Помню период, когда KPI только ещё появились и стали повсеместно внедряться.

Мы сидели и разрабатывали KPI для разных отделов с учетом их специфики. Бурно спорили о том, как оценивать работу бухгалтерии и секретариата, вели баталии об оценке эффективности айтишников, убивались в доказательствах перед ГД о необходимости KPI для оценки работы его помощницы.

А что делалось на местах? На местах организовывали работу так, чтобы показатели соответствовали установленным уровням KPI.

Однажды (уже в другой компании) мы задались вопросом о том, как одному из филиалов удаётся постоянно удерживать практически нулевую дебиторку, в то время как остальные филиалы задыхались от неплатежей коммунальных предприятий. Мы стали пытать директора филиала поделиться с нами опытом, а он отвечал: «Зачем мне это? Тогда я не буду лучшим».

Через некоторое время нас укрупнили, и меня перевели на объединённый филиал. Вот тогда я и узнала секрет эффективности коллеги. Всё оказалось просто: он сначала собирал платежи по авансовым счетам, а потом выставлял счета-фактуры только тем потребителям, которые оплатили. Остальные счета аннулировались и в базе для определения уровня дебиторки не учитывались. Картинка в итоге была распрекрасная в течение достаточно длительного времени. Но потом всё вскрылось, его перевели, а мне досталась огромная дыра, потому что в период смены директоров филиала (то есть прежний уже ушел, а я ещё на работу не вышла) головной офис выставил сам все счета, которые должны были быть выставлены (и понятно, что это были накопленные долги по тем самым проблемным потребителям).

Здесь я уже писала о том, как показатели рождают показуху.

Разрабатывая показатели эффективности, надо помнить, что :
(а) существует период адаптации системы под показатели и потому см. п. (б)
(б) их нужно устанавливать на конкретный период
(в) стоит тщательно определять направления деятельности, где KPI будет ориентиром для развития, но не кнутом для сотрудников.

#большиесистемы
#управлениекомандой

© Татьяна Иванова