользу локальных брендов, которые оказались ближе к потребителю по цене, скорости обновления коллекций и маркетинговым месседжам. По оценке экспертов, Nike стал терять релевантность, и компания сама признаёт, что не может предсказать, когда бизнес в регионе вернётся к росту.

Starbucks – ещё одна история перелома. У локального игрока Luckin Coffee (о котором мы не раз рассказывали) уже в три раза больше точек в Китае, и их ценовое предложение заметно агрессивнее. Сеть по-прежнему сохраняет узнаваемость, но китайский потребитель всё чаще выбирает не премиум-американский кофе, а доступную альтернативу. В ответ Starbucks пошёл на создание совместного предприятия с Boyu Capital, чтобы усилить локальную экспертизу и скорректировать стратегию.

Самые серьёзные трансформации происходят в автомобильном секторе. GM, десятилетиями работавший в Китае и зарабатывавший там порядка $2 млрд в год, сейчас фиксирует убытки второй год подряд. Китайские производители, поддерживаемые государством и обладающие высокой скоростью разработки новых моделей, активно теснят иностранных игроков. Доля Detroit Big Three на мировом рынке сократилась с 21% в 2019 году до примерно 15,7% в 2025-м, и это во многом связано с китайской экспансией местных автобрендов.

При этом говорить о тотальном уходе американских компаний нельзя. Есть те, кто продолжает расти: например, Lululemon в этом году ожидает прирост в Китае около 20%, Ralph Lauren в последнем квартале показал рост на 40%, а KFC остаётся одним из самых устойчивых западных игроков в общепите. Их отличает довольно базовый подход: внятное ценностное предложение, локальная релевантность и правильный выбор каналов дистрибуции.

По сути, успех в Китае сегодня определяется не глобальным именем бренда, а тем, насколько серьёзно компания готова выстраивать локальные компетенции. Те, кто пытается продавать китайцу продукт, созданный для западного рынка, неизбежно уступают. В то же время те, кто инвестирует в адаптацию, исследования и партнёрства, сохраняют позиции. Китай не перестал быть интересным – просто правила игры на нём изменились, и теперь их нужно осваивать заново.

#РитейлЦивилизация #Китай

#Ozon объявил о выходе на монгольский рынок

С 1 сентября жители страны могут оформлять заказы через платформу – в каталоге представлено более 90 миллионов товаров: электроника, одежда, косметика, товары для дома и автотовары.

Доставка на начальном этапе будет занимать до десяти дней. Выдачу заказов организуют через отделения национальной почты Монголии, что позволит обеспечить доступность сервиса даже в регионах.

Монголия стала девятым зарубежным рынком для Ozon: компания уже представлена в Беларуси, Армении, Казахстане, Азербайджане, Грузии, Кыргызстане, Узбекистане и Туркменистане.

По словам главы Ozon СНГ Натальи Боер, новый рынок даст российским продавцам возможность расширить географию продаж без значительных инвестиций в локальную инфраструктуру. При этом компания не исключает, что со временем сроки доставки в Монголии могут быть сокращены за счёт подключения местных логистических операторов.

#НовостиКомпаний #РитейлЦивилизация #eCom

В июне 2026 года во время референсной части ежегодной конференции для ИТ-директоров в Китае «IT Connect», мы встречались с лидером в области #AI и речевых технологий, китайской компанией iFlytek. Среди прочего компания показала нам серию «умных досок» для образования.
 
«Искрящаяся умная доска» или «Мудрая доска» (у китайцев обязательно будет какое-то красивое название для любого массового гаджета) – это не просто интерактивная панель. Это полноценный ИИ-ассистент учителя, который помогает вести урок, визуализировать сложные концепции и автоматизировать рутинные задачи.
 
«Под капотом» доски – передовое аппаратное обеспечение и алгоритмы ИИ. За что они отвечают?
 
📌 Мгновенное распознавание рукописного текста и фигур: доска в реальном времени распознает рукописный текст, формулы и геометрические фигуры, которые учитель пишет на сенсорной панели специальной ручкой. Она может автоматически исправлять и улучшать почерк, а также преобразовывать набросанную от руки фигуру в правильную геометрическую форму и тут же предлагать связанные учебные материалы.
 
📌 Генерация 3D-моделей и интерактивная визуализация: это одна из самых впечатляющих функций. Плоское изображение, например, треугольник, одним нажатием превращается в объемную 3D-модель, которую можно вращать пальцем, менять угол обзора и изучать со всех сторон.
 
📌 Голосовое управление и ИИ-помощник: учитель может управлять функциями доски с помощью голосовых команд, что экономит ему время. Встроенный голосовой помощник от той же компании iFlytek, Spark Teacher Assistant, может отвечать на вопросы и помогать в ходе объяснения материала.
 
📌 Создание цифровых аватаров: учителя могут создавать свои цифровые копии-аватары. Достаточно одной фразы, чтобы система в дальнейшем воспроизводила голос преподавателя. После уроков такой «цифровой двойник» может индивидуально отвечать на вопросы учеников, делая персонализированное обучение реальностью.
 
📌 Автоматическая запись и анализ урока: доска оснащена камерами и системой записи, которая фиксирует весь ход урока. После занятия она может автоматически генерировать микровидеоуроки (структурированные записи урока) и организовывать обсуждения, что удобно для повторения и обратной связи.
 
Особенностью AI-досок является забота о ребенке и сохранение зрения и слуха: в досках используются технологии для защиты зрения, аппаратный и программный фильтр синего света, безмерцающий экран, адаптивная подсветка и режим бумаги. Также применяются технологии для равномерного распределения звука по всему классу, чтобы всем детям было одинаково слышно. Также используются технологии QLED для ярких цветов и антибликовые покрытия для комфортного просмотра с разных углов (угол обзора до 130-178°). Доступны модели с большими экранами, вплоть до 107 дюймов.
 
Распространение таких досок в Китае уже достаточно приличное: они установлены более чем в 50 000 школ и ежедневно используются ~160 миллионами студентов. Модели имеют хорошую базу для обучения: более 1,5 миллиардов уроков были проведены с использованием AI-досок.
 
Доски работают на базе новейших языковых моделей iFlytek, таких как SPARK V4.0 и SPARK 4.0 Turbo, которые непрерывно обновляются и совершенствуются.
 
Ну и чтобы не казаться слишком позитивными, немножко минусов:
 
🔻пока неясно, насколько стабильно система будет работать с неразборчивым почерком, в шумном классе или при нестабильном интернете
🔻нет опубликованных данных, которые бы однозначно доказывали, что использование такой доски приводит к лучшему усвоению материала по сравнению с обычными методами
🔻продолжаются споры об этике и конфиденциальности: так как доска записывает и анализирует уроки, возникают закономерные вопросы о том, как хранятся эти данные и кто имеет к ним доступ.
 
🔔 Поздравляем всех, для кого это актуально, с Днем Знаний 1 сентября!

Coca-Cola пересобирается: уже не просто газировка, а инфраструктура для трендов

Классическая кола перестает быть универсальным ответом на запрос потребителя. Особенно если речь о Gen Z: эта аудитория не покупает напитки для утоления жажды – она покупает эстетику, ритуал и функциональность. Просто открыть банку – уже скучно, а вот заказать dirty soda – газировку с сиропами, сливками и другими добавками, которая выглядит как отдельный десерт в стакане, – совсем другая история.

И Coca-Cola, которая десятилетиями строила бизнес на стандартизации, вдруг делает ставку на кастомизацию. Но не в маркетинге, а в технологиях. Компания переизобретает свои Freestyle-автоматы: они становятся не просто дозаторами, а платформой для сбора данных, тестирования новинок и масштабирования нишевых форматов. Если комбинация вкусов взлетает в ресторане – через полгода она появляется на полках магазинов как готовый продукт.

Сейчас Coca-Cola готовит модуль для автоматизации dirty soda, тестирует диспенсеры для рефрешеров на основе зеленого чая и работает над бесцветным энергетиком с дозировкой кофеина 106 мг, который будет продаваться только в формате handcrafted. Запуск – первая половина 2027 года.

Для рестораторов это дополнительный драйвер среднего чека: себестоимость сиропа и льда несопоставима с ценой, которую готов заплатить потребитель за красивый и нестандартный напиток. И здесь Coca-Cola хочет дать операторам не просто сырье, а готовое технологическое решение – оборудование, которое превращает тренд, рожденный небольшими региональными сетями, в масштабируемый продукт для тысяч точек.

По сути, гигант не догоняет нишевые бренды, а строит инфраструктуру, которая позволяет перенести их логику на индустриальный уровень – с сохранением визуала, качества и скорости.

#РитейлЦивилизация

Почему грузинская Daily Group – это не локальная история, а сигнал для всего региона

В ноябре 2024 года сеть Daily объединилась с холдингом Zedazeni Group (владельцем брендов Magniti и производителя напитков Georgian Beer Company). На выходе получилась структура из примерно 1 700 магазинов под вывесками Daily, Kalata, Gvirila, Ioli, Magniti, Food Mart и Spar.

Доля объединённой компании в организованном сегменте рынка Грузии достигла 33%. Для сравнения: ближайшие конкуренты – сети Ori Nabiji и Nikora – имеют по 20,5% и 18,7% соответственно. В регионах Грузии у Daily Group доля ещё выше – до 41%. Рынок при этом растёт – по прогнозам, в 2025 году оборот FMCG в Грузии достигнет 24,2 млрд лари.

Но самое интересное началось после слияния. В декабре 2024 года Daily Group выкупила контрольный пакет узбекской сети Bi1 у французской Schiever Group, а уже 31 марта 2025 года в Ташкенте открылся первый магазин под брендом Daily – это 34-я точка бывшей сети Bi1. При этом Daily Group стала одним из первых грузинских ритейлеров, вышедших на зарубежные рынки.

В феврале 2026 года в Казахстане зарегистрировали Eurasian Retail Group Limited – структуру для экспансии в регионе. Запуск в Алматы и Астане анонсирован на лето 2026 года.

Что здесь важно?

Во-первых, антимонопольный орган Грузии пропустил сделку, признав рынок низкоконцентрированным. При доле в 33% это решение даёт группе серьёзный рычаг давления на поставщиков и ценовую политику – и это сигнал о том, что в ряде стран постсоветского пространства регуляторы пока лояльны к крупным объединениям.

Во-вторых, Daily Group выбрала не органический рост на новых рынках, а покупку готовой сети с устоявшимся трафиком. В Узбекистане это Bi1, в Казахстане – пока неизвестный оператор, но модель та же. Это дороже, но радикально быстрее.

В-третьих, после крупного слияния внутри страны обычно уходят в операционную донастройку минимум на год. Daily Group вышла на внешние контуры практически без паузы – сжав цикл «слияние → стабилизация → экспансия» в один календарный год.

Для рынков Центральной Азии это означает, что крупный игрок заходит не с нуля, а через выкуп локальных операторов. В Казахстане и Узбекистане это уже происходит. В Беларуси и других странах подобные сценарии тоже не исключены – особенно если регуляторная среда остаётся лояльной.

Daily Group – пример того, как локальная консолидация превращается в региональную экспансию за считанные месяцы. Это новый темп для всего региона.

#РитейлЦивилизация #Грузия

🛍 Между двумя мощными бизнес-моделями: корейский перезапуск модного сегмента
 
Между японской модой, закрывающей потребности, или китайской сверхбыстрой модой трендов, о которых я уже писала, уютно расположилась корейская мода, сделавшая ставку на нишевую дифференциацию.
 
Это не сверхбыстрая модель в масштабах SHEIN, но и не строгая функциональность Uniqlo – это модель «трендовой эстетики» с высоким уровнем сервиса и маркетинга. Корейские fashion-компании демонстрируют собственный путь дифференциации через эстетику и образ жизни.
 
Яркие представители корейского подхода, вместо того чтобы конкурировать с Uniqlo в базе или с SHEIN в скорости, делают ставку на четкий стиль (cool, sexy, fun и так далее). Бренды создают не просто одежду, а тотальный образ, который легко считывается молодежью. Это позволяет им занимать нишу, где цена имеет меньшее значение, чем идентичность. В моде Юго-Восточной Азии корейские компании занимают нишу «эстетических лидеров», показывая, что успех может строиться не на цене или логистике, а на умении создавать визуальный код, близкий молодежи. Кстати, в дизайне и мерчандайзинге корейские бренды также делают акцент на визуальной привлекательности магазинов, использовании K-pop и очередей для создания ажиотажа.
 
Отвечая на вопрос, что важнее, безупречное качество базовой вещи или мгновенный доступ к тренду, Южная Корея выбирает культовость. Здесь умеют виртуозно перезапускать бренды даже в сложных категориях: одним из примеров этого является Rockfish Weatherwear.
 
👢🥿Этот южнокорейский модный бренд за последние годы превратился из продавца функциональной обуви и одежды в одного из главных тикток-героев в мире моды (особую популярность марка завоевала благодаря трендовым резиновым сапогам, балеткам и туфлям в стиле Мэри Джейн).
 
Изначально британский, бренд, основанный в Корнуолле, специализировался на классических резиновых сапогах (wellies) для деревенского образа жизни. В 2010 году товары бренда попали корейской команде AU Brands; уже в 2013 году компания получила права на бренд в Южной Корее. В 2022 году корейцы провели полный ребрендинг, переименовавшись в Rockfish Weatherwear и превратив скучные функциональные товары в модный молодежный бренд одежды, обуви и аксессуаров. В 2024 году AU Brands выкупила британскую «материнскую» компанию целиком, получив права на бренд по всему миру.
 
В чем «фишка»? Бренд делает ставку на моду для всех сезонов и продает не просто одежду, а образ жизни. Их ассортимент – это около 60% обуви и 40% одежды с аксессуарами. Самые известные хиты: «балетные» дождевики и обувь, резиновые сапоги и туфли с лентами, завязанными вокруг щиколотки – стали вирусными в соцсетях.
 
Летом – сандалии и шлепанцы, зимой – утепленные ботинки, шарфы и шапки. В отличие от дешевого пластика, их сапоги делают из натурального каучука (почти 50% в составе) и вручную, а не на конвейере. Цены находятся в среднем ценовом сегменте, в пересчете на рубли основные позиции стоят в районе 5 000–10 000 рублей.
 
Бренд невероятно быстро растет и уже вышел за пределы Кореи. Флагманские магазины открыты в модных районах Сеула (Ханнам, Сонсу), а также в Китае, Японии, Тайване и Таиланде. По итогам 2025 года компания заработала 60 миллиардов вон, в 2026 году планируется достичь 120 миллиардов.
 
Что же, триумф функциональной эстетики, переосмысление классики (британский вайб плюс корейский тренд), монетизация погоды и комфорта, грамотное репозиционирование утилитарной одежды и феноменальная сила K-fashion вновь идеально попали в запрос молодой аудитории на «тихую роскошь» и гибридный стиль. А Южная Корея в который раз доказала, что собственный путь в fashion – это в первую очередь путь к пониманию своего покупателя.
 
#South_Korea #fashion


🛒 Экспертный канал Ирины Ратиной о розничной торговле
🐲 Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий

Sample Sale: почему мировой ритейл пересматривает отношение к распродажам?

Мировые бренды всё чаще вывозят на продажу складские остатки – образцы, вещи из прошлых коллекций, возвраты, экземпляры с модных показов. Дисконты достигают 50-90%, а продажи длятся ограниченное время – чаще всего несколько дней, после чего акция завершается.

В Нью-Йорке, Лондоне, Париже и Сеуле Sample Sale уже не просто распродажи, а отдельный рынок: свои агрегаторы, очереди за несколько часов до открытия, комьюнити «охотников», для которых это отдельный вид досуга. Формат давно перерос статус локальной акции.

Почему бренды подхватывают его всё активнее? Потому что он решает несколько задач разом: склады освобождаются под новые поставки, подтягивается аудитория, которая вряд ли зайдёт в бутик за покупкой по полной цене, и при этом ценность бренда не страдает. Ограниченные сроки и закрытый вход сохраняют ощущение эксклюзива – даже при 70% скидки.

Потребитель тоже поменялся. Он готов ждать и брать вещь с большим дисконтом, но хочет получать при этом достойный опыт. Ограниченность по времени и количеству создаёт азарт, которого классическим сезонным распродажам уже не хватает.

И конечно, экология. Текстильное производство потребляет колоссальные объёмы воды и энергии. Сжигать или закапывать нераспроданные вещи – репутационное самоубийство для любого крупного игрока. Sample Sale становится зелёной альтернативой – вещи обретают владельца вместо того.

Сам формат тоже эволюционирует. Склады уходят в прошлое – сегодня это продуманные пространства с регулировкой потока, консультациями и сервисом. Сегодня Sample Sale – это самостоятельный канал продаж и коммуникации, инструмент, который при правильной организации приносит деньги, порядок на складах и лояльность аудитории.

#РитейлЦивилизация #Fashion

Пятничный дайджест инсайтов и экспертных обзоров азиатского ритейла

Советуем свежие материалы в канале Ирины Ратиной «Ритейл азиатских драконов, тигров и других чудесных созданий»:

🔹 Как чайный бренд превратил бесплатную уточку из простого сувенира в полноценный интеллектуальный актив, который теперь работает на узнаваемость, защиту от копирования и дополнительные продажи: https://t.me/retaildragons/151

🔹 Как тайваньский стартап RT‑Mart переиграл Carrefour и Walmart, поглотил Auchan, прошёл через цифровую трансформацию под Alibaba и после убыточной продажи инвестфонду продолжает удерживать лидерство в китайском ритейле – через диверсификацию форматов и гибкую ценовую политику: https://t.me/retaildragons/149

🔹 Как малоизвестный китайский клубный магазин с семью точками бросает вызов мировому гиганту складской торговли – и почему стратегия «преследователя» может сработать именно в Китае: https://t.me/retaildragons/148

🔹 Когда пошлины разрушили главное оружие Shein – дешевизну – компания решила продавать не одежду, а свою цепочку поставок как услугу, пытаясь спасти оценку перед IPO. Разбираемся в материале: https://t.me/retaildragons/147

🔹 Как корейцы превратили очереди в драйвер продаж – от K‑fashion до Pop Mart, от искусственного дефицита до экстремального потребления, где чем длиннее очередь у входа, тем выше конверсия внутри: https://t.me/retaildragons/141

#РитейлЦивилизация

#Walmart против своих сотрудников: как самая антипрофсоюзная корпорация пошла на уступки?

Крупный ритейл часто ассоциируется у нас с эффективностью, низкими ценами и отлаженными процессами – кажется, что там всё работает как часы благодаря гениальным управленческим решениям и технологиям. Но чем всё это достигается на самом деле?

Мы знаем о скандалах с Amazon – специальная система отслеживает каждое движение сотрудника, датчики фиксируют время в туалете, и если вышел на пару минут дольше – получаешь штраф.

И вот подобная история начинается в Walmart. Оказывается, методы там не мягче – просто немного другие.

Walmart считается одной из самых антипрофсоюзных корпораций в мире. Слежка за активистами, давление, запугивание – это не домыслы, а зафиксированные факты как в Канаде, так и в США. Наглядный случай: в 2005 году в Квебеке компания закрыла магазин сразу после того, как работники создали профсоюз. Просто закрыла – и всё.

Но в Канаде недавно случилось то, чего в Северной Америке не было никогда.

Работники распределительного центра Walmart в Миссиссоге под Торонто утвердили первый в истории коллективный договор с компанией, который охватывает около 800 человек и рассчитан на два года.. За него проголосовали 93% членов местного профсоюза.

Условия: повышение зарплаты до 5 долларов в час в первый год и еще 3% во второй. Компания выплатит компенсацию от 4 250 до 8 750 долларов за то, что ранее отказалась распространить общекорпоративное повышение зарплат именно на членов профсоюза.

Как Walmart боролся с профсоюзом? В ходе кампании ритейлер резко увеличил число охранников, которые постоянно наблюдали за работниками. На объекте массово устанавливали дополнительные камеры видеонаблюдения. Часть работ переводили на временных подрядчиков. После создания профсоюза повышение зарплат получили все логистические сотрудники компании в Канаде – кроме тех, кто вступил в профсоюз.

Организационная кампания на складе началась в конце 2023 года, профсоюз сертифицировали в сентябре 2024-го. Несмотря на тотальное давление, слежку, камеры и дискриминационные выплаты, работникам удалось добиться первого в истории Северной Америки коллективного договора с Walmart.

#РитейлЦивилизация #США

Опыт Европы: почему мы смотрим на плотность, а не на выручку?

Рейтинги по выручке – это для инвесторов, они отражают прошлое: удачные сделки, инфляцию, временный успех формата. Но если вы управляете сетью, вы смотрите на другое. На плотность. Потому что плотность – это география, а география не переигрывается за один квартал. Если вашего магазина нет в радиусе 10-15 минут от дома покупателя – кто-то другой уже занял это место и вряд ли отдаст.

Если мы посмотрим на европейский рынок через эту оптику, картина покажется неочевидной. Лидеры по выручке и лидеры по плотности – это почти разные вселенные. Компания с самой большой сетью магазинов в Европе не является лидером по обороту. И это не статистическая аномалия. Это следствие принципиально другой операционной модели – модели, которую крупные корпорации пытаются скопировать, но не могут, потому что она строится не на стандартизации, а на гибкости.

И вот здесь самый важный поворот: в европейском ритейле масштаб больше не убивает локальную идентичность. Наоборот, крупные группы поняли, что сохранение местного лица само по себе становится частью масштаба. Закупки, логистика, IT – общие. А вывеска, ассортимент и атмосфера – местные. Потому что потребитель хочет видеть знакомое имя, а не чувствовать, что им управляет безликая корпорация из другой страны.

Читайте в блоге коммуникационной платформы Ритейл ТЕХ Нет разбор того, как устроена эта новая реальность.

#РитейлЦивилизация #Европа