Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​История "Мышление руководителя".

Сейчас в отпуске. Вчера заехал на мотоцикле в кафешку на берегу моря, на Пхукете (возвращался из 4-х дневной поездки по материковому Таиланду). Пока стоял в очереди за кофе, познакомился с Валентином (имя изменил), отдыхающим из России.

Как водится обсудили природу и погоду, после чего пообщались на рабочие темы. Валентин больше 20 лет работает в строительстве, занимался проектированием. Пару месяцев назад он решил уволиться из компании из-за разногласий с новым руководством.

Я поделился, что основатель "Школы регулярного менеджмента" и автор программ обучения руководителей. На что Валентин удивился и задал вопрос: "А зачем руководителей обучают?". На мою реплику, что "Руководитель - это профессия, также как педагог, только у нас роль педагога - одна из многих", Валентин прокомментировал: "У меня богатый опыт управления, точно нет нужды чему-то учиться".

Я не возражал, а с искренним интересом задал вопрос: "Валентин, а в чём разногласия были с руководством?" И он с нотками обиды к своему бывшему руководству молвил: "Да как же, я руководил проектировщиками и начальство начало меня дёргать за их косяки - отправлять на объекты. У меня же лично, как проектировщика, никогда косяков не было. Все знали, что если сказал - то сделал! Неуважение к моим заслугам и опыту."

"Сотрудники же постоянно косячат, делают глупые вещи и ошибки". И в заключении сказал со смаком: "Если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" Задумался и неожиданно сам добавил: "Может всё-таки и надо мне подучиться на руководителя!". Пожали друг другу руки, обменялись контактам и поехали дальше каждый по своим планам.

Выводы для руководителя:

1. Развивать управленческие навыки необходимо начинать с понимания сути работы руководителя (см. Уровень 1. "Внутренние опоры руководителя" в моей авторской модели "Профессиональный руководитель") - это профессиональный организатор, который обеспечивает требуемый результат у подчинённых.

2. Второй шаг - развивать "Мышление руководителя" (Уровень 2 из Модели). Тот, кто живёт с мыслью "если хочешь что-то сделать хорошо - сделай это сам!" всегда будет выполнять роль организатора по остаточному принципу. Правильная мысль звучит: "Как мне организовать работу, чтобы она была сделана хорошо? "

3. Все знают фразу "Теория без практики мертва", но мало кто слышал продолжение: "А практика без теории - слепа". У руководителя должна быть система из управленческих техник (Уровень 3 из Модели), навыков и компетенций. Опытным путём получаются только разрозненные знания в виде "лоскутного одеяла". Чтобы собрать самому систему могут потребоваться десятилетия. И то не факт.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Ничто не разрушает столь сильно, как попытка сломать себя "через колено", чтобы стать профессиональным руководителем.

Стать лидером, если я хороший администратор. Отключить чувства, если у меня высокий уровень эмпатии.

Мой принцип в своём развитии и подход в обучении руководителей - наращивать профессионализм вокруг своих супер-сил, медленно и спокойно, без резких движений прорабатывать слабые стороны (но только до необходимого уровня!). Вместо того, чтобы пытаться стать "идеальным управленцем".

Опираться на супер-силы. Медленно работать над "точками роста". Да помогут вас слова на иллюстрации, которыми я пользуюсь в своей жизни.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто!

Когда в армии отправляют на работу или задачу всегда назначают одного старшего. Даже когда отправляются два солдата, без командиров.

Потому что правило "Там, где нет или больше одного отвественных - за результат не отвечает никто" уже давно написано кровью.

Что не мешает нам, в гражданской жизни, в большинстве случаев игнорировать это правило. Не учимся ни на адских рнзультатах, ни на конфликтах.

Пример №1. Руководитель провел совещание. Озвучил "надо сделать". Присутствующие согласились. В результате либо ответственных несколько, либо никто. По итогам никто не приступал или же "кусок был лакомый" и теперь деруться "кто лучше сделал".

Как правильно: назначить одного ответственного, четко это озвучить и зафиксировать.

Пример №2. Руководитель обсудил с сотрудником задачу. Принимает в ней участие. Задач не сделана в срок т.к. сотрудник... Не получил чётких указаний, что именно он ответственен за задачу и мысленно разделил свою ответственность с руководителем. Претензии руководителя инициируют межличностный конфликт.

Как правильно: Четко проговрить сотруднику, что он отвечает за результат - ответственный. Если считаете "без вас совсем не справится", значит прговорите, что ответственный - вы. Это лишит вас ложных надежд и обвинений в сторону сотрудника.

Выводы для руководителя: "И останется только один..." (с) ответственный! В задаче, в проекте, в бизнес-процессе, за продажи, производство и реализацию стратегии.

Тренировка управленческой мышцы:

1. Проверьте ключевые задачи и проекты на предмет сколько в них отвественных и есть ли они вообще?

2. Знают ли ответственные о том что они "ответственные"?

3. Поделитесь в комментариях своими примерами когда ответственных не было или больше одного.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.

Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..

Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.

Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.

"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.

Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.

К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Милые девушки, поздравляю с 8 марта от себя и всех мужчин - участников канала!

Желаю, чтобы ваши близкие мужчины “подставляли своё плечо” и Вы работали себе в радость. Вам удавалось достигнуть запланированных целей. Здоровья, удачи и верного баланса между семьёй и работой! 🌹🥳

А профессия руководителя была интересной и в удовольствие!

Ваш Евгений Севастьянов.

Записал для вас видео с важным дополнением про "Коммуникацию" к кейсу про РОПа и собственника.

Сможете ответить на вопрос "Чего не хватает вашим сотрудникам?" И продвинуться в решении 50% конфликтов и проблем в вашем подразделении/компании, а также с вышестоящими руководителями.

Мой вариант решения кейса от "собственник против РОПа".

Во-первых, присоединяюсь к подписчику Сергею, который поделился в комментариях к кейсу:

"Хотел написать что-то вроде "С ума сойти, тут просто клиника". А вижу реальные действия снизу наверх с реальными же шансами на реализацию плана.

Ловлю себя на мысли, что даже я в позиции руководителя среднего звена при должной компетенции способен буду влиять на боссов снизу вверх. Воистину. Как завещал товарищ Ленин: " Учиться, учиться и ещё раз учиться ".

Действительно, в комментариях есть очень ценные мысли. Для меня это так же работает: читая ваши идеи нахожу варианты и мысли, до которых сам бы не додумался. Хорошо расширяют картину мира и вариативность действий. Буду продолжать активную публикацию вопросов и кейсов.

Во-вторых, самая главная "неизвестная" в кейсе - непонятно каковы цели и мотивы действий собственника?

И главная причина - в разрушенной коммуникации! Если же просто "перебирать варианты действий" - скорее всего раздуется межличностный конфликт.

Держите из платной 3-х месячной программы обучения "Системный руководитель" видео-урок "Её Величество Коммуникация, или Как перестать разрушать своими руками конструктивное взаимодействие с сотрудниками?"

видео-урок: https://disk.yandex.ru/i/jHzu7tYtFR42IQ

(можно смотреть прямо по ссылке или в телаграм - прикрепил также к посту)

Обязательно к просмотру всем, кто считает, что его плохо или неправильно понимают сотрудники, коллеги, вышестоящий руководитель и, прости господи, близкие члены семьи.

Напишите, какие мысли у вас возникли по итогам просмотра видео?
Что взяли себе в работу?

И стоит ли публиковать время от времени полноценные видео-уроки с управленческими техниками?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Рубрика "кейс от подписчика":

Собственник не занимался управлением компании несколько лет, делегируя это сотруднику, который впоследствии уволился. После чего собственник взял управление в свои руки.

РОП (руководитель отдела продаж) предоставляя всевозможные отчеты сталкивается с бесконечным недовольством собственника - не так сказал, мало информации, все не то.

Собственник сам начал контролировать работу каждого сотрудника подразделения. После постановки задачи, орет на подчиненного, что опять все не так, не смотря на то что задача выполнена по той схеме, которую он сам и озвучил.

Манипулирует увольнением и оплатой только окладной части.

В дополнение: собственник сам спрашивает как выполнялась та или иная работа, потом говорит, что так больше не делайте, и предлагает делать ровно так же как раньше, но выдавая это за свое нововведение.

РОП в отделе знает все процессы( сам их выстроил), клиентов, все нюансы работы с каждым. Собственнику не нравится, что на любой вопрос есть ответ или предложение решения вопросов. Просит не проявлять инициативу, не предлагать вариантов решения. Просто рассказывать все о схемах работы и о заказчиках и ждать решения собственника

Как найти общий язык с собственником? Как построить работу? Весь отдел уже на грани увольнения по собственному желанию.

Очень надеюсь на обратную связь. Спасибо!

​Управленческая техника "Спроси у адресата".

Главная ошибка в управлении - считать, что сотрудник "чувствует и думает также как я".

Суть техники "Спроси у адресата" - узнать у человека напрямую, минуя и дополняя "своё личное представление".

Например, меня, как руководителя, взбадривает резкая форма обратной связи от вышестоящего. Вот я уже и на сотрудника прикрикнул. А тот - либо в глухую оборону, либо в нападение.

Как применить технику "Спросить у адресата?" Задать вопрос: «В какой форме Вам комфортно, чтобы я говорил обратную связь и Вы её слышали?» И после этого уже выбирать форму обратной связи.

Второй пример. Думаю: "человеку стыдно, что он не сделал задачу, одумается", а у сотрудника в реальности "ноль эмоций, подумаешь не сделал, мир же не разрушился".

Применяем технику "Спросить у адресата": "Как себя чувствуете и прокомментируете ситуацию с несделанной задачей?"

Спросить лучше, чем догадываться. На основе ответа и опыта взаимодействия с человеком - принимаем более точное управленческое решение.

Управленческие компетенции:
- Коммуникация (список техник).

Применяете технику "Спроси у адресата"? Какие вопросы задаёте?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, узнал что Михаил Рыбаков, мой друг и прекрасный специалист по проведению стратегических сессий с командами проводит 13 марта в городе Кемер (Турция) бизнес-лагерь "Как навести порядок в бизнесе и вовлечь команду в его развитие".

На моей программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" обучались управленческие команды и собственники бизнеса, с которыми Михаил проводил стратесссии и участники его бизнес-лагерей. Со своей стороны также регулярно присылаю своих Клиентов к Михаилу.

Вижу что при нашей совместной работе Клиенты получают результат значительно больше, чем если работают с нами "по отдельности". С Михаилом мы прекрасно друг друга дополняем и усиливаем.

Поэтому от души рекомендую собственникам поехать на бизнес-лагерь Михаила Рыбакова (все подробности по ссылке) как в качестве нового шага в развитии управленческих и личностных навыков. Особенно, если вы хотите выйти на новый уровень коммуникации с командой, научиться её вовлекать в развитие, проработать стратегию компании.

Также читайте телеграм-канал Миши (@mikerybakov), где он делится полезными мыслями для собственников по развитию компаний и команд.

P.S.: На фото сентябрь-2020, финальный день годовой программы обучения, которую я проходил у Михаила - терапевтический подход к работе с организациями и командами. Этот опыт сильно обогатил мои практики в системном управлении.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Действие из роли руководителя".

Суть техники: чтобы вернуть себе роль руководителя - совершить "действие из роли руководителя".

Случается неприятная ситуация, когда сотрудника "понесло". И вот он уже что-то вещает с пеной у рта, потеряв все края и берега, предъявляет претензии.

Самое простое - накричать в ответ. Минусы: требуется громкий голос, а конфликт может разгореться и перерасти в межличностный.

Словами убедить будет сложно, гораздо лучше работает действие.

Вернуть себе требуемую роль помогает простая управленческая техника - совершить "действие из роли руководителя". Например, спокойным тоном задайте вопрос: "Что вы предприняли для решения этой ситуации?"

Пока сотрудник отвечает на вопрос, сам не замечает как "занимает роль сотрудника и отдаёт вам роль руководителя". Пыл его остужается, восстанавливается конструктивная коммуникация и управляемость. Если это не отъявленный саботажник, то задним числом ещё и поймёт "что его занесло, был не прав, да ещё и извинится".

Какие вопросы задаёте сотрудником? Как ещё возвращаете себе свою роль?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

"Как выстраивать человеческую коммуникацию с сотрудниками, чтобы они при этом не сели на шею?"

На этот вопрос отвечал в закрытом чате шестого потока, 3-месячной программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

Уверен, будет полезно многим. Поэтому делюсь здесь.

Вопрос про "человеческую коммуникацию с сотрудниками" возникал у меня, как руководителя, лично. Долго и болезненно искал для себя решение, лично проходил через ситуацию "когда садились на шею".

Во истину между Сциллой и Харибдой. Когда "нехватка человеческой коммуникации" - люди работают как дуболомы, когда "чрезмерно человеческой коммуникации" - садятся на шею.

Тезисно прокомментирую, как рекомендую проработать этот момент и где "золотая середина" в коммуникации в зависимости от личных особенностей руководителя, как человека:

1. При принятии управленческих решений - приоритет результат (дело), а не коммуникация (отношения).
Приоритет "коммуникации" включается в момент реализации (в т.ч. и выбор способов действий) управленческого решения. [слайд с приоритетами]

2. Наблюдать и реагировать на динамику. Одно дело человек что-то не смог из-за личных обстоятельств один раз, другое - когда это становится тенденцией - вспоминаем модель "Траекторию движения к результату" (так и озвучивать "есть тенденция, которая негативно влияет на движение к результату и сам результат").

3. Самому во время коммуникации (да и вобщем-то всегда) находиться в состоянии "сути и духа роли руководителя" (определяется целями и обязанностями). Это как раз-таки часть "Мышления руководителя" (уровень №2 из модели "Профессиональный руководитель")

При этом не обязательно должна быть жёсткая иерархически-приказная форма. Всё это делается в лайт-режиме, в формате "взрослый - взрослый" (как мы тренируемся работе в мини-группах на общих встречах), когда сотрудники максимально вовлечены, соавторы и работают с вами в команде.

4. Найти сильные стороны этой медали. Скорее всего - у вас высокий уровень эмпатии. Использовать как супер-силу [вспоминаем "Внутренние опоры" - уровень №1 из модели "Профессиональный руководитель"] во всём перечисленном - за это Вас однозначно ценят (!), а не пытаться себя переделать.

5. Дать время процессу проработки коммуникации, не пытаться перестроиться "за 1 день/неделю/месяц" (тот же самый принцип "ориентироваться на динамику", который упоминался в п.2)

P.S.: Поделитесь, что используете в коммуникации с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

{Спойлер: прочитав статью вы узнаете как я отреагировал, когда меня обматерила через открытое окно машины женщина-водитель :-)}

Можно ли заменить управленческие компетенции самоотверженной работой?
Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение.

Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.

Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.

Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал.

И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.

Не самый позитивный сценарий, не правда ли? Есть и другой способ. Представляю на ваш суд статью, в которой подробно рассказываю "Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Открываю в нашем сообществе новый формат "вопрос - ответ".

Вопрос от подписчика:

"Если руководитель не хочет расти, хотя есть куда, что делать подчинённому?"


Мой ответ:

Первый шаг, чтобы помочь своему руководителю - понять его цель, а если он не знает - помочь это сделать. Самая простая техника - задать вопрос "Какая у Вас цель?" с интересом и поддержкой, не в формате допроса.

Если ответ будет из разряда "Ничего не делать и чтобы мне платили", то понятно, что это проблема "личных качеств руководителя", тогда либо нужно уходить самому, либо "обходить руководителя" (устроиться в другой отдел, взяться за другой проект, наладить прямые контакты с вышестоящими).

Можно конечно "сидеть на берегу реки и ждать когда мимо проплывёт труп врага" (например, руководитель уйдёт на пенсию), но в моей картине мира такая стратегия актуально, если ждёте должность Президента или у есть бессмертие.

P.S.: Поделитесь в комментариях, какие варианты действий у вас?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Доверяйте чувству, когда "что-то не так".
Системное управление - это не только про логику. Руководителю важно обращать внимание на внутреннее чувство, когда "что-то не так".

Например, вы провели беседу с сотрудником. Кажется, что всё нормально. Задача поставлена. Сотрудник ушёл делать. Но есть чувство, что "что-то не так". Первая реакция - отбросить чувство, ведь всё же нормально.

На самом деле это чувство - верный сигнал о нашей точке роста. Предлагаю прислушаться и задать себе вопрос "какое действие моё или сотрудника вызывает это чувство?" (бездействие - это тоже вариант действия).

И если прислушаться, могут быть варианты:
1) сотрудник слишком быстро согласился сделать задачу, не вникнув в её суть (точка роста руководителя - попросить рассказать своими словами "как понял")

2) сотрудник разговаривал безразличным тоном (точка роста руководителя - обратить внимание в моменте и узнавать в чём причина такой реакции)

3) сотрудник ушёл делать задачу, а мы не оговорили срок предоставления результата (точка роста руководителя - отработать навык фиксировать срок сразу для любой задачи).

Всё перечисленное проходил на личной практике как руководитель. Когда не доверял чувству "что-то не так" - получал "пожары" вместо результатов задачи.

Напишите в комментариях, с какими вариантами сталкивались?

Выводы: Профессиональное управление - это не только про логику и управленческие техники, это и учитывать особенности функционирования человеческой (нашей и сотрудников!) психики и мозга.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»