✊ Вопрос: «мы управляем не наличием конфликта, а тем, как его проходить» – это про то, что задача лидера не «помирить», а получить энергию на движение из этого конфликта?

✊ Ответ
Конфликт возникает потому что его потребовали какие-то процессы в системе. Это не обязательно застой в системе, иногда это наоборот связано с тем, что изменения происходят слишком быстро и система не успевает их переварить.

Поэтому важно не только понять причины конфликта, увидеть процессы, которые он охватил, но и найти способ пустить его агрессию в созидание. Более того, помним: конфликтом мы чаще всего называем уже его разрядку, а не само противостояние.

✊ Есть конфликты, которые можно решить здесь и сейчас. Например, в извечном конфликте маркетологов и продажников «кто важнее» нет смысла примирять стороны. Это невозможно. Но в этом соревновательном процессе за важность можно мотивировать обе стороны на инновации и большее движение.

✊ А бывают конфликты, где нужно не мирить стороны, а искать системные причины их возникновения и там добывать энергию на движение.

Приведу пример такого конфликта.

В компании есть два противоборствующих «лагеря»: с одной стороны – сторонники директора по маркетингу, а с другой – начальника отдела продаж. Над схваткой стоит генеральный директор компании, наблюдая за конфликтом со стороны, а так же есть ещё руководитель начальника отдела продаж – коммерческий директор, который почему-то стоит в стороне.
ГД может помирить враждующие стороны, столкнуть лбами ещё больше или направить энергию этого конфликта на развитие компании, на её движение.

✊ Если речь идёт о примирении а-ля «Ребята, давайте жить дружно, мы делаем общее дело. А будете продолжать конфликтовать, то выгоню обоих», то мы получим скрытый конфликт, саботаж и пассивную агрессию, которая будет разрушать компанию.

✊ Если используется стратегия «Разделяй и властвуй», то есть ГД считает, что столкнуть лбами двоих – удачная стратегия для достижения цели, потому как пока эти двое пытаются ему понравиться и выслужиться, рабочие процессы идут в нужном направлении. И тогда он ещё больше стравливает людей друг с другом. Но в действительности оба лагеря направляют энергию на борьбу не с конкурентами на рынке, а друг с другом. И здесь расцветают саботаж, откровенные «подставы» и вредительство.

✊ Если есть желание получить энергию на движение, то директор задастся вопросом: что за процесс хочет быть проявленным и как его развернуть в движение на рынке? Прежде всего тут важно и нужно установить ясные границы.

Границы для начальника отдела продаж: у тебя есть руководитель, который решает вопросы с директором по маркетингу. Есть субординация, и будь добр ей следовать. Твои амбиции понятны, мы можем их обсудить, но опять же – с коммерческим директором. На сегодня субординация такая. И не нужно жаловаться мне на моего зама.

Границы для коммерческого директора: это ваш подчинённый. Почему он предъявляет претензии напрямую к заму по маркетингу и более того, ходит ко мне жаловаться на него? Если вы не готовы выстраивать взаимодействие с коллегами самостоятельно, то тогда вопрос в том, на своём ли вы месте. Я жду предложений по начальнику отдела продаж. Понимаю, что он хорошо организовывает продажи, но управляемость коммерческим блоком потеряна. И я готов обсуждать, что происходит во взаимодействии двух структур, но не в личных отношениях людей с разных уровней иерархии.

Параллельно с выставлением границ – исследование того, что за процесс хочет быть проявленным, и как выглядит его проявление в здоровом виде. В итоге энергия высвобождается и направляется в работу.

✊ Другими словами, при такой постановке вопроса конфликт из деструктивного может перейти в конструктивный, где порядок в системе обеспечивается не только силой власти ГД, но и вниманием к тому, что происходит на системном уровне.

#большиесистемы #управлениекомандой #вопросответ

© Татьяна Иванова