PRO PM

Подборка полезных курсов для ПМа в 2024 году

Коллеги по рынку из компании QTIM недавно выпустили статью с подборкой онлайн-курсов по управлению проектами в IT. Программы этих курсов подойдут для уже прокачанных специалистов и будут полезны в повышении квалификации ПМам с грейдом junior+ и выше. Делюсь краткой выжимкой материала.

1. «Основы управления проектами» от Яндекс Практикума
Курс подойдет для тех, кто хочет прокачать свои скиллы и вывести работу на новый уровень. Он подразумевает два формата: с сопровождением и без. Здесь есть интерактивные лекции, поддержка ментора и помощь от нейросети ЯндексGPT. После завершения выдается удостоверение о повышении квалификации или сертификат о прохождении курса. Не подойдет для работающих full time.

2. «Руководитель IT-проектов» от OTUS
Материал курса ориентирован на более узкий профиль — ПМов в IT. Программа рассчитана на 5 месяцев и помогает специалисту дорасти до уровня middle. Большая часть материала рассчитана на практику, а вместо записи лекций проводятся вебинары с возможностью задать вопросы ментору.

3. «Управление проектами» от Qtim.University
Курс от практиков в заказной разработке, который стартует уже 15 июля. Программа разработана на основе экспертизы и личного опыта команды. Преподаватели курса — действующие сотрудники QTIM с опытом управления проектами: CEO, COO, ПМы и тимлиды. Формат обучения включает материалы для самостоятельного изучения, практические задания на основе реальных проектов, еженедельные онлайн-лекции и поддержку от менторов.

4. «Project manager в IT» от Eduson.academy
Курс подойдет для ПМов, которые не планируют глубоко погружаться в технические особенности разработки IT-продуктов. Образовательная программа насыщенная, в нее включены: интерактивные уроки, практические кейсы, тесты и тренажеры, а также отдельный блок по трудоустройству и составлению резюме.

5. «Управление проектами» от Бизнес-школы НИУ ВШЭ в Нижнем Новгороде
Обучение проходит в сопровождении опытных экспертов НИУ ВШЭ и длится 4 недели. Все это время у учащихся есть возможность лично общаться с менторами и задавать интересующие вопросы. На программу зачисляются только специалисты с высшим или средним образованием в любой профобласти. Также пройти курс могут студенты, которые еще обучаются в ВУЗе.

Важные вопросы

Как много проектов проваливается, подвергается рискам и проблемам, из-за того, что кто-то из команды вовремя не задал нужный вопрос? Весомая часть из них страдает из-за не озвученных и не обсужденных деталей.

Не уточнил детали по ходу встречи — кто-то из коллег пропустил важность своего вклада в задачу. Не переспросил дополнительно в письме то, что было неясно — придется переделывать, когда покажешь финальный результат. Не спросил коллегу о его текущем статусе — упустил момент, который заблокирует работу другой команды. Чем больше вопросов вы сгенерируете, тем больше подводных камней вскроется, и тем больше будущих рисков может решится заблаговременно и еще больше проектов спасется от фатальных ошибок и неудач.

Уточняйте, задавайте даже самые простые и банальные вопросы (как правило они самые очевидные, заковыристые и сложные). Озвучивайте вопросы, переспрашивайте дополнительно, не оставляйте мест для догадок и двоякого смысла. Когда вы задаете свой вопрос, вы спасаете проект от фатальных провалов в будущем.

Эффект IKEA

Делая вещь своими руками, мы ценим плоды своего труда значительно выше. А проведенные эксперименты, проверяющие эту гипотезу, подтверждают этот впоследствии названный "эффект IKEA". Отчасти именно поэтому каждый проджект менеджер будет отстаивать именно свой проект, запрашивать самые лучшие ресурсы, выбивать лучшие условия и с особым пиететом рассказывать об успешных результатах. Это справедливо и в отношении создаваемых нами идей. Вне зависимости от того, что мы создаем: шкафчик для игрушек, математическую теорему или продукт, самое главное для нас заключается в том, что это создаем мы сами.

Создавая что-то новое, мы склонны считать, что наш результат более полезен и важен, чем аналогичный результат, предлагаемый другими. Распаковывая какой-либо продукт, обратите внимание на талон контроля качества, скорее всего вы увидите, что на нем красуется имя какого-то сотрудника. Можно предположить, что если вы начнете выращивать на огороде собственные томаты, а затем приготовите с ними какое-то блюдо, то вы с особым удовольствием съедите приготовленное своими руками.

Разумеется, у этого процесса есть и негативная сторона: влюблённость в собственные идеи способна привести к зацикленности на ней. Как только наша привязанность к идее становится слишком сильной, мы отказываемся гораздо менее гибкими, даже тогда, когда это необходимо. Возникает риск игнорирования идей, идущих от других людей, пусть даже эти идеи значительно лучше наших. Подобно многим другим аспектам интересной и любопытной человеческой сущности, склонность к различной высокой оценке создаваемого нами продукта представляет собой своего рода смесь хорошего и плохого. Наша задача состоит в том, чтобы вычислить, каким образом можно получить максимум хорошего и отказаться от плохого.

Профессионалы

У некоторых менеджеров есть свои идеалы, к которым они стремятся. Это может быть совокупный образ или вполне реальный человек в профессиональной среде, на которого хочется равняться. Профессионал может стать примером по разным причинам: большой опыт, высокий уровень управления, репутация, широкая известность в комьюнити, харизма, определенные навыки или качества.

Ориентир на лучшего в профессиональной деятельности — это хороший пример удачных и успешных моментов, но проектный менеджмент подсказывает, что на каждую ситуацию нужно смотреть с разных сторон. Настоящие профессионалы своего дела тоже ошибаются, они ежедневно разгребают свою операционку, погружаются в рутину, попадают в нерешаемые ситуации, сталкиваются с форс-мажорами. От него уходят ключевые игроки команды в самый неподходящий момент. Даже менеджеры с большим опытом и экспертизой переживают перед важными выступлениями, могут забыть про задачу, столкнуться с риском, не предусмотрев его. Ваши примеры для подражания также как и вы устают от огромного количества созвонов, встреч, мероприятий и переключений. У них тоже что-то ломается, блокируется, задерживается по срокам, они недовольны настроенными процессами и установленными регламентами.

"Недостижимый уровень" — это временная планка и дело времени и усилий, а "идеальные примеры" — это просто люди, у которых тоже есть свои рабочие трудности.

Быстро и лаконично

Коммуникация для руководителей — основной инструмент, которым нужно уметь правильно пользоваться: манера речи, скорость и темп, подача, содержание, голос, контакт с аудиторией и другие нюансы. Руководители проводят созвоны, регулярные встречи, питчат презентации, проводят демо для руководства и клиентов. И вот к чему эта тема.

В одной примечательной статье "Скорость речи и убеждение", было отмечено, что "несмотря на жалобы некоторых людей на «торопливых» ораторов, большинству они нравятся. Быстрая речь способствует принятию неочевидных утверждений. Выступающие с быстрым темпом речи заняли более высокие места в рейтинге, нежели их коллеги, говорящие в медленном темпе" (фрагмент из книги "Мастерство презентации", Алексей Каптерев).

Искушенное внимание короткими роликами и высокой скоростью потребления информации участников ваших встреч вынуждает бороться за секунды фокусировки на вашей речи. И наше терпение уже не такое бездонное для того, чтобы слушать с полным погружением, ведь за пределами встречи находятся и другие отвлекающие объекты, готовые посоревноваться с вашим выступлением.

Скорость речи измеряется в словах в минуту. Дружеская беседа проходит со скоростью примерно 110–150 слов в минуту. Аудиокниги, как правило, записывают со скоростью 150–160 слов в минуту. Если вы и понятия не имеете, с какой именно скоростью говорите, запишите часть своей презентации и посчитайте количество слов, произнесенных за пару минут. Это даст представление о том, насколько живо вы вещаете. Быстрый темп речи не является каким-то недостатком и проблема даже состоит не в скорости, а в монотонности и нечеткости. Если вы не будете варьировать темп своей речи, она будет звучать монотонно и аудитория начнет засыпать. А встречи лучше проводить в бодром темпе и лаконично.

Менеджерский хаос

Иногда руководители разных уровней и проектные менеджеры подвержены высокой степени загруженности, а количество разноплановых активностей может переваливать за несколько десятков. Это все про мультизадачность, переключения и высокий темп работы.

Нужно следить за меняющимися условиями, держать руку на пульсе в нескольких проектах, быть в курсе изменений отрасли. Такой информационный поток, что глаза и уши "разбегаются": курсы, вебинары, конференции, воркшопы, подкасты, полезные видео. А профессиональные волшебники — коучи, наставники, менторы и консультанты транслируют каждый свою уникальную пользу. А еще не забыть заглянуть в другие сферы, чтобы держать кругозор открытым.

Руководитель держит в голове, что помимо рабочих трудодней и задач, важно качать профессиональные мышцы, развивать "метанавыки" (и другие еще неизвестные нам понятия). Посетить конференцию, послушать вебинар, записаться на профессиональную консультацию, оставаться в инфопотоке, развивать личный бренд, создавать собственные инициативы, получать профессиональную сертификацию, составлять и придерживаться индивидуального плана развития. Настоящее информационное безумие.

О расфокусе и потере приоритетов при вышеизложенных вводных говорить и не нужно. Однако, грамотный менеджер поставит на паузу все неважное, определит главные фокусы и самое главное — будет занят настоящей работой, с реальными задачами, подходя с умом, качеством и систематичностью в долгосрочной перспективе. Быть везде и всюду увлекательно, но польза и качественный эффект заметен, когда изученное находит применение в реальных и конкретных ситуациях.

Принять решение

Исследования поведенческих наук демонстрируют, что по природе человек склонен к боязни принятия решений. Зачастую мы избегаем потерь или неопределенности и действуем в соответствии с уже известными фактами. Руководители не исключение: страх принятия решений обычно обусловлен опасением перед ошибками, когнитивной ленью, давлением окружающих и неуверенностью в собственных силах.

Примером успешных решений может быть Netflix: переход от традиционных видеопрокатов к стриминговому сервису онлайн-трансляции фильмов и сериалов позволил компании стать мировым лидером в онлайн-видео и привлечь миллионы подписчиков. Решение Airbnb создать платформу для аренды жилья у частных лиц привело к резкому увеличению популярности сервиса и расширению его мирового присутствия. Решение Toyota внедрить систему "Lean Manufacturing" для оптимизации производственных процессов и устранения излишков в производстве сократило издержки, улучшило качество продукции и повысило конкурентоспособность. Когда Starbucks решил внедрить программу лояльности и обучения персонала, включая разработку собственной университетской программы для сотрудников, они тем самым увеличил лояльность клиентов и улучшило качество обслуживания.

Однако, исследования в области менеджмента указывают на то, что около половины всех бизнес-решений принимаются неудачно и может быть связано с недостаточной информацией, эмоциональными факторами или просто неверными предположениями.
Например, неспособность Nokia быстро адаптироваться к рынку смартфонов привела к потере лидерства и снижению доли рынка. Недооценка важности цифровой фотографии со стороны Kodak и слишком позднее внедрение инноваций в эту область привели к краху компании лидера отрасли.

Если от решений менеджера зависят команды, проекты, клиенты, важно действовать исходя из тех данных и фактов, которые есть, принимая за аксиому постоянную изменчивость, неопределенность и непрозрачность окружающих условий.

Проектное искусство

Есть один небезызвестный русский театральный режиссер, актер и педагог — Станиславский. Даже сегодня по его системе обучают актеров во всем мире. Под его авторством написана книга "Этика", где реформатор театра описал ряд требований к актерам, своего рода пособие для достижения целей, поставленных перед искусством.

А вот несколько правил: не вноси в театр интриги, клевету и зависть; не принимай в штыки новичков — у каждого есть шанс. Самые высокие требования предъявляй к себе. Начни установку любых правил с себя. Не позволяй себе работать "вполноги". Всегда работай в полную силу. Будь терпеливым, выдержанным, твердым и спокойным. Знай, что требуешь. Помни: для выполнения любых требований нужно время. Все работники театра подчинены общей цели искусства. Тренируй свою волю и инициативу. Нельзя работать за чужой счет, привноси в жизнь театра сам, а не бери от других.

Теперь вернемся в проектную жизнь. Проектный менеджмент тоже своего рода искусство. А вышеизложенные наставления можно предъявить к руководителю. Требования к деятелям искусства словно настоящий мастер-класс для любого руководителя: здесь тоже говорят про важность работы команды для достижения общей цели, правила поведения для всех членов коллектива. Черпать вдохновение и перенимать опыт можно и за пределами своей ниши, даже театральные постулаты могут подойти.

Эффективная команда

Если вы стремитесь к построению слаженной команды, фокусируетесь на повышении ее эффективности и экспериментируете с настройками автономности и мотивации, посмотрите на пример работы команды гребцов.

Обычно, команда водной лодки состоит из восьми гребцов и одного направляющего. Каждый член команды имеет свою роль и ответственность, где направляющий отвечает за управление направлением лодки и обеспечивает коммуникацию между гребцами, а ответственность команды — максимально эффективно грести, следуя инструкциям направляющего. В процессе важны малейшие детали: единый темп, скорость, ощущение настроя и готовности сокомандников.

Для эффективного плавания команда должна соответствовать определенным критериям: согласованность, когда команда гребет в одном ритме, поддерживая высокую скорость движения лодки; правильная техника, чтобы эффективно использовать свои усилия; настроенная коммуникация, чтобы все следовали общим инструкциям и реагировали на изменения в направлении движения лодки. А еще команда должна обращать внимание и на внешние воздействия: погодные условия, порывы ветра, скорость команды соперников.

Командная работа в проекте должна напоминать гребные соревнования. Найдите подходящие вашей команде настройки, критерии или точки эффективности, чтобы двигаться в одном направлении.

Книги для ПМа

Из недавних находок, делюсь 4 книгами, затрагивающими темы решения нетипичных задач в бизнесе, эффективной работы и инструментов для выстраивания отношений в команде.

1. БРРР!-эффект. Пособие по решению нерешаемых задач в бизнесе и в жизни| Иван Дьяченко
Про креативные техники, которые помогают справиться даже с самыми неразрешимыми задачами. О том, как лучше понять свою проблему, взглянуть на нее со стороны и найти наиболее эффективный способ решения.

2. Как за 12 недель сделать больше, чем другие успевают за 12 месяцев | Брайан Моран
Про методику эффективного действия, которая помогает добиться лучших результатов в работе и достичь большей эффективности.

3. Ген команды | Владимир Моженков
О способах вдохновения коллег, инструментах мотивации сотрудников и эффективных примерах из опыта.

4. Отношение определяет результат | Дов Сайдман
Про важность моральных «факторов», прежде считавшихся «факультативными». Про нравственные ценности, выстраивание отношений, доверие и заботу о собственной репутации. Как обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе.

#книги

Улучшить

Не нужно перепридумывать заново то, что было создано до вас, добавлять новые определения уже имеющимся понятиям, заново переписывать работающие инструкции. Улучшение того, что функционирует, не приносит реальной ценности. Если что-то работает хорошо — не трогай, а если что-то уже настроено — хорошо вдвойне, не придется перелопачивать исторические наработки и восстанавливать чужие фантазии. Не нужно заниматься "улучшизмом" там, где это не требуется, направьте фокус туда, где есть конкретные пробелы, проблемы и слепые зоны.

Справедливо ошибочен и обратный подход, который называется «и так сойдет». Ситуация, в которой закрывают глаза на плохо работающую систему или процесс, пуская на самотек. Проходят мимо, когда команда столкнулась с трудностью. Не отворачивайтесь от решения проблемы, которая требует внимания, даже если на первый взгляд на ее решение нет времени. Это время все равно найдется, когда проблема станет критичной.

Менеджер должен понимать, как сделать работу людей вокруг него лучше в реальности, а не на словах, с прослеживаемым эффектом. Не проходите мимо реальных проблем и не мешайте там, где уже все настроено.

Знать и применять

Между "знать" и "применять" лежит большая пропасть: мы знаем, что качество — это приоритетная вещь любого продукта, но продолжаем двигать новые модули в прод без дополнительной проверки. Мы знаем, что встречи лучше назначать, когда известна цель и ожидаемые результаты, но продолжаем тратить время коллег на ненужных собраниях без конкретной повестки. Мы знаем, что у команды есть лимит мощностей в определенный промежуток времени, но продолжаем пополнять бочонок задач. Мы знаем, что с рисками нужно работать на всем протяжении проекта, прорабатывая планы для их митигации, но продолжаем закрывать глаза даже на очевидные проблемы. Знать и применять — разные вещи. Мы читаем десятки статей, посвященные метрикам, измеряющим эффективность, но продолжаем полагаться на интуицию и чутье, считывая положение дел в проектах. Мы слушаем по утрам подкасты о грамотном тайм-менеджменте, но делаем задачи как придется, используя супер способности мнимой многозадачности.

Послушать лекцию, посетить вебинар, получить сертификат не равно использовать, настраивать, практиковать, экспериментировать. Применять новые знания, отрабатывать на конкретных ситуациях — это задание со звездочкой для любителей узнавать новое и учиться.

Если вы давно хотели опробовать на своем проекте инструмент, новый подход — действуйте и применяйте на то, о чем знаете. В противном случае, грошь цена знаниям, которые остаются теплиться на полке, собирая пыль нерелевантности. Все знания со временем устаревают и становятся бесполезными. А знания, обернутые в практику, конвертируются в опыт и с годами становятся только ценнее.

Контекст

Управляя проектом, менеджер должен помнить об общем контексте: информировать, организовывать каналы связи, транслировать планы, держать в курсе событий. Важно, чтобы все участвующие знали о текущей ситуации, планах и понимали, куда движемся дальше.

Эта ситуация схожа с людьми, плывущими в одной лодке: без понимания направления и целей путешествия, участники могут не достигнуть цели. Когда мы находимся в одной лодке, важен контекст: куда плывем, с кем, кто и за что отвечает. Бороздя моря или переплывая реку, все должны знать, что делать, если погодные условия изменятся, к кому обращаться за помощью в случае форс-мажора. Контекст формирует единое понимание, скорость и эффективность движения. Так и в проектной работе — выполняя общее дело, нужно позаботиться о том, чтобы все понимали одно и тоже.

Поэтому прежде чем выбирать методологию, не забудьте обеспечить общее понимание, это избавит от неправильно выбранного курса, поможет проходить через препятствия и преодолевать преграды.

Уникальность

Каждому проекту свойственно иметь одну из важных характеристик — уникальность. Новый проект для руководителя сопровождается рядом особенностей, новых задач, проблем и рисков. В момент, когда руководитель берет под свою ответственность проект, он проводит осмотр текущего состояния, диагностирует ситуацию, находит индивидуальный подход, разрабатывает стратегию и подходящий план действий. Нельзя надеяться на готовые решения, отработанные на практике шаблоны, а на практике можно не найти готового ответа, подсмотрев к кому-то. Нельзя надеяться и на то, что прошлый опыт сможет встроиться под новые вводные.

Проект — это неопределенность, изменения и постоянное движение, где руководителю придется проявить оригинальность и изобретательность, создать решение с нуля, адаптировать имеющиеся наработки к новому случаю и настроить процессы, принимая во внимание имеющийся контекст.

Чем больше проектов отработано, тем пристальнее менеджер смотрит на каждую новую инициативу не только через призму опыта, но и с точки зрения еще неизведанных подводных камней. Каждый проект приносит новые идеи, лучшие практики, выученные уроки и никогда не оставляет без новой порции проблем, которые ранее решать не приходилось. Завершенные проекты и решенные кейсы приносят опыт и имеют тенденцию к устареванию и потери релевантности. Проект — это не типовая задача с единственно верным решением, а уникальный случай подобно уравнению с множеством неизвестных.

Делать то, во что веришь

Когда руководитель берется за проект, в который не верит, то на успешный исход и результат можно лишь надеяться. И несмотря на то, что менеджеры должны работать с разными проектами, лучше выбирать то, что откликается. А если люди, задействованные в проекте, не верят в то, что делают, риск провала кратно возрастает. Только представьте: каждый день менеджер пытается добиться результатов от команды, несмотря на то, что сам не верит ни в одну из целей, спущенных сверху. Заражающаяся настроениями команда, сомневаясь, превозмогает сопротивление и пытается следовать построенному плану.

Когда проджект не верит в идею, то и доносить до других ее удаётся сложнее, а команда постепенно перенимает настроения, которые проживает их лидер. Проект держится не только на инструментах и грамотно выстроенных процессах, но и на чем-то менее осязаемом — моральный дух, заряженность, энтузиазм, общий настрой. Столкнулись с трудностью на проекте, а преодолевать ее без мотивации и веры в успех становится труднее. Уперлись в проблему, а желания решать ее не так уж и много. Встретили на пути новый риск, который нельзя было предсказать, а тратить силы на его решение не хочется.

Четкое направление и фокус постепенно теряются, внимание рассеивается, а радости проект уже не приносит. Старайтесь брать ответственность за то, во что верите, чтобы не тратить время на внутренние уговоры, превозмогая прокрастинацию.

Выделить время

Руководитель проектов ловко справляется с несколькими задачами в паралелль, может вести несвязанные друг с другом диалоги в чатах с коллегами. Менеджер остается в контексте, жонглирует ситуациями, смотрит сверху на происходящие изменения, первый узнает последние новости проектных подвижек. А вот сфокусированная работа над одной задачей без отвлечений становится настоящим вызовом.

Иногда количество влетающих запросов в моменте может доходить до абсурдно больших объемов. Вспомните последний раз, когда вам удавалось сфокусированно поработать над задачей без отвлечений хоть сколько-то продолжительное время? Как правило, когда проджекту удается выкроить свободный слот и достигнуть "рабочего дзена", появляются внезапные проблемы, вспыхивают непредвиденные конфликты и иного рода обстоятельства.

Моменты вдумчивой работы для менеджера и ситуационного затишья — нечастая практика. А соотношение срочных решений и влетающих задач явно перевешивает ситуации вдумчивого рабочего потока. Поэтому руководителям важно выделять и резервировать отдельное время в течение дня для решения долгосрочных задач. А за срочные задачи не волнуйтесь, они не заканчиваются никогда.

Системные ошибки

Изо дня в день менеджеры принимают решения: какие-то из них повседневные и незначительные, а какие-то стратегически важные и долгосрочные. Зачастую наши первые решения оказывают влияние на множество последующих. Это мышление человека строится по принципам явления импринтинга. Первые впечатления крайне важны. Запомнив однажды, что наше решение на проекте привело к успешным результатам, в дальнейшем нам свойственно пользоваться этим инструментов раз за разом.

Мы пребываем под влиянием якорей, с которыми когда-то встретились, а затем наше первоначальное решение превращается в многолетнюю привычку. Это называется самопроизвольным стадным инстинктом: когда мы верим, что некий объект или решение является хорошим или плохим, основываясь на нашем собственном поведении в прошлом.

Так как первые решения имеют огромную силу и обладают длительным эффектом воздействия, они будут определять наши последующие решения. Однако, мы можем улучшить наше иррациональное поведение, задавая себе вопросы в любой ситуации, связанной с повторяющимся поведением и уделять особое внимание решениям, которые могут лечь в основу целого потока последующих действий. Даже если когда-то ваши принятые решения были разумными, то остаются ли они таковыми сейчас? Возвращаясь к когда-то сделанному нами выбору и пересмотрев его, мы можем открыть для себя новые решения — и связанные с ними возможности.

Изменения

Редко когда изменения и новые идеи принимались с предвкушением, радостью или с восторженными отзывами. Когда мобильные телефоны только появились, многие считали их ненужными игрушками, не веря, что они могут стать неотъемлемой частью повседневной жизни. В начале появления социальных сетей, люди встретили их с недоверием и критикой. Многие не верили, что кто-то будет выкладывать личную жизнь в интернете. В начале развития электронной коммерции многие сомневались в ее безопасности и удобстве. Однако сейчас покупка товаров и услуг в онлайн-магазинах — обычное дело.

Потенциальных пользователей нельзя обвинять в излишнем пессимизме или недоверии. Это явление часто связано с чувством потери контроля или уверенности, которые могут возникать при внезапных или значительных изменениях. Даже в теории этапов принятия изменений мы проходим через отрицание, сопротивление, исследование, принятие и интеграцию. А в момент появления изменений людям свойственно реагировать негативно до тех пор, пока это изменение не станет новой обыденностью. Поэтому реализовывая проекты, подразумевающие корректировки устоявшегося уклада, не надейтесь на понимание тех, кого это изменение будет касаться.

Однако психика человека обладает удивительной способностью к приспособлению и адаптации. Эта способность проявляется от повседневных рутины до значительных изменений. Негатив, критика и негодование обретает менее интенсивный характер, когда изменение притирается, а эффект от первоначального сопротивления начинает стихать. Управляя проектами, привнося элемент уникальности и новизны, не удивляйтесь сопротивлению на старте. А если вначале изменение не совершенно, то со временем, углы сглаживаются, проблемы корректируются, а к нововведению привыкаешь, особенно, если оно оказалось полезным.

Перепроверка

Мы все подвержены быстрой коммуникации посредством чатов, почты и иных корпоративных мессенджеров.
Мы пересылаем десятки сообщений, оставляем реакции на уведомления, составляем письма для адресатов, перебрасываемся отрывками фраз, чтобы держать друг друга в курсе событий по рабочим вопросам. Через нас проходит тонна информации, мы получаем и отправляем письма, наполненные смыслом и содержанием.

Из-за ускоренного процесса передачи данных мы частенько рискуем потерять в качестве составляемых писем: оставить недописанную фразу, перескочить на другой абзац, не завершив предыдущую мысль, переслать недописанное сообщение. Иногда мы так торопимся задать вопрос, что мысль не успевает сформироваться в осознанный текст для получателя, что порождает еще больше вопросов, а в конце концов приводит к сбору встречи для разъяснений. А если ошибка в отправленном письме будет замечена постфактум, приходится еще быстрее скрывать следы своей оплошности. Неясно составленные фразы, небрежное написание, недописанные обрывки слов или опечатки могут создать впечатление неуважения. Перечитав сообщение перед отправкой, можно избежать конфузов, нелепых ошибок и неверных трактовок.

В удаленном формате общения письменная коммуникация — индикатор компетентности и профессионализма, используйте все попытки для создания правильного впечатления. Потратьте лишние секунды на то, чтобы перечитать письмо, свериться со здравым смыслом и избежать недоразумений, чтобы на другом конце провода вас поняли верно. Фильтруйте, редактируйте, перепроверяйте и перечитывайте сообщения до отправления, а не после.

Запрограммированные

Технологии размывают границы между частной жизнью и работой: мы проверяем почту в полночь, остаемся на связи, чтобы поговорить с клиентом из другого часового пояса, или днем и ночью обновляем информацию, чтобы не упустить важные детали. С такими возможностями наши представления о работе изменились, а граница с разделением личного и рабочего становится менее прослеживаемой.

Менеджеры как никто подвержены активной деятельности, где их роль приравнивается к понятиям занятости и загруженности. Руководители, не запрограммированные сидеть без дела, должны вшивать в свои настройки не только опцию постоянной занятости, но и возможность к сохранению энергии. Только так можно продолжать генерировать новые идеи, держать темп и получать результаты в долгосрочной перспективе.