Динамика

Вот вам анекдот на злободневную тему. Он конечно же не только и не столько про вступительные экзамены. А про что еще?

Источник

© Татьяна Иванова

ТОПы и корпоративный иммунитет

#наследники

Кендалл Рой увольняет сотни людей за 15 минут. Убивает бренд. Выбрасывает Лоуренса со словами «Иди найди себе другой курятник». Через Кендалла семейная система Роев выбрала сохранение архаичной структуры (газеты и ТВ), уничтожив носителя чужого цифрового знания. Системный иммунитет сработал, угроза изменений устранена, гомеостаз стареющего динозавра восстановлен.

У каждой социальной группы (рода, банды, семьи, компании) есть скрытый кодекс, определяющий право на принадлежность. В нормальном бизнесе (условный Google или Apple) пропуск в систему – компетентность и инновационность. В компании Логана Роя пропуск – соучастие в травме, готовность к унижению, лояльность хаосу и абсолютной власти основателя. Любой «варяг», внешний менеджер с дипломом MBA и рациональным мышлением, воспринимается этим корпоративным организмом не как лекарство, а как антиген. И реакция отторжения неизбежна.

✊ Лоуренс (Vaulter)

В начале сериала Кендалл приводит в компанию Лоуренса – создателя модного цифрового медиа Vaulter.

Лоуренс приходит с позицией равного. Только вот системная совесть Waystar не терпит равных. И если присмотреться, то можно увидеть, что Логан покупает Vaulter не для развития, а для того, чтобы кастрировать угрозу.

Vaulter – это всё то, что нужно Waystar, чтобы выжить. Это будущее: данные, алгоритмы, миллениалы. Но что делает Система? Она его уничтожает как угрозу для своего статус-кво. Так работает корпоративный иммунитет.

✊ Рея Джаррелл

Более тонкий и драматичный пример – Рея Джаррелл, CEO конкурирующей семьи Пирсов. Логан приближает её, делает доверенным лицом, называет преемницей.

Рея умна, цинична, компетентна. Она кажется идеальным проводником изменений в компании.

Но что происходит в этот момент с детьми Логана? Кендалл, Шив и Роман, которые в обычном состоянии готовы перегрызть друг другу глотки за место у трона, внезапно объединяются. Как лейкоциты стекаются к месту воспаления, дети собираются, чтобы выработать стратегию против Реи. Шив говорит: «Она как грибок. Если мы ничего не сделаем, она покроет всё». Они её атакуют, потому что она – здоровая и может вывести систему из того застоя, который бесконечно заливается деньгами.

Рея пытается играть по правилам Роев, но и у неё есть свой предел. Когда всплывает скандал с круизами, Рею тошнит.

В системе Waystar отсутствие морали является условием выживания. Наличие совести у Реи делает её токсичной для бессовестной системы. Организм Waystar отторгает её, потому что она не может переварить тот уровень яда, который для Роев является ежедневной пищей.

✊ Джерри Келлман

В здоровой компании решения принимаются на основе вопросов о том, что нужно сделать для получения клиента/прибыли.

В Waystar, особенно в сценах увольнений и назначений, немой вопрос звучит так: «Что успокоит папину тревогу сегодня?» Иммунитет Waystar настроен на защиту Патриарха, а не Компании.

Именно поэтому Джерри Келлман выживает десятилетиями: она своя в доску, она мимикрирует, она – крёстная мать, знающая все секреты и умеющая с ними обходиться. Пока блестящие реформаторы в компании уничтожаются, Джерри не пытается лечить пациента, а просто меняет ему капельницы.

🐬🦑🦑🦑🦑🦑

Waystar Royco обладает колоссальной силой сопротивления переменам. Она убьет любое будущее, дорогу в которое может обеспечить Vaulter, GoJo или новый CEO, если это будущее потребует от семьи Рой перестать быть дисфункциональной сектой.

В конечном итоге единственный способ для этой компании измениться – это умереть (быть поглощенной), потому что её иммунитет слишком сильный, чтобы позволить ей эволюционировать.

В следующий раз, когда вы будете размышлять над тем, почему компания отторгает профессионального СЕО или выкидывает гениального директора по маркетингу, вспомните об истории Waystar Royco.

© Татьяна Иванова

✊ Вопрос: «мы управляем не наличием конфликта, а тем, как его проходить» – это про то, что задача лидера не «помирить», а получить энергию на движение из этого конфликта?

✊ Ответ
Конфликт возникает потому что его потребовали какие-то процессы в системе. Это не обязательно застой в системе, иногда это наоборот связано с тем, что изменения происходят слишком быстро и система не успевает их переварить.

Поэтому важно не только понять причины конфликта, увидеть процессы, которые он охватил, но и найти способ пустить его агрессию в созидание. Более того, помним: конфликтом мы чаще всего называем уже его разрядку, а не само противостояние.

✊ Есть конфликты, которые можно решить здесь и сейчас. Например, в извечном конфликте маркетологов и продажников «кто важнее» нет смысла примирять стороны. Это невозможно. Но в этом соревновательном процессе за важность можно мотивировать обе стороны на инновации и большее движение.

✊ А бывают конфликты, где нужно не мирить стороны, а искать системные причины их возникновения и там добывать энергию на движение.

Приведу пример такого конфликта.

В компании есть два противоборствующих «лагеря»: с одной стороны – сторонники директора по маркетингу, а с другой – начальника отдела продаж. Над схваткой стоит генеральный директор компании, наблюдая за конфликтом со стороны, а так же есть ещё руководитель начальника отдела продаж – коммерческий директор, который почему-то стоит в стороне.
ГД может помирить враждующие стороны, столкнуть лбами ещё больше или направить энергию этого конфликта на развитие компании, на её движение.

✊ Если речь идёт о примирении а-ля «Ребята, давайте жить дружно, мы делаем общее дело. А будете продолжать конфликтовать, то выгоню обоих», то мы получим скрытый конфликт, саботаж и пассивную агрессию, которая будет разрушать компанию.

✊ Если используется стратегия «Разделяй и властвуй», то есть ГД считает, что столкнуть лбами двоих – удачная стратегия для достижения цели, потому как пока эти двое пытаются ему понравиться и выслужиться, рабочие процессы идут в нужном направлении. И тогда он ещё больше стравливает людей друг с другом. Но в действительности оба лагеря направляют энергию на борьбу не с конкурентами на рынке, а друг с другом. И здесь расцветают саботаж, откровенные «подставы» и вредительство.

✊ Если есть желание получить энергию на движение, то директор задастся вопросом: что за процесс хочет быть проявленным и как его развернуть в движение на рынке? Прежде всего тут важно и нужно установить ясные границы.

Границы для начальника отдела продаж: у тебя есть руководитель, который решает вопросы с директором по маркетингу. Есть субординация, и будь добр ей следовать. Твои амбиции понятны, мы можем их обсудить, но опять же – с коммерческим директором. На сегодня субординация такая. И не нужно жаловаться мне на моего зама.

Границы для коммерческого директора: это ваш подчинённый. Почему он предъявляет претензии напрямую к заму по маркетингу и более того, ходит ко мне жаловаться на него? Если вы не готовы выстраивать взаимодействие с коллегами самостоятельно, то тогда вопрос в том, на своём ли вы месте. Я жду предложений по начальнику отдела продаж. Понимаю, что он хорошо организовывает продажи, но управляемость коммерческим блоком потеряна. И я готов обсуждать, что происходит во взаимодействии двух структур, но не в личных отношениях людей с разных уровней иерархии.

Параллельно с выставлением границ – исследование того, что за процесс хочет быть проявленным, и как выглядит его проявление в здоровом виде. В итоге энергия высвобождается и направляется в работу.

✊ Другими словами, при такой постановке вопроса конфликт из деструктивного может перейти в конструктивный, где порядок в системе обеспечивается не только силой власти ГД, но и вниманием к тому, что происходит на системном уровне.

#большиесистемы #управлениекомандой #вопросответ

© Татьяна Иванова

Помню период, когда KPI только ещё появились и стали повсеместно внедряться.

Мы сидели и разрабатывали KPI для разных отделов с учетом их специфики. Бурно спорили о том, как оценивать работу бухгалтерии и секретариата, вели баталии об оценке эффективности айтишников, убивались в доказательствах перед ГД о необходимости KPI для оценки работы его помощницы.

А что делалось на местах? На местах организовывали работу так, чтобы показатели соответствовали установленным уровням KPI.

Однажды (уже в другой компании) мы задались вопросом о том, как одному из филиалов удаётся постоянно удерживать практически нулевую дебиторку, в то время как остальные филиалы задыхались от неплатежей коммунальных предприятий. Мы стали пытать директора филиала поделиться с нами опытом, а он отвечал: «Зачем мне это? Тогда я не буду лучшим».

Через некоторое время нас укрупнили, и меня перевели на объединённый филиал. Вот тогда я и узнала секрет эффективности коллеги. Всё оказалось просто: он сначала собирал платежи по авансовым счетам, а потом выставлял счета-фактуры только тем потребителям, которые оплатили. Остальные счета аннулировались и в базе для определения уровня дебиторки не учитывались. Картинка в итоге была распрекрасная в течение достаточно длительного времени. Но потом всё вскрылось, его перевели, а мне досталась огромная дыра, потому что в период смены директоров филиала (то есть прежний уже ушел, а я ещё на работу не вышла) головной офис выставил сам все счета, которые должны были быть выставлены (и понятно, что это были накопленные долги по тем самым проблемным потребителям).

Здесь я уже писала о том, как показатели рождают показуху.

Разрабатывая показатели эффективности, надо помнить, что :
(а) существует период адаптации системы под показатели и потому см. п. (б)
(б) их нужно устанавливать на конкретный период
(в) стоит тщательно определять направления деятельности, где KPI будет ориентиром для развития, но не кнутом для сотрудников.

#большиесистемы
#управлениекомандой

© Татьяна Иванова

— Сколько правил и регламентов нужно системе, чтобы она бесперебойно работала?
— Лекарство от яда отличает доза.

«Правила, рамки и порядок в системе» – позволительно ли системно старшим нарушать правила?

«Границы, их влияние на происходящее в организации» – как нарушение границ возвращает систему на семейный (фиолетовый) этап развития компании

«Кризис и правила» – о том, как кризис проверяет правила на прочность.

«Как снизить вероятность мародёрства» – о том, что поможет справиться с хаосом в кризисных ситуациях

«Зачем в бюрократических системах столько согласований?» – о том, в чём состоит полезная роль зарегламентированности организаций

#обзор #управление

© Татьяна Иванова

Время идёт, группа на седьмой поток курса по системному анализу бизнес-процессов формируется.

Не буду многословна, лучше приведу цитаты из завершающих постов участников предыдущих потоков. Так будет понятней, что можно получить по его итогам.

Я во-многом опираюсь на системный анализ сейчас. Мне очень интересно наблюдать за тем, как он встраивается в психодинамику. Системный анализ очень удобен и понятен бизнесу. Однозначно, я нашла ответы здесь на вопросы о «бессознательном в бизнесе и системах».

Мне значительно шире стала понятна логика процессов. Особенно тех, которые про хаос и утрату контроля. Я стала видеть маркеры-признаки тех или иных процессов в разных системах, пока туплю ещё в этом, но уже стадия «чую, далее вижу».

Взаимодействие с группой бесценно. За что спасибо всем участникам. Грущу от расставания...

Азарт, недоумение, переживание, сопротивление, инсайт и высвобождение, злость, зависание, радость, узнавание, сопричастность, признание своего опыта, узнавание себя в других, узнавание других в себе. Новые ощущения пространства, себя, людей, систем... Я и раньше подозревала, что когда кажется – вам не кажется, но этот курс дал опору на ясность в себе и в происходящем вокруг.

Мне курс дал фундамент. А практические упражнения дали опыт. Для меня курс, как и другие Ваши проекты, Татьяна, это про объединение теории и практики, обретение ясности и в голове и в теле. За это и благодарю Вас, Татьяна!

И ещё наверно самое главное для меня то что я взяла: я много где училась и бизнесу и психологии и мне казалось – меня очень сложно чем-то удивить, каким-то новым взглядом на мир, а системный анализ он как раз позволил вновь проснуться вот этому Любопытству и интересу к познанию мира! За это отдельно огромная благодарность!

Следующий поток стартует 6 октября, по вторникам с 16.30 до 18.00 – всего 26 занятий. Подробности и регистрация тут.

Если хотите скидку для единовременного платежа на размер процента, который уходит платформам за перевод денег – напишите мне в личные сообщения, я вам выставлю счёт, и вы официально его оплатите напрямую мне.

#системныйподход #обучение

© Татьяна Иванова

Интересный кейс разворачивается с участием Михаила Гребенюка

2026 год. Купив 80% долей в существующем бизнесе и вложив более ₽100 млн в перезапуск, Михаил продолжает бороться с отсутствием продаж. И если в предыдущих кейсах ошибки были лишь в неправильной реализации рекламных кампаний, здесь налицо ошибка в разы серьёзнее – продукт, не коррелирующий с рынком.

Михаил Гребенюк – бизнес-консультант, автор популярных разборов на YouTube и основатель ресурса «Аномалия».

Базовые конструкции, которые он пропагандирует (не считая построения медийных стратегий):

🐫 Тотальная оцифровка и декомпозиция

Почти каждый кейс начинается с перевода абстрактных проблем («нет денег», «люди не хотят работать») на язык цифр:

✊ воронка и конверсии: на каком именно этапе отваливаются клиенты (лид → квалификация → встреча/КП → оплата);

✊ юнит-экономика: маржинальность, стоимость привлечения клиента (CAC), средний чек и повторные продажи (LTV);

✊ декомпозиция цели: если собственник хочет заработать 10 млн рублей чистыми, сколько встреч менеджеры должны провести в день, сколько для этого нужно звонков и какой бюджет на маркетинг требуется заложить.

🐫 Организационная структура и разделение функций

Гребенюк часто указывает на то, что большинство малых бизнесов – это не системы, а «ремесленничество», завязанное на одном человеке. Нужны:

✊ отказ от схемы, где один менеджер ищет клиентов, продаёт, выставляет счета и ведёт проекты. Вместо этого ввести конвейер: лидогенерация → квалификаторы → клоузеры (закрывающие сделку) → аккаунт-менеджеры (сопровождение).

✊ ценный конечный продукт (ЦКП), то есть чёткое понимание того, за какой измеримый результат компания платит зарплату каждому конкретному сотруднику.

🐫 Роль собственника и выход из операционки

✊ владельцу демонстрируется, что тот выполняет работу за своих сотрудников за мизерную эффективную ставку в час, потому что боится делегировать или не умеет нанимать сильных специалистов;

✊ руководитель переводится из позиции «тушить пожары руками» в позицию создателя системы, который занимается стратегией, мотивацией команды и контролем метрик.


В публичных разборах Гребенюка используется структура шоу:

✊ точка А – знакомство, оглашение текущей выручки и чистой прибыли

✊ дальше ищется «бутылочное горлышко»: выявляется один ключевой затык (например, неадекватное ценообразование, отсутствие контроля менеджеров или слив лидов)

✊ затем происходит эмоциональный слом иллюзий предпринимателя («ты не бизнес строишь, ты создал себе тюрьму»)

✊ выдаётся конкретный алгоритм: 3–5 простых, прикладных шагов на ближайший месяц.

🦭 И вот вам вопрос: почему его бизнес не взлетает? Будем разбирать его сегодня в Системной качалке.

#системныйподход #обучение

© Татьяна Иванова

#вопросназасыпку

Смотрите: вот поза человека, который решает вашу проблему на работе. Какое его следующее движение даст вам понять, что как минимум, у вас будет пауза, а как максимум – что дела плохи?

© Татьяна Иванова

Парадокс «Двойного зажима»: ловушка архаичной лояльности

#наследники

В 1956 году антрополог Грегори Бейтсон в клиниках Пало-Альто наблюдал за семьями шизофреников и сформулировал теорию «Double Bind» – двойного зажима. Представьте мать, которая навещает сына в больнице. Она говорит: «я так тебя люблю», но когда сын тянется её обнять, она деревенеет и отстраняется. Ребенок попадает в когнитивный капкан: слова говорят «иди ко мне», тело кричит «уйди прочь». Выйти из ситуации невозможно, обсудить противоречие запрещено. Результат – расщепление психики.

Если бы Бейтсон был жив, ему не пришлось бы искать пациентов. Ему достаточно было бы включить HBO. Логан Рой – это ходячий генератор двойных зажимов. Но если мы посмотрим на Кендалла Роя с позиций Берта Хеллингера, мы увидим в его метаниях не просто клинический невроз, а античную трагедию «слепой любви» и архаичной лояльности.

Главный алгоритм, который Логан загрузил в операционную систему сына, состоит из двух смертельных, взаимоисключающих команд.

Команда А (вербальная, рыночная): «Будь убийцей. Будь акулой. В этом мире есть только волки и овцы. Докажи, что ты волк. Убей короля, забери корону».

Команда Б (системная, родовая): «Я твой Отец, твой Источник. Ты – маленький, я – большой. Пойдёшь против меня значит предашь саму жизнь, которую я тебе дал. Ты ничто без меня».

Трагедия Кендалла – в его отчаянной обречённой попытке выполнить обе команды одновременно.

Вспомним ключевую сцену первого сезона: голосование о вотуме недоверия. Кендалл тщательно спланировал переворот. У него есть голоса, есть стратегия, есть логика (Команда А: «Стань убийцей»). Но что происходит в решающий момент?

Самолет Логана задерживается, и Кендалл вынужден начать совещание без него, по телефону. И тут включается Команда Б. Вместо того чтобы холодно провести голосование, Кендалл начинает заикаться, суетиться, и, в конце концов, физически выбегает из переговорной комнаты, чтобы найти... кого? Отца.

С точки зрения Хеллингера, срабатывает «архаичная совесть». Ребёнок не может судить Родителя, глядя ему в глаза. Тело Кендалла предаёт его амбиции. Он бежит не из-за того, что он трус, а потому что системное давление («Ты не имеешь права свергать Того, кто дал тебе жизнь») буквально выталкивает его из комнаты. Он пытается убить Короля, оставаясь послушным мальчиком. Результат – катастрофическое поражение.

Финал первого сезона – самый страшный пример работы «двойного зажима». Кендалл снова близок к победе, он вручает отцу письмо о враждебном поглощении («Медвежьи объятия»). Он почти выполнил Команду А. И в эту же ночь происходит авария, в которой погибает официант. Случайность? Психоаналитик сказал бы: бессознательное саморазрушение. Системный аналитик скажет: это работа «Слепой любви».

Совершив страшное преступление, Кендалл создаёт ситуацию, в которой ему жизненно необходим Отец-Спаситель. Утром после аварии Кендалл стоит перед Логаном – сломленный, в слезах, раздавленный виной. Логан обнимает его и шепчет: «Ты мой мальчик. Ты мой номер один». Команда Б победила. Кендалл «спасён» от участи отцеубийцы ценой своей души. Он возвращается в роль покорного слуги, потому что подсознательно для него быть «убийцей официанта» (и любимым сыном) безопаснее, чем быть «убийцей отца» (и изгоем).

© Татьяна Иванова

✊ Вопрос: как проживать или "лечить" организационные травмы, что с ними делать?

✊ Ответ
Организационные травмы, так же как и личные, возникают из того, что блокируются чувства, возникающие в ходе деятельности организации.

Если чувства принесены из вне – например, женщина приходит и начинает изливать коллегам или руководителю чувства про то, как плохо ей дома или какие в школе у ребёнка отвратные учителя и как ей от этого плохо – их блокирование не влияет на поле организации. (Блокирование – это когда кто-то говорит или даёт понять, что здесь не место для её чувств.)

А вот если налоговая предъявила к организации большие претензии, которые ставят под угрозу её дальнейшее функционирование, то чувства, возникающие у сотрудников в связи с этим, блокировать нельзя. Они возникли в поле организации и будут влиять на то, что происходит внутри неё. С ними нужно работать.

✊ Важнейшее направление работы – это ясность действий со стороны руководства и трансляция происходящих событий по уровням иерархии.

К примеру, в ситуации с налоговой руководитель должен вынести это в поле организации следующим образом:

«У нас возникла вот такая ситуация. Понимаю, что она вызывает много чувств, но смею уверить, что у нас есть ресурс на то, чтобы с этим справиться и руководство организации понимает, в каком направлении двигаться, чтобы с достоинством из неё выйти. Если у вас есть вопросы и сомнения, вы можете обратиться ко мне, к Константину Сидорову и к Лидии Петровой, чтобы получить ответы. Мы справимся. Вы можете быть спокойны за своё будущее в этой компании».

Замечу, что Сидоров и Петрова должны уметь контейнировать чувства сотрудников, а не давить их с родительской позиции. При этом мы понимаем, что и у руководителя, и у Сидорова, и у Петровой есть свои чувства – и с ними тоже должна проводиться работа (через бизнес-психолога). Эти чувства категорически нельзя скидывать на нижние уровни. Другими словами, чувства должны обрабатываться на иерархических уровнях, потому как административно старшие (и не только административно) служат опорой для административно младших.
«Не только административно» означает, что если в компании есть инженер, который пережил уже 5 директоров и 25 кризисов, то его можно привлекать к тому, чтобы быть опорой для паникующих. Он будет транслировать позицию «Ой, уже столько раз были в полной заднице кризисе, и на этот раз вылезем».

✊ Второе направление – это организация возможности рефлексии для сотрудников.

Необходимо дать возможность для коллектива высказать свои сомнения и чувства из-за происходящего. В этом всегда много горевания: чтобы открыться новому, нужно отгоревать уходящее.

Даже смерть долго проработавшего сотрудника приводит к коллективной травме. Для руководителя важно дать работникам возможность погоревать публично. В этом смысле сюжет из голливудского фильма, где устраивают что-то вроде памятного уголка с фотографией на стене, цветами, и искренние слова руководителя с предложением помощи для тех, кому особенно тяжело это прожить – правильная стратегия.

Формы организации рефлексии:
📶корпоративный коуч (как Венди в сериале «Миллиарды»),
📶психодинамические рефлексивные группы с приглашенным специалистом (я веду как раз такие группы).

Обращу внимание, что это не про стратсессии или тимбилдинг, где нужно поднять энергию и направить её. Это сложная работа с контейнированием очень разных чувств, родившихся в корпоративном поле.

✊ Третье направление – это исследование застарелых историй.

Если в организации происходят неуправляемые события, которые не поддаются корректировке через технологии управления, значит, какая-то застарелая история пытается найти себе место.

Тут идёт работа через групповой психодинамический процесс, в котором группа как системно младшая по отношению к компании проявляет то, что готово проявиться, и даёт разрядку накопившемуся в этом месте напряжению. По моему опыту работы такие группы очень хорошо сдвигают травматические процессы в организации и придают ей новый импульс для развития.

#управлениекомандой
#вопросответ

© Татьяна Иванова

Следуя тенденциям времени, люди огромное количество средств тратят на личное обучение «магическим» специальностям, на покупку услуг у тарологов, нумерологов, астрологов, устраивают и принимают участие в мистических ритуалах и магических действах.

С одной стороны, мы понимаем, что волшебных таблеток не существует, а с другой – так хочется поверить в чудо, увидеть доказательства этого волшебства.

Как вы думаете,
🔘Зачем люди обращаются за волшебством?
🔘Почему именно в периоды кризисов и общей неопределённости увлечение чудесами многократно возрастает?

#мышление

© Татьяна Иванова

Предел развития системы

Чтобы управлять системой, надо уметь управлять формированием, поддержанием и разрушением связей.

Через связи происходит обмен энергией. Чем больше энергии в системе, тем с бОльшим объемом необходимо уметь иметь дело.

✊ Иметь дело =
а) выдерживать напряжение
б) пропускать через себя
в) перенаправлять в действие

Пункт (б) необязателен – он может компенсироваться сверхусилиями в пункте (а). Но рано или поздно сил всё равно не хватит. Поэтому вопрос будет в том, о каком периоде управления идет речь.

Примеры

✊ Между двумя ключевыми сотрудниками разворачивается конфликт. Этот заряд начинает распространяться внутри команды через существующие связи. Что требуется от руководителя:
(а) выдержать: не сорваться, не встать мгновенно на чью-то сторону, дать себе паузу;
(б) пропустить через себя: понять не «кто прав», а что стоит за конфликтом — какая потребность или страх у каждого;
(в) перенаправить: перекроить зоны ответственности, поменять процесс, вывести людей на честный разговор.

Руководитель, который умеет только (а), держит команду на одной своей воле: гасит, терпит, тянет. Какое-то время это даже выглядит как сила. Но энергия копится, и в какой-то момент либо он выгорает, либо система рвётся в самом слабом месте. Это управление «на короткой дистанции».

✊ Второй пример – про растущую компанию.

Пока в компании десять человек, основатель держит всё на себе: сам успокаивает инвесторов, сам разруливает конфликты, сам вытягивает настроение команды. Это всё про пункт (а) – выдерживать.

Но система растёт, и энергии в ней становится больше. Наступает момент, когда объём напряжения превышает то, что один человек способен в себя вместить. «Держать» перестаёт работать. Приходится осваивать (б) и (в): пропускать процессы через структуру, а не через себя, и перенаправлять энергию в роли, договорённости и ритуалы, которые живут без него.

✊ Кто не переходит на (б)+(в), упирается в потолок собственной выносливости и страдает на уровне «я не могу выйти из операционки». Этот потолок и есть предел развития его системы.

#системныепроцессы
#энергия
#управлениекомандой

© Татьяна Иванова

Когда энтузиазм опаснее безделья

Есть старая военная классификация офицеров. Умный и ленивый – в генштаб, пусть планирует. Умный и деятельный – на командную должность. Глупый и ленивый – оставить, вреда немного. А глупого и деятельного гнать сразу. Он умеет только вредить, причём с азартом и полной уверенностью в себе.

Инициативность, энергичность, настойчивость, коммуникабельность – всё это эйчары и рекрутеры пишут в вакансиях уже лет сто. Это звучит прекрасно ровно до момента, пока за рулём не оказывается человек, который не понимает, куда едет.

🫛Настойчивый дурак не отступит, когда пора отступить.
🫛Энергичный дурак сделает в три раза больше вредной работы за то же время.
🫛Коммуникабельный дурак заразит уверенностью половину отдела.
🫛Инициативный дурак не станет ждать распоряжений – он уже всё сломал, пока вы были на обеде. А энтузиазм добавит ко всему этому улыбку, из-за которой его ещё и повысят.

И таких людей любят. На собеседовании горящие глаза выигрывают у спокойной компетентности. В отделе бодрый активист будет выглядеть многократно выгоднее вдумчивого молчуна, который просто хорошо делает свою работу. Да в общем-то, не надо далеко ходить – тема блогерства тоже наглядная иллюстрация тех же самых историй. Система вознаграждает громкость, а не компетентность и адекватность – это факт.

✊ Ум без действия бесполезен – это тоже факт. Можно обладать прекрасным продуктом, но неумение его продавать сведёт его перспективы к нулю. Но ведь действие без ума опаснее безделья. Так ведь?

#субботниймем
#разбор

© Татьяна Иванова

🎯 С 15 сентября цена на курс по системному анализу будет выше на 20%. Так что если хотели, но чего-то ждёте, запланируйте сумму в бюджете. Сейчас цена либо 24 150 ₽ х 6 месяцев в рассрочку, либо 144 900 ₽ единовременным платежом.

И напоминаю, что повторное прохождение курса стоит половину от текущей цены, потому как вы уже в теме, но можете узнать больше и зайти глубже.

🌟Старт – 6 октября 2026 года.

✊ Если вы еще не знаете, зайдёт ли вам мой способ подачи информации и будет ли курс полезен, для вас есть два мини-курса в записи по символической цене или даже бесплатно, если порекомендуете их другим.

Введение в системный анализ – о том, как устроено то, что мы называем энергетическими процессами.
Введение в групповую динамику – об устройстве социальной системы под названием "группа людей".

☑ Подробности, программа и регистрация на курс "Системный анализ: социальные основы построения бизнес-среды" здесь.

#системныйподход
#обучение

© Татьяна Иванова

#субботниймем

Нет ничего случайного

#смотримвместе

Мы часто говорим о том, что события, произошедшие в прошлом, влияют на будущее. И иногда мы очень хотим, чтобы некоторых событий не было вовсе или чтобы они закончились как-то по-другому. А особенно значительные усилия мы прилагаем к тому, чтобы изменить настоящее. Но мы не осознаём того, как и на что это повлияет в будущем.

Мы захвачены желанием контролировать процессы и управлять ими, даже не предполагая, как и чем это оборачивается для нас же самих. Мы оцениваем правильность и моральность событий, не подозревая, что те самые события, которые мы считаем правильными и хорошими, на будущее влияют совершенно непредсказуемым образом, разрушая его до основания.

Очень рекомендую минисериал "11.22.63", снятый по Стивену Кингу. Кроме всего прочего, в нём можно найти опору, чтобы прожить наши непростые времена.

✊ Вопрос: как можно взять и использовать системную энергию? Мои предположения: использовать внимание и время других участников, вызывать эмоции других участников системы. Что-то ещё?

✊ Ответ:
Ответ заключён в определении «системной энергии» и вообще в определении слова «энергия».

Энергия – это то, что задействует и приводит в действие, то, что обеспечивает взаимодействие материй и переход из одной формы в другую.

Поэтому чтобы взять и использовать системную энергию, нужно прежде всего наладить связи между участниками. Тогда они будут взаимно влиять друг на друга, вызывая движение системы в целом. Другими словами, это не абстрактно вызывать чувства/эмоции или использовать внимание других участников. Задача действовать таким образом, чтобы система приходила в движение.

Энергичный и может быть харизматичный лидер собственными действиями и речами не просто вызывает у людей какие-то эмоции. Он создаёт связи с участниками через вдохновение и веру в то, что двигаться за ним стоит. Он вдохновляет их на созидательное движение за счёт того, что даёт импульс в общий «энергетический котёл» системы и указывает вектор – направление для движения процесса/ов.

Это очень похоже на то, как в йоге мы ловим «взаимодействие векторов», и тогда асаны получаются. Другими словами, наши мышцы привыкли в жизни работать «кто в лес, кто по дрова», чтобы тело как-то функционировало. А в йоге мы учимся восстанавливать их движение как оно задумано природой. Когда разные участки тела синхронизируем в том самом взаимодействии, ощущаем это на уровне «Вау! Получилось!» . Можно, конечно, попытаться словами объяснить, КАК это получилось, но первично – ощущения.

#вопросответ #энергия

© Татьяна Иванова

Москвичи и питерцы на тренинге в горах. Осталось 4 дня и - Йоххххууууууу!

И если в прошлом году было больше питерских, то в этом москвичей приедет больше. Очень любопытно как это будет 😊