Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

Продолжаю традицию рассказывать какой-нибудь факт о себе  каждую 1-2 недели.

В прошлый раз делился, что мне дала терапия и почему пошел на обучение на 2-ую ступень гештальта.

А сейчас я путешествую на мотоцикле по горам Северного Тайланда (маршрут Mae Hong Song). Не люблю пляжный и экскурсионный отдых, поэтому никогда не бронирую туры.

Мне подай, чтоб был дух приключений. Нахожу заранее или в процессе интересные локации на карте (природные, необычные объекты и места). Расставляю точки. И сам прокладываю маршрут.

И ещё убежден, что настоящий отдых в удовольствие - восполняет силы и энергию, наполняет наши внутренние опоры руководителя.

Если мы не восстанавливаемся, то будем с сотрудниками раздражены, а с задачами делать заторможенно и без обдумывания.

А какой формат отдыха наполняет и восстанавливает вас?

​​По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту возник вопрос "А что делать, если сотрудники привыкли получать готовые ответы? Они ж продолжат приходить ко мне за решениями!"

Я то решил действовать по-другому, а они нет! Или их приучили так на другой работе.

В этом случае есть хороший встречный вопрос к сотруднику, который хочет получить готовый ответ: "Как ты думаешь, какие варианты решения этой задачи/вопроса?"

Однако, по моей практике самое сложное - это остановить не сотрудника, а... остановиться самому, чтобы не выпалить готовое решение!

Это ведь и важность дает, и сопричастность, и ощущение "какой я молодец что так много знаю и могу решить любую проблему".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Страшен не тот руководитель, кто не поддерживает своих сотрудников, а  тот, кто... дает им все на блюдечке и без запроса! Они еще рот не открыли с вопроомом, а он уже выдает решение.

Последствия в действиях сотрудников (как раз то, на что жалуется большинство руководителей)

1. Не приучились думать. "Руководитель сам решит любую проблему".

2. Не проявляют инициативу. "Руководитель сам знает "как лучше" .

3. Не сообщают о проблемах - привыкли что руководитель догадается сам. "Руководитель все видит и знает как исправить".

4. Низкая мотивация к работе. "Руководитель все придумал за нас"

5. Перегружают руководителя и спрашивают по каждому чиху. "Руководитель всегда скажет готовое решение".

Причем "давать все" руководитель может как из гипер-опеки ("да сотрудники они ж как дети!"), из страха "что никто не справится кроме него", или же "жесткой любви в к власти и контролю - управлении всем до чего дотягиваютмя руки".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В продолжение темы предыдущего поста про "чрезмерную требовательность руководителя" и "коммуникацию".

Возникает вопрос: А как руководителю развивать "коммуникацию"?

Поделюсь с вами техниками, которые используем при обучении на программе "Системный руководитель":

1. Для начала помогаем увидеть, что есть проблема в коммуникации и взаимодействии, и признать её. При этом не посыпать голову пеплом. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков.

2. Важно разобраться в сути работы руководителя (супер-кратко: нсли отбросить все лишнее, то руководитель - это профессинальный организатор).

Задайте себе простой вопрос "Будет ли профессиональный организатор управлять или требовать немедленных результатов без налаженной коммуникации?"

3. Тренажер взаимодействия в мини-группах с другими руководителями по специальной технологии (выполняя совместные практические задания руководитель учится коммуникации в формате "взрослый-взрослый", которая должна преобладать в общении с сотрудниками).


4. Базовые коммуникационные техники "Сонастройка" (понять особенности восприятия собеседника), "Траектория движения"

- Когда убирается перекос в "управляемость" и "результат" (вспоминаем координаты "Управленческого компаса") мы освобождаеи часть пространства для коомуникации. И она возвращается сама собой.

5. Развиваем внутренние опоры и уверенность в себе, как руководителе. За счет системы управленческих инструментов и техник руководитель видит как его действия приводят к положительным результатам.

Нужно ли говорить, что уверенность в себе как руководителе-организаторе сильно вляет на коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками?

Когда есть уверенность, нет чрезмерных перекосов в том, что вам нужно доказывать сотрудникам свое право на организацию или жестко требовать, чтобы работа была выполнена.

P.S.: Какие техники по развитию коммуникации добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Чрезмерная требовательность руководителя: последствия и причины.

Чрезмерная требовательность руководителя порождает либо формализм, либо сопротивление со стороны сотрудников.

Неделю назад общался с управляющей салоном красоты Натальей (имя изменено).

Наталья охарактеризовала проблему так: "Не получается с сотрудниками вести диалог. Моя чрезмерная требовательность им не нравится, не хотят подчиняться подчиняться и саботируют задачи.

Последствия:
1. Мне приходиться заниматься микро-контролем.

2. На работу хожу без удовольствия.

3. Нет перспектив развития бизнеса, т.к. теряем клиентов из-за косяков сотрудников.

Чрезмерная требовательность Натальи следствие дисбаланса в координатах "Управленческого компаса": коммуникация, управляемость, результат (что это такое и как работает см. здесь).

Чрезмерная требовательность - это  попытка добиваться "результата" через "управляемость" (такие надежды возникают из заблуждения, что "управляемость" выдается автоматически вместе с ролью руководителя.

Тогда как путь к "результату" начинается не с "управляемости", а с "коммуникации", с ответов на вопросы:

- что я хочу от человека?

- какие у него цели и почему он пришел ко мне на работу?

- что для меня, как руководителя, важно в работе сотрудника и готов ли сотрудник в таком формате работать?

- в каком формате сотрудник воспринимает информацию и обратную связь?

И только после того как сотрудник меня хочет услышать, слушает и понимает (и я его аналогично) можно переходить к "управляемости".

О какой управляемости и результатах может идти речь, если человек меня не слышит и не понимает?!

Возникает вопрос, как руководителю развивать навык "коммуникации"?  Об этом пойдет речь в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В продолжении темы. Пример "как разрушить красивое самообъяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник". Да, речь о том самом "ментальном уровне".

Например, руководитель по мнению сотрудника в чём-то не соблюдает договорённости. Сотрудник использует этот аргумент в качестве самооправдания "почему он также их может не соблюдать".

Здесь речь не про "случайные нарушения" (все мы люди), а про осознанные.

В качестве тарана-разрушителя "красивого оправдания" будет просьба к сотруднику и её чёткая фиксация: "если считаешь, что я не соблюдаю договорённости - сразу же сообщи".

Кстати, "придумывание оправданий для своих косяков", это не коварство, а самозащита человеческой психики. Никто же не хочет быть плохишом в своих глазах. И каждый из нас тоже.

P.S.: Поделитесь в комментариях, с каким самооправданиями у сотрудников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая модель "Уровни сопротивления".

Если сотрудник "не выполняет задачу" мы концентрируемся на устранении последствий: исправить, наказать, замотивировать и т.д.

Тогда как нужно разобраться и устранять причины. Для этого "провести диагностику" и выяснить на каком из уровней произошёл сбой:

Уровень 1. Психо-эмоциональный (есть внутреннее сопротивление);

Уровень 2. Ментальный (мышление): "нашел себе красивое объяснение почему не делаю" или "нет возможности в картине мира";

Уровень 3. Технологический (инструментарий): не знаю как сделать, как организовать.

Как действовать руководителю после определения искрящего уровня или их комбинации?

1) Психо-эмоциональный. Действия руководителя: Использовать технику "В чём сопротивление?" (читайте пост) и разбираться с найденным.

Кстати, возникшее сопротивление на психо-эмоциональном уровне зачастую активируют следующий, чтобы сформировать "красивое объяснение".

2) Ментальный (мышление). Разрушить "красивое объяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник".

Здесь помогут вопросы: Какое у тебя видение ситуации? Почему ты считаешь, что можешь так делать?

Опираясь на ответы сотрудника - наша задача нарушить целостность логики "красивого объяснения". Как правило применяя технику "Расщепить препятствие надвое" (описание).

3) Технологический. Придумать план или алгоритм для выполнения работы. Помочь разобраться "что и как делать". Поддержать и подстраховать на сложных этапах.

Выгоды от устранения причин "невыполнения задач" очевидны - решаются целый пласт проблем, которые влияют на многие задачи и действия сотрудника.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Сегодня день психолога.
Отличный повод рассказать о себе. Ещё 7 лет назад считал, что я и так достаточно умный, поэтому психологи и психология мне точно не нужны. Сам логически расскажу любому психологу "как устроен этот мир".

При этом как человек с системным мышлением и математическим складом ума (окончил МГУ, моя специальность: системный программист, прикладная математика), у меня был явный запрос на развитие эмоционального интеллекта (так называемый EQ).

Судьба распорядилась так, что мой знакомый Михаил Рыбаков порекомендовал годовую программу "гештальт-подход в работе с организациями и командами". У меня есть правило, хожу 2 раза в год на серьёзные обучения для личностного и профессионального развития. Причём люблю разные взгляды и сферы.

Как вы поняли, это был только старт. Уже 5-ый год я нахожусь в терапевтической гештальт-группе. У меня есть личный психолог. И сейчас учусь на психолога - вторая ступень гештальта. Полученные знания я использую не только для личностного развития, но и встроил в свои программы обучения для руководителей.

Для чего? Потому, что во многом от нашего психо-эмоционального состояния зависит коммуникация с сотрудниками, коллегами, вышестоящим руководителем.

Например, руководитель с "синдромом отличника" становится перфекционистом, который: 1) сам бесконечно делает лучшую версию; 2) реагирукет чрезмерно эмоционально и неконструктивно на ошибки сотрудников - не может их понять.

Руководитель, который боится отвержения: будет отстраняться или же наоборот потакать сотрудникам и, скорее всего, не сможет выстроить человеческий слой коммуникации с сотрудниками и долгосрочными отношения.

Надо ли говорить, что я прожил на своей шкуре в роли руководителя обе перечисленных истории. И никакие "голые алгоритмы как правильно" здесь не смогут помочь, ведь логически руководитель знает, что сделать, но по какой-то причине это действие блокируется или искажается нашим психо-эмоциональным слоем.

P.S.: Какие ещё знаете примеры, когда психо-эмоциональные ограничения руководителя влияют на управленческую работу и коммуникации с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Техника "Найти что хорошо получается у сотрудника".

Наша психика и мозг устроены так, что концентрируются на негативе. И это понятно, пожар нужной найти и потушить. А хорошее не требует реакции.

Следствие: в общении с сотрудниками подмечаем "что у них не получается" и даём негативную обратную связь. Представьте как они себя чувствуют? А потом удивляемся, откуда столько демотивации.

Упражнение: в ближайшей коммуникации с сотрудником возьмите блокнот и сфокусируйтесь на "что у него хорошо получается".

А по итогам коммуникации поделитесь этим с собеседником в формате "сильное качество" + "пример как оно проявилось". Как думаете, какой будет эффект?

Пример, как поделился я по итогам встречи со своей соратницей по "Школе регулярного менеджмента":

Сегодня на встрече обращал внимание, что у Вас хорошо получается (интересный эксперимент для меня лично). Всё перечисленное естественно в форме "как я услышал". Делюсь! ❤️

- хорошо конкретизирует и фокусирует (лучше про качество, а не про количество)
- хорошо формулирует вопросы (кураторам: поделимся "что получается?" "что не получается?")
- не избегает острые темы (без срезания острых углов: не то написали в задании)
- замечает опыт и что можно изменить "в организации" (пример: изменить время для потока, для встречи)
- адаптация и возможность "отпустить" (находит свои смыслы и использования капитанского журнала + "если не зайдёт - бросаем и на этом заканчиваем, чтобы не натягивать сову на глобус")
- внимание к важным мелочам ("зачитать вопрос перед тем, как команды будут презентовать свои результаты")

Важные моменты:
1) Это должно быть искренне! Не нужно придумывать. Человек это почувствует на раз-два-три и получите обратный эффект.

2) Обратите внимание на мою фразу в примере "как я услышал". Она необходима, чтобы человек было понятно "что-то может не совпасть с его внутреннем ощущением" (кстати, это отдельная коммуникационная техника "я-сообщения", напишу как-нибудь о ней).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто вы даёте положительную обратную связь сотрудникам? Благодарите за выполненные задачи?

2. Проведите эксперимент - аккуратно примените технику "Найти что хорошо получается у сотрудника" на одном человеке (кстати, отлично сработает с близкими и коллегами). Какой результат?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Ко мне часто обращаются с предложением провести 2-х дневный тренинг для руководителей с целью "научить их управлять и быть руководителями". И искренне уверены, что это сработает!

Странно, что никто не пытается научить программиста или инженера за 2-х дневный тренинг 😊

Источник "когнитивного искажения", что это сработает с руководителями просты:
1. Так делают все (а если есть спрос, то будет и много предложений).
2. Нет понимания, что руководитель - это профессия.

Руководитель - это профессия, которая точно не менее сложнее, чем программист или инженер т.к. завязана на личностных навыках (например, коммуникация, гибкость, эмпатия, ясность мыслей и речи и т.д.).

Выводы: двухдневный тренинг может взбодрить руководителей или стать небольшим шагом в развитии лишь одного из навыков - и то скорее всего, лишь на уровне знаний, а не практического применения в своём подразделении.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Дайджест новостей Школы регулярного менеджмента (Евгений Севастьянов):

1. В самом разгаре 8-ой поток нашей трех-месячной комплексной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Наши ученики большие молодцы! Активно впитывают и применяют на практике полученные знания и управленческие техники. Фактически - в рамках обучения переводят свои компании и подразделения на системный подход к управлению. Скриншоты свежей обратной связи прикладываю к посту.

24 февраля стартует 9-ый поток "Системного руководителя" (программа и отзывы).

Заявку на участие отправляйте по этой ссылке.

2. Среди участников "Системного руководителя" всё больше управленческих команд и групп. В этом случае, параллельно с обучением, мы даём нашу авторскую технологию «Создание, обучение и развитие управленческой команды профессионалов-соратников».

Увидели, что есть много теории по работе с командами, но очень мало кто делится простыми действия на практике, которые дают результаты.

В связи с этим создали отдельный канал, в котором делимся нашим опытом в обучении и поддержке управленческих команд - педагогическими механиками по управлению и обучению команд руководителей.

Подписывайтесь, если вы - владелец бизнеса, топ-менеджер, HRD или управляете руководителями: @management_professional_team

3. В сообществе выпускников "Управленческая элита" внедрили механику регулярного назначения встреч 1 на 1 среди участников. Теперь каждый может получить дополнительную поддержку, обсудить свои кейсы и управленческие ситуации.

4. Проведены обучающие мероприятия для директоров школ и детских садов Ленинградской области (рассказывал подробно об итогах). Также провел 40-минутный мастер-класс на одном из оффлайн мероприятий в Питере.

5. Стартовали разработку новой одно-месячной обучающей программы "Базовый курс руководителя", который будет специально для начинающих управленцев.

6. Также планируем создать годовую программу "Поддержка и развитие управленческих команд" - как дополнение для тех, кто прошёл "Системный руководитель".

Большое спасибо за то, что выбираете "Школу регулярного менеджмента": участвуете в программах обучения, комментируете, делитесь мыслями, предлагаете ценные идеи и делитесь обратной связью!

Вместе мы не только улучшим результаты наших подразделений и компаний, но и внесём весомый вклад в управленческую культуру России! ❤️