✊ Ответ
Организационные травмы, так же как и личные, возникают из того, что блокируются чувства, возникающие в ходе деятельности организации.
Если чувства принесены из вне – например, женщина приходит и начинает изливать коллегам или руководителю чувства про то, как плохо ей дома или какие в школе у ребёнка отвратные учителя и как ей от этого плохо – их блокирование не влияет на поле организации. (Блокирование – это когда кто-то говорит или даёт понять, что здесь не место для её чувств.)
А вот если налоговая предъявила к организации большие претензии, которые ставят под угрозу её дальнейшее функционирование, то чувства, возникающие у сотрудников в связи с этим, блокировать нельзя. Они возникли в поле организации и будут влиять на то, что происходит внутри неё. С ними нужно работать.
✊ Важнейшее направление работы – это ясность действий со стороны руководства и трансляция происходящих событий по уровням иерархии.
К примеру, в ситуации с налоговой руководитель должен вынести это в поле организации следующим образом:
«У нас возникла вот такая ситуация. Понимаю, что она вызывает много чувств, но смею уверить, что у нас есть ресурс на то, чтобы с этим справиться и руководство организации понимает, в каком направлении двигаться, чтобы с достоинством из неё выйти. Если у вас есть вопросы и сомнения, вы можете обратиться ко мне, к Константину Сидорову и к Лидии Петровой, чтобы получить ответы. Мы справимся. Вы можете быть спокойны за своё будущее в этой компании».
Замечу, что Сидоров и Петрова должны уметь контейнировать чувства сотрудников, а не давить их с родительской позиции. При этом мы понимаем, что и у руководителя, и у Сидорова, и у Петровой есть свои чувства – и с ними тоже должна проводиться работа (через бизнес-психолога). Эти чувства категорически нельзя скидывать на нижние уровни. Другими словами, чувства должны обрабатываться на иерархических уровнях, потому как административно старшие (и не только административно) служат опорой для административно младших.
«Не только административно» означает, что если в компании есть инженер, который пережил уже 5 директоров и 25 кризисов, то его можно привлекать к тому, чтобы быть опорой для паникующих. Он будет транслировать позицию «Ой, уже столько раз были в
✊ Второе направление – это организация возможности рефлексии для сотрудников.
Необходимо дать возможность для коллектива высказать свои сомнения и чувства из-за происходящего. В этом всегда много горевания: чтобы открыться новому, нужно отгоревать уходящее.
Даже смерть долго проработавшего сотрудника приводит к коллективной травме. Для руководителя важно дать работникам возможность погоревать публично. В этом смысле сюжет из голливудского фильма, где устраивают что-то вроде памятного уголка с фотографией на стене, цветами, и искренние слова руководителя с предложением помощи для тех, кому особенно тяжело это прожить – правильная стратегия.
Формы организации рефлексии:
📶корпоративный коуч (как Венди в сериале «Миллиарды»),
📶психодинамические рефлексивные группы с приглашенным специалистом (я веду как раз такие группы).
Обращу внимание, что это не про стратсессии или тимбилдинг, где нужно поднять энергию и направить её. Это сложная работа с контейнированием очень разных чувств, родившихся в корпоративном поле.
✊ Третье направление – это исследование застарелых историй.
Если в организации происходят неуправляемые события, которые не поддаются корректировке через технологии управления, значит, какая-то застарелая история пытается найти себе место.
Тут идёт работа через групповой психодинамический процесс, в котором группа как системно младшая по отношению к компании проявляет то, что готово проявиться, и даёт разрядку накопившемуся в этом месте напряжению. По моему опыту работы такие группы очень хорошо сдвигают травматические процессы в организации и придают ей новый импульс для развития.
#управлениекомандой
#вопросответ
© Татьяна Иванова