PRO PM

Как менеджер

Думать как менеджер - значит смотреть на мир сквозь особую призму. Они воображают невообразимое и решают нерешимое. Они превращают провалы в триумфы, а ограничения в преимущества. Они смотрят на неудачи, как на разрешимые головоломки, а не как на непреодолимые препятствия.

Ими движет не слепая убежденность, а сомнения; их цель - не краткосрочные результаты, а долгосрочные прорывы. Они знают, что правила не высечены на камне, условия могут быть изменения, и новый путь еще может быть проложен.

И уникальным преимуществом обладают те, кто может справиться с этими проблемами без путеводителей и в ограниченное время.

Ценность процесса

Менеджерам свойственно держать свой фокус на результате: финальном рывке, демонстрации готового проекта клиенту, сдачи и приемке всех выполненных работ. Однако на протяжении всего пути, важно не забывать и про сам процесс: рутинные задачи, ежедневные встречи с командой, решение проблем, операционная деятельность — все это часть пути, без которого не было бы результатов.

Перед тем, как пробежать марафон, атлеты изо дня в день проверяют свое физическое состояние на выносливость. Перед тем, как полететь в космос, астронавты готовятся к космическому полету и проходят на тренажерах бесчисленное количество тестов. Хороший и качественный результат возможен после ежедневных шагов, состоявших из тренировок, подготовок и трудностей на пути.

Важно ценить не только полученную медаль, стоя на пьедестале но и рутину, находясь в потоке самой деятельности. Достигаторство, целеполагание, амбициозные планы заставляют устремиться к цели, но без ежедневных стараний успешный финал может не состояться. Отмечайте промежуточные победы, делайте паузы, ведь иногда смысл кроется не только в результате.

Дивергентное мышление

Мнения начинающих иногда бывает ценным: их глаз не замылен, у них могут появиться нестандартные мысли и идеи. В отличие от инсайдеров, чья зарплата может зависеть от существующего положения дел, любители не заинтересованы в сохранении статуса-кво. Общепринятую мудрость проще проигнорировать, когда напрямую с ней не работаете.

Любители не присутствовали на необходимых встречах. У них нет должной подготовки, это не их сфера. Например, Маск запоздал в ракетостроении, которое он освоил, читая учебники. Безос пришел в розничную торговлю из мифа финансов, а Хастингс был разработчиком программного обеспечения, прежде чем стал соучредителем Netflix.

У сознания начинающего множество возможностей, а у сознания знатока в разы меньше. Мы все бывали на собраниях, где слышали фразы "Это мы уже пробовали", "Это никогда не одобрит начальство", "С этим не справится наш бюджет". Генерация идей заканчивается даже не начавшись. И вместо того, чтобы пробовать что-то новое, мы заняты тем, что уже делали в прошлом. Но цель в том, чтобы не дать включить конвергентное мышление через установку "Этого нельзя делать". Вместо этого начните с дивергентного "Это можно было бы сделать, если..".

Контрпродуктивный формат

Чем больше материалов появляется по профессиональной тематике [оставляя качество некоторых из них за скобками], тем больше потребность в увеличении скорости ее потребления. Иногда в параллель с работой, руководители пытаются слушать подкаст, думать о предстоящем тесте, к которому нужно подготовиться, о непрочитанной до конца книге и курсе, который нужно будет изучить вечером. Чтобы добиться большей продуктивности, впихнуть в один отрезок времени разнородный контент, успеть поглотить всю возможную информацию и бежать быстрее, чем вчера.

И несмотря на осознание того, что подобный формат контрпродуктивен и не приносит ценности, мы порой продолжаем нестись вперед, не осознавая надобности.
Усыпанное поле из курсов, пестрящие новости коллег об очередном полученном сертификате, еще одна новая программа для руководителя и еще одна книга от супер-профессионального гуру менеджмента создают впечатление, что все вышеперечисленные материалы по умолчанию важны и не изучить их — значит признать свою несостоятельность как специалиста.

И именно в такие моменты руководителю нужно развивать навык замедления, избирательно подходить к тому, что изучать и для чего, приоритизировать и выделять главное в моменте. Ведь мультизадачность не равно эффективность.

Реверсивный подход

Пойдя наперекор общепринятым нормам и установкам, Фосбери получил олимпийскую медаль в легкой атлетике. Когда атлет готовился стать прыгуном в высоту, спортсмены использовали перекидной метод - прыгали над перекладиной лицом вниз. Тогда перекидной метод считался наиболее удобным, не нуждающимся в усовершенствовании.

Но у Фосбери перекидной метод не получался. Именно тогда он придумал свой подход, пользуясь возможностью пересекать планку любым способом, выбрал прыгать задом наперед. И несмотря на то, что его подход вызывал насмешки, через время Фосбери доказал, что критики ошибаются, и взял золотую медаль на летних Олимпийских играх 1968 года.

Реверсивный метод помогает посмотреть под другим углом на проблемную ситуацию, подвергнуть сомнению давно устоявшиеся правила и изменить сложившиеся установки. Вместо того, чтобы принять общепринятую передовую практику или отраслевой стандарт, подумайте, можно ли сделать по-другому.

Мысленные эксперименты

Отвлечения, высокая скорость, быстрый темп жизни и прочие радости меняющегося мира вносят изменения в проектную жизнь руководителей. В условиях хаоса мы забываем поставить на паузу бесконечные мультизадачные активности, чтобы просто подумать.
А иногда, чтобы решить проблему, достаточно подумать самостоятельно: прикинуть несколько вариантов, поразмыслить над последствиями, проанализировать возможные трудности при каждом из возможных исходов.

Никакого Гугла, книг по самосовершенствованию, фокус-групп, опросов, подражаний конкурентам, советов от самопровозглашённых лайф-коучей и дорогих консультантов. Зачастую внешний поиск затрудняет понимание решений, которые лежат на поверхности.

Иногда полезно устраивать мысленные эксперименты и брать проблему на исследование собственными силами.

Провал ведет к изменениям

Старт шаттла «Challenger» откладывался четыре раза из-за сильного ветра, небольших технических неполадок и беспокойства о воздействии низких температур на элементы корабля.

На производителей, как это часто бывает, давили, чтобы они говорили НАСА то, что в руководство хотело услышать. Все эти факторы привели к трагическим последствиям в 1986 году.

За день до запуска инженеры и руководство компании поставщиков ракетных ускорителей собрались на экстренно совещание. На нём обсуждались уплотнители между блоками секций ускорителя. В компании боялись, что заморозки повлияют на их эластичность и герметичность этих уплотнителей. На совещании инженеры и руководство пришли к выводу, что шансы возникновения критических неполадок при прогнозируемых на день запуска температурах слишком высоки и решили немедленно уведомить штаб-квартиру в космическом центре.

После видеоконференции, консенсус не был достигнут. Представители НАСА настаивали на запуске, а результаты расчетов неубедительны. На следующий день был произведён пуск, где «Challenger» рухнул через 73 секунды после старта.

Эта миссия показывает, что бывает, когда критически важные решения основываются на некорректных или неполных данных. Система коммуникаций была сложна и перегружена управленческими уровнями. Вся информация о небольших неполадках и подозрениях не была должным образом оценена и доведена до сведения руководства.

Не усложняй

У простого меньше точек разрушения. Этот принцип подходит для строительства, ракетостроения, программирования и человеческих взаимоотношений. Каждый раз, когда вы усложняете систему, вы даете еще один аспект, который может дать осечку.

Помехи в любой системе — будь то ракета, бизнес или проект — снижают ее ценность. Всегда есть соблазн добавлять больше, но чем выше башня дженга, тем менее она устойчива.

Также и в проекте: чем больше участников вы добавляете в свою команду или чем больше нагромождаете разрабатываемую систему с целью модернизировать и усовершенствовать функциональность, тем выше риск ошибиться.

Проектным руководителям важно оставаться в контексте: тренировать насмотренность, вдохновляться новыми идеями, словно улетая в небо, при этом, не забывая о своих "земных" задачах, людях и результате.

Найти рабочий процесс управления для студии и стартапа и масштабировать его - такое хобби у Клима, основателя студии 5АМ и стартапа Локео. Об этом он пишет в своем канале.

Важные вопросы "как":
- как управлять приоритетами и ценой огромных IT продуктов;
- как при этом, так же управлять параллельно более мелкими проектами;
- как вести версионность продуктово-проектной документации;
- как увязать проектное управление с юр. учетом авторских прав;
- как увязывать управление с расчетом финансов

Один из подходов - это деление задач на Земля и Небо. Есть два уровня:
1. Управление стратегией (helicopter view) в Excel.
2. Управление тактикой. Здесь не перегруженный Notion, Trelo, Jira с канбаном и списком до 50-ти элементов

Всё: эпик, модуль, раздел, фича, блок, проект, цель, майлстоун, свойства, история пользователя и т.д. - это задача))
Просто с разного ракурса. Идеально описывается в формате сферы, вот интересный пост на эту тему.

Исходя из этого делим задачи на задачи типа "Земля" и задачи типа "Небо":
☁️Небо - это все плановые и реализованные задачи проекта. Это инструмент для ПМ-а. Карта военноначальника. Он приоритезирует. Он смотрит сверху, куда команда имеет доступ лишь для помощи в составлении
🌳Земля - это уже расприоритезированные задачи, которые "сыпятся" с неба на разработчиков контролируемым потоком. Они создаются моментально, так как это многочастотная операция. Это песочница разработки. Им все равно на тикеты. Положа руку на сердце, им важно делать дизайн, код, документацию. Задачи и трекеры - это потребность и процесс руководителя, потребность в.. приоритезации и оценке.

Такое деление очень хорошо разделяет документацию для разработки и для управления.

Еще несколько крутых постов из канала:
- Закладывай проводки
- Версионирование документации
- Тактическое и стратегическое управление проектами

5AM

Книги для ПМа

Из недавних находок делюсь 3 книгами с полезными историями управленцев из разных отраслей: как работают в ракетостроении, автомобильном бизнесе и от каких факторов зависит карьерный успех.

1. "Думай как Илон Маск" О. Варол: о преимуществах мышления ракетостроителя и стратегии по его применению, которые могут взять на заметку менеджеры и управленцы разного уровня во всех отраслях.

2. "Гении и аутсайдеры" М. Гладуэлл: о законах и факторах, влияющих на успех через соотношение критериев, примеры и реальные истории.

3. "Карьера менеджера" Ли Якокка: автобиография американского менеджера, про антикризисное управление, карьерный путь и актуальные уроки руководства.

#книги

'Так исторически сложилось'

Статус-кво - это супермагнит. Люди предвзято относятся к тому, как все могло бы быть, и довольствуются тем, как все обстоит. Если у вас есть сомнения в человеческой одержимости на счет статуса-кво, вспомните все поговорки, которые посвящают тому, чтобы избежать изменений: "Работает - не трогай", "Не руби сук, на котором сидишь", "Коней на переправе не меняют", "Из двух зол выбирай меньшее".

Мы привыкли считать, что в ресторане есть столики, кухня, а само место стоит неподвижно. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили передвижные закусочные. Мы привыкли считать, что для видеопроката нужны магазины и просроченные платежи. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили Netflix.

Не бойтесь подвергать сомнениям сформировавшиеся за годы установки. Иногда нужно задавать неудобные вопросы, чтобы сместить фокус и посмотреть на ситуацию под другим углом.

Не лезь

Руководитель нужен команде, но не всегда его присутствие требуется в равной степени на разных этапах. Менеджер, конечно, должен мониторить прогресс, регулярно контролировать выполнение задач, устранять блокеры, решать проблемы и оставаться интегратором всех участников и процессов.

Но кроме этого опытный менеджер должен вовремя понимать, когда можно сделать шаг назад, чтобы управлять издалека. Когда у команды есть собственное пространство для работы и небольшое поле для творчества, не выходящего за пределы договоренностей.

Чтобы команда ощущала поддержку, но не бежала с криками о помощи при любой возникшей трудности. Чтобы люди находили решения сообща, а руководитель мог направлять. Чтобы команда перформила и получала результаты без подсказок. Чтобы команда вырастала и становилась зрелой. Важно поймать момент и вовремя предоставить возможность для совместной работы в процессе проектной интеграции.

Менеджер должен вовремя увидеть, когда его участие действительно необходимо, а когда избежать микроменеджмента и отпустить вожжи. Когда можно не запрашивать статус каждый час, спрашивая "Как дела?".

Руководитель всегда успеет прибежать со всех ног, чтобы потушить внезапно появившийся пожар, а вот чтобы увидеть работающую вместе сплоченную команду, нужен наметанный глаз профессионала.

Катастрофа

"Типичная катастрофа характеризуется последовательностью просчетов, связанных с человеческим фактором". Именно так М. Гладуэлл описывает ситуации, когда пилоты не справляются с посадкой. Кто-то допускает оплошность, которая сама по себе не является роковой. На это накладывается еще одна ошибка второго участника, которая даже вкупе с первой не ведет к катастрофе. Но потом они допускают еще несколько промахов, в результате чего происходит неизбежное. И это касается не только авиаотрасли.

Ошибки по незнанию или непрофессионализму случаются реже. Большинство катастроф происходят из-за неэффективности командной работы и обмена информацией. У одного сотрудника были важные сведения, но почему-то он не поделился ими с другими, или участник проекта допустил ошибку, а другой ее не заметил.

Чтобы избежать катастрофы, проект должен быть организован таким образом, чтобы управление находилось в руках руководителя, и при идеальном раскладе участники команды могли следить друг за другом. В нескоординированной команде, тяжело будет прийти к успеху. На руководителе лежит большая ответственность: действовать в критически сложных ситуациях, моментально реагировать, принимать правильные решения. Он должен не просто отдавать команды, как пилот, но и ободрять, уговаривать, успокаивать, вести переговоры и обмениваться информацией.

А иногда в экстренной ситуации от руководителя может потребоваться что-то, выходящее за рамки личного мастерства и опыта. Взвесить все риски и угрозы, проанализировать, какой из вариантов будет наиболее эффективным, принять правильное решение в моменте, своевременно устранить проблему. Затем и нужен руководитель, чтобы управлять коммуникацией и не допускать катастроф.

Как управлять?

Менеджер руководит проектами либо, как его научили, либо как он научился сам. В первом случае, при правильной системе и наличии хороших методик вкупе с опытным ментором, менеджер научится управлять в рамках той системы и процессов и теми вводными, в которые он попал, имея под руками шаблоны, лучшие практики, выученные уроки из базы знаний и прочие атрибуты проектной жизни.

Во втором случае менеджеру приходится заходить в неизвестность самостоятельно, вырабатывая свой подход, набивая шишки, ошибаясь, промахиваясь и оступаясь. В конце концов, каждый управляет так, как когда-то научился.

И чтобы быть менеджером или управленцем, необязательно становиться вторым Тони Робинсом. Не нужно неукоснительно следовать советам всех бизнес-гуру мира, получив в итоге нулевой или даже отрицательный результат. Реальный опыт одного вашего дня стоит больше, чем тонны рецептов от всех брэнсонов, баффетов и цукербергов. Берите только то, что подходит и близко вашему стилю.

Установки

«Если человек, работает на тебя — не давай ему чувствовать себя слишком вольно. Не позволяй ему расслабляться и действовать по своему усмотрению. Поступай всегда наперекор его желаниям. Подчинённые должны жить в тревоге и неуверенности». Именно с такой стороны Ли Якокка явил читателям Генри Форда в своей книге.

С одной стороны, чтобы стать великим и оставить свой след в истории, нельзя быть хорошим для всех. Достаточно примеров величайших управленцев, которые отмечались эксцентричным поведением, взбалмошным характером и не столь доброжелательными манерами.

С другой стороны, вышеописанная уничижительная установка управления недопустима ни с точки зрения теоретической применимости, ни с точки зрения здравого смысла. Но такие форматы управления сохраняются и по сей день. И здесь зависит от сотрудников — в какую компанию они готовы вкладывать свои усилия.

Заботьтесь о людях, с которыми работаете и относитесь к ним по-человечески и тогда вы запомнитесь как хороший менеджер если не всему миру, то своей команде точно.

Не своё место

Есть менеджеры, которые находятся не на своем месте. И это как правило заметно всем. Они не могут поставить четкие задачи, не вызывают доверия у подчиненных, да и работа под их руководством не выглядит привлекательным занятием.

Возможно, руководитель был бы намного больше доволен работой и добился бы больших успехов, если бы его перевели на другой участок работы. А менеджер, который не справляется со своими обязанностями, обычно начинает испытывать негативные чувства по отношению ко всему, с чем работает.

В такой истории страдают все: и те, кто пытается работать под управлением новопоставленных на позицию гениев и сами управленцы, которые не хотели ими становиться.

Не все умеют управлять, да не всем это нужно делать. Нередки истории, как люди приходят в менеджмент по принуждению или от нечего делать. И тогда людьми начинают управлять люди, которым меньше всего это нужно и по каким-либо причинам не дано.

Профессиональный тонус

Менеджеру, как спортсмену, нужно всегда поддерживать себя в форме, чтобы оставаться востребованным, особенно в изменяющейся внешней среде и, так называемой, концепции "BANI" мира.

Иногда управленцы, забуксовавшие в своем карьерном пути, тешат свое самолюбие былыми свершениями годичной давности и балуют свое эго давно ушедшей славой, а прошлые достижения застилают глаза на объективную оценку своих способностей в текущем моменте.

Чтобы держать себя в профессиональном тонусе, заходя на новый проект, нужно обнулять свои достижения. Заново заслуживать доверие и уважение команды, выстраивать эффективную работу и процессы. Авторитет и репутация формируется по сумме всех выполненных задач на протяжении всего карьерного пути. А руководителю важно подтверждать свою экспертность постоянно.

Заинтересованность

Каждый руководитель выполняет работу по-своему: со своим опытом, стилем управления, подходом и привычками. Однако в проектной деятельности клиент с большей вероятностью придет к успешному результату с тем менеджером, которому не все равно.

Таких людей можно сразу заметить в коллективе: они открыты, относятся с уважением к команде, делают свою работу качественно и даже рядовые задачи и монотонные действия выполняют на совесть. Отношение к работе всегда заметно: как руководитель общается, работает над своими задачами, готов ли приходить на помощь и приносить пользу проекту.

Иногда вовлеченность может оказаться важнее навыков, потому как опыт приходит со временем, теорию можно освоить при должном упорстве, а вот любовь к своему делу натренировать так просто не получится. Если менеджер не любит свое дело, то знания и должностные регалии тускнеют перед теми, с кем работает руководитель.

Планы

Руководители-новички часто считают, что их работа заключается в том, чтобы составить план и следовать ему. Свою команду они тоже заставляют писать списки и списки списков. Они ежедневно донимают подчиненных требованиями представить скорректированные отчеты, чтобы внести изменения в свои детализированные заметки.

Тут не успеешь оглянуться, как рабочий день уже превратился в игру в догонялки и бесконечное обновление документации в ущерб самой работе. План может быть полезен, если он составлен в помощь будущему и никак не поможет работе, если отражает уже сделанное. Задача руководителя проекта — вести проект. А эффективное руководство — это делать то, что способствует продуктивности работы команды.

Планы имеют смысл только если ПМ точно уверен, что это поможет команде и проекту. Однако его отсутствие не говорит о том, что проект потерпит фиаско.

Мыслительный процесс

Когда творчество становится бизнесом, на место качеству приходят формализованные стандарты, регламенты и почасовые треки, то проекты встают на поток и пилятся без особого энтузиазма людьми, от которых менеджеры требуют точных оценок, дисциплины, присутствия на всех созвонах и соблюдения правил. Исполнитель перестает видеть задачу целиком, пользуясь установкой "я конфигурирую серверы, просто потому что мне это поручили". Это помещает работников в творческий и инновационный вакуум.

Проекты встают на конвейерную ленту, а проджекты пытаются лавировать между псевдо скрамом, выполнением планов и показателями эффективности. Ожидание и реальность не совпадают, а розовые очки спадают, когда видишь, что аджайл — это просто звук, который редко встретишь на практике.

На смену творчеству и мыслительному процессу приходит выработка норм, а для размышлений остается все меньше и меньше времени. ПМ не должен забыть о том, что работа исполнителей - это в первую очередь мыслительный процесс, а уже потом дисциплина, созвоны и совещания. Пытаясь монетизировать творчество, оно неизбежно загоняется в рамки, теряя свой первоначальный смысл.