Макс Поклонский💎КФУ и Стратегии

10 вопросов после стратегической сессии

За много лет стратегических проектов я пришел к выводу: дисциплина реализации стратегии на порядок важнее точности её формулировки.

Можно месяцами искать идеальную стратегию. Но средняя стратегия, которую команда реально выполняет, почти всегда полезнее гениальной, оставшейся в презентации).

Поэтому мне понравился раздел в Chief Strategy Officer Playbook про перевод стратегии в реальность. Немного переделал под себя:

1. Кто персонально отвечает за каждый стратегический проект?
2. Кого из ЛУЧШИХ людей мы туда поставили?
3. Какие деньги и ресурсы реально перераспределили?
4. Какой старый проект ради этого закрыли или заморозили?
5. Что команда теперь перестаёт делать?
6. Кто будет регулярно собирать всех по Action-плану и проталкивать зависшие задачи?
7. Какой первый измеримый результат должны увидеть через 30-90 дней?
8. Какой сигнал покажет, что выбранное решение оказалось ошибочным?
9. Кто приносит в команду свежую информацию от клиентов, конкурентов и рынка?
10. Что первое лицо будет регулярно проверять лично?

Мы в своих проектах отдельно назначаем ответственных за каждый проект в Action-плане и в первые месяцы делаем ревизии чаще - именно на старте новые задачи особенно легко проигрывают текучке.

А какой из этих 10 вопросов чаще всего проваливается у вас?

#КФУстратегии #КФУпроектов

Иногда умнее сменить лодку, чем бесконечно латать её

Парадокс от Баффетта: Berkshire, возможно, потеряла бы меньше денег на текстиле, если бы управляла им хуже).

Он купил текстильную компанию Berkshire Hathaway в 1965 году. Бизнес уже тогда был так себе: за предыдущие 9 лет $530 млн продаж принесли суммарный убыток $10 млн.

Баффетт поставил отличных руководителей. Они меняли ассортимент, оборудование, каналы продаж, сокращали затраты. Сам Баффетт пишет: менеджеры были не хуже тех, кто управлял его очень прибыльными компаниями.

Не помогло.

Очередные инвестиции быстро становились обязательными просто для сохранения конкурентоспособности. Купил новые станки - конкуренты купили такие же. Цены снизились - и преимущество исчезло.

Баффетт приводит прекрасную аналогию: это как зрители на параде. Один встал на цыпочки - ему стало лучше видно. Встали все - не стало лучше никому).

Через 20 лет текстильное производство всё-таки закрыли. Ткацкие станки, которые за несколько лет до этого покупали по $5 000, не смогли продать даже за $50. Сдали в металлолом по $26.

И Баффетт сделал вывод, который я бы повесил над столом каждому собственнику:
💎 Проверять не только качество управления, но и качество самой "лодки". Сильная команда может годами героически улучшать бизнес, фундаментальная экономика которого не позволяет нормально зарабатывать.

Чем сильнее менеджеры, тем дольше они способны поддерживать такой бизнес на плаву. И тем сложнее собственнику признать, что чинить уже нечего.

Сам Баффетт потом написал: если лодка хронически течёт, энергия на смену лодки обычно полезнее энергии на латание дыр.

#КФУстратегии #КФУ_мышление

BYD: как продать 4,6 млн автомобилей и заработать меньше?

В 2025 году BYD продала рекордные 4,6 млн автомобилей. Вдумайтесь в масштаб! BYD уже крупнейший мировой игрок, продажи растут, машины разъезжаются миллионами.

А чистая прибыль снизилась на 19%.

Как так?

Если смотреть в лоб, задача автомобильной компании понятна: продавать больше машин, занимать долю рынка, загружать заводы. И BYD научилась делать это блестяще.

Но значительная часть продаж приходится на массовый сегмент, где идёт жесточайшая ценовая война. Производители снижают цены, стимулируют спрос, конкуренты отвечают тем же. Объём растёт, а экономика каждой следующей проданной машины становится хуже.

Мне особенно нравится этот кейс. Потому что на стратегических сессиях я постоянно слышу цели: "удвоить продажи", "войти в TOP-3", "занять 20% рынка", "вырасти до 10 млрд".

Но допустим, выросли до 10 млрд. Что должно произойти с прибылью? Денежным потоком? Рентабельностью? Стоимостью компании?

Если ответа нет, то 10 млрд легко превращаются просто в более крупную компанию с более крупными проблемами.

КФУ здесь, на мой взгляд, два.

💎 Связать цель роста с качеством роста. План "продать 100 тысяч штук" сам по себе опасен. Гораздо точнее: продать 100 тысяч при заданной марже, рентабельности или другом финансовом ограничителе. Тогда коммерческая команда не сможет выполнить свой KPI за счёт ухудшения результата всего бизнеса.

💎 Уметь отказаться от плохого роста. Иногда ещё один процент рынка, ещё один крупный клиент или ещё 20% объёма выглядят очень соблазнительно. Но если этот рост покупается скидками, съедает маржу и требует всё больше ресурсов, вполне возможно, что КФУ стратегии - вовремя нажать на тормоз.

А какой показатель у вас стоит рядом с планом продаж, чтобы отличить хороший рост от плохого?

#КФУстратегии #КФУпродаж

КФУ бесплатной рекламы

На днях в Питере зашли в ресторан. Глаз зацепился за интересное название в меню: бёф бургиньон. Погуглил - обычное тушёное мясо. А принесли вот это чудо с огромной костью посередине тарелки).

Рука сама потянулась за телефоном. Сфотографировал, выложил - и ресторан получил сотни бесплатных рекламных показов.

Вот вам КФУ продукта:
💎 Сделать продукт, который хочется показать другим. Не просить клиента поставить отметку, написать отзыв или порекомендовать. Дать ему повод сделать это самому.

#КФУ_маркетинг #КФУпродукта

Если действие экономит 1 минуту в день, на его автоматизацию нельзя потратить больше одного дня за пять лет.

КФУ автоматизации.

На просторах Интернета наткнулся на интересную таблицу. В ней посчитано, сколько времени имеет смысл тратить на оптимизацию регулярно повторяющейся операции.

Например, вы каждый день делаете какое-то действие и можете сократить его на 1 минуту. За 5 лет вы сэкономите примерно один день.

Значит, если программист потратит на автоматизацию два дня, проект начнет окупаться примерно через 10 лет).

А теперь меняем только одну цифру. Та же операция выполняется 50 раз в день. И допустимые затраты на её оптимизацию вырастают уже до нескольких недель.

Мне кажется, это очень хорошая иллюстрация принципа Парето применительно к автоматизации.

Мы часто выбираем объект автоматизации по раздражению: "менеджеры опять руками переносят данные!", "бухгалтер десять раз нажимает одну кнопку!", "давайте это наконец автоматизируем!".

Но раздражение - плохой критерий.

Главный вопрос - сколько ресурса эта операция съест за весь срок своей жизни?

И тут важны всего несколько множителей: сколько времени теряется за один раз, как часто операция повторяется, сколько людей её делают и сколько лет вообще проживет этот процесс.

Поэтому КФУ:

💎 Считать эффект автоматизации до начала автоматизации. Небольшая потеря, умноженная на тысячи повторений, может быть прекрасным объектом для улучшения. А очень неприятная операция, которую один сотрудник делает раз в неделю, вполне может остаться ручной.

💎 Сначала убрать лишнее, потом упрощать, и только потом автоматизировать. Я много раз видел хорошо автоматизированные процессы, которые компании вообще были не нужны). Автоматизация здесь не помогает - она просто позволяет быстрее делать лишнюю работу.

Домашнее задание: возьмите ТОП-10 задач на автоматизацию в вашей компании и посчитайте по каждой суммарную экономию времени за 3-5 лет.

Подозреваю, список приоритетов сильно изменится.

#КФУпроцессы #КФУтехнология

Презумпция инаковости. КФУ хорошего партнерства

Недавно услышал у Дмитрия Грица, эксперта по партнерствам, очень понравившийся мне термин - "презумпция инаковости". Смысл простой: партнер - другой. Не странный, не неправильный, а просто другой. И чем раньше мы это примем, тем меньше будет взаимных попыток друг друга переделать.

Более того, думаю, что сильное партнерство часто возникает именно между очень НЕпохожими людьми. Яркий пример - основатели Технониколь Игорь Рыбаков и Сергей Колесников. Они познакомились еще студентами МФТИ. Когда Рыбаков нашел первый заказ, пришел к Колесникову с предложением: "Серега, давай я тебя найму". Ответ был: "Нет, давай пополам". Так появилась первая команда будущей Технониколь))

А теперь посмотрите на них сегодня.
* Рыбаков - человек очень публичный. YouTube, бизнес-сообщества, фонды, шоу, музыкальные клипы и песни.
* Колесников - промышленник, заводы, операционная эффективность, производственная система Toyota. И вполне буквально стайер: лыжи, биатлон, полумарафоны по 25 км при минус 20))
Если совсем грубо: один - спринтер, генератор энергии, наружу. Второй - марафонец, системщик, внутрь.

И ведь это не красивая история про двух друзей, которые 30 лет жили душа в душу. Они жестко конфликтовали. Ругались при коллегах, разъезжались по разным офисам, избегали друг друга, в какой-то момент дошли до идеи разделить компанию. А жены у них, кстати, родные сестры. То есть от бизнес-конфликта еще и домой особо не убежишь))

В 2011 году они разделили управление: Колесников взял производственный комплекс, Рыбаков - торговую сеть. То есть не стали пытаться сделать друг друга одинаковыми, а развели зоны, где каждый сильнее.

Мне кажется, в этом и есть главный смысл "презумпции инаковости". Большая ошибка при выборе партнера - искать второго себя. Человека, с которым легко, который так же думает, так же принимает решения и с которым приятно соглашаться.

Только зачем бизнесу два одинаковых человека?

💎 Принять инаковость партнера заранее. Не ждать, что "со временем он поймет и начнет делать нормально". Нормально у него может быть совсем по-другому.

💎 Искать различия, которые дополняют друг друга. Один хорошо продает - второй строит систему. Один рискует - второй тормозит. Один смотрит на 10 лет вперед - второй не дает умереть в следующем квартале.

💎 Развести территории и право последнего слова. Если два очень разных человека каждый день должны вдвоем принимать каждое решение, их различия быстро перестают быть преимуществом. У каждого должна быть территория, где ему доверяют.

И еще, наверное, самый важный КФУ:
💎 Не пытаться выиграть у партнера. В конфликте очень легко доказать, что я прав. И вместе с этим угробить партнерство, в котором оба были гораздо сильнее по отдельности.

Кстати, Рыбаков сам называл феномен Технониколь "категорически взаимодополняющим партнерством". Хорошая формулировка.

А ваш партнер больше похож на вас или закрывает то, в чем вы сами слабы?

#КФУпартнерства #КФУ_мышление

"Я ни разу не встречала в регистратуре поликлиники сотрудницу, которая производила бы впечатление человека, желающего мне жить." Это, конечно, шутка, но как известно, в каждой шутке... есть доля шутки.

Первая линия - очень странное место в компании. Именно туда мы ставим людей, которые должны быть самыми доброжелательными, терпеливыми и клиентоориентированными. И именно они получают максимальную концентрацию чужого раздражения.

Администратор в клинике за день слышит десятки претензий. Оператор call-центра разговаривает в основном не с теми, у кого всё прекрасно. Сотрудник поддержки каждый день объясняет одно и то же людям, которые уже пришли злыми. Ресепшен гостиницы первым узнаёт, что номер плохой, завтрак холодный, такси опоздало и вообще отпуск испорчен.

Причём виноваты они обычно меньше всех. Но именно они становятся для клиента "лицом компании". И чем дольше хороший человек работает на первой линии, тем сложнее ему оставаться тем самым хорошим человеком, которого компания когда-то наняла.

Мне кажется, руководители сильно недооценивают этот эффект. Мы учим первую линию скриптам, стандартам приветствия и работе с возражениями. А вопрос надо ставить чуть раньше: как сделать так, чтобы человек после 50 контактов за день всё ещё хотел помогать 51-му?

На мой взгляд, здесь несколько КФУ:

💎 Не оставлять первую линию один на один с постоянным негативом. Если сотрудник каждый день только принимает жалобы и тушит конфликты, никакой тренинг по клиентоориентированности надолго не поможет. Нужны нормальные перерывы, ротация задач, возможность передать тяжёлый разговор и просто восстановиться.

💎 Убирать причины повторяющегося раздражения клиентов. Если администратору двадцать раз в день задают один и тот же злой вопрос, возможно, проблема не в администраторе. Где-то раньше плохо устроен процесс, непонятно написано сообщение, не работает запись или компания системно обещает клиенту больше, чем может дать.

💎 Защищать сотрудника от клиента, когда клиент неправ. Очень трудно любить людей, если ты знаешь, что в любом конфликте руководство автоматически встанет на сторону покупателя. Иногда лучший способ сохранить клиентоориентированность - дать сотруднику почувствовать, что компания тоже на его стороне.

💎 Отбирать на первую линию не только "приятных людей", но и устойчивых. Доброжелательность на собеседовании и способность спокойно разговаривать с двадцатым раздражённым человеком подряд - совсем разные качества.

Вообще, первая линия - интереснейший индикатор качества управления компанией. Если человек, который первым встречает вашего нового клиента, уже ненавидит человечество, маркетинг потом может долго считать, почему не растёт NPS)

А у вас есть примеры компаний, где первая линия умудряется годами сохранять человечность?

#КФУсервиса #КФУ_HR

Вас тоже бесит, когда люди не называют свою фамилию при первом контакте?

Сегодня мне звонит девушка с неизвестного номера. Представляется: "Екатерина". Дальше минут десять что-то продает, рассказывает про свои услуги. В конце я спрашиваю: "Екатерина, а фамилия у вас какая?" И получаю прекрасный ответ: А зачем вам моя фамилия?

Я даже немного завис)) Потому что я не хочу записывать в телефон очередную "Екатерину". У меня там уже есть Екатерина, Екатерина, Екатерина... Через месяц попробуй вспомни, какая из них что продавала и откуда вообще взялась.

После этого фамилию мне все-таки сообщили. Хотя сначала с аргументом: "Это же персональные данные".

Фамилия - это ведь не лишняя персональная информация. В деловой коммуникации это ваш идентификатор. По сути, самая первая часть личного бренда.

Нам с рождения достается редкий бесплатный маркетинговый актив: имя + фамилия. Но люди почему-то добровольно отказываются от половины))

"Максим" - один из тысяч Максимов.
"Максим Поклонский" - уже конкретный человек, которого можно найти, запомнить, рекомендовать, посмотреть, чем занимается.

Если вы выступаете от лица компании, что-то продаете, договариваетесь, представляете проект - зачем самому превращать себя в безымянного "Алексея из отдела продаж"?

На мой взгляд, здесь есть простой КФУ.

💎 Называть себя так, чтобы вас можно было запомнить и найти. Имя + фамилия + компания или роль. Это занимает 5 секунд, но каждый деловой контакт понемногу работает на вашу узнаваемость.

И еще одно наблюдение:

Если сотрудник общается с клиентами от лица компании, но в соцсетях прячет фамилию, название работодателя и вообще старается никак не связывать себя с этой работой - я бы задумался. Не всегда, конечно. Но иногда это хороший симптом: человек сам не очень хочет ассоциировать себя с тем, что делает. Работа для него - временная история, а компания не является частью его профессиональной идентичности. Еще один КФУ:

💎 Смотреть, готов ли человек публично подписываться под своей работой. Люди охотнее называют компанию, продукт и свою роль, когда им не стыдно быть с ними связанными. Для руководителя это маленький, но любопытный индикатор отношения сотрудника к работе.

В общем, если вы завтра кому-нибудь звоните по делу: "Здравствуйте, это Екатерина" - мало. У Екатерин сейчас слишком высокая конкуренция))

А вы представляясь незнакомому человеку, всегда называете фамилию?

#КФУпродаж #КФУ_мышление

Миллисекунда за $100 000

Сколько стоит пост Трампа в Truth Social? - Ноль. Заходите и читайте.

А сколько стоит тот же самый пост, полученный на несколько миллисекунд раньше? - До $100 000 в месяц.

Вдумайтесь. Truth Social запустила специальный канал данных для профессиональных игроков финансового рынка. Те же публичные сообщения попадают торговым алгоритмам напрямую, еще до того, как большинство людей увидит уведомление или обновит ленту. За доступ к 10 топовым аккаунтам берут $60-100 тыс. в месяц. До $1,2 млн в год. Почему?

Пост президента может за минуты двинуть нефть, валюту, акции. А алгоритму не нужна минута. Ему нужна фора в долю секунды.

Меня здесь зацепила не политика. А цена одной и той же ценности для разных клиентов. Для меня пост стоит ноль. Для трейдера информация тоже стоит ноль. Он платит $100 тысяч за время. И вот это, на мой взгляд, очень хороший вопрос к любому бизнесу: а за что на самом деле платит ваш самый ценный клиент?

Не обязательно за сам продукт.
За скорость?
За отсутствие простоя?
За снижение риска?
За доступ раньше других?
За экономию часа собственника?

КФУ здесь я бы сформулировал так:

💎 Найти параметр, маленькое изменение которого дает клиенту большой экономический результат. Если один час, один процент, один день или одна миллисекунда для клиента превращаются в серьезные деньги, там часто спрятана возможность поднять ценность продукта в разы.

💎 Искать не самого большого клиента, а клиента с самой высокой ценой проблемы. Миллисекунда большинству людей вообще не нужна. Но для очень узкого сегмента она стоит $100 тысяч в месяц.

В общем, иногда новый дорогой продукт уже лежит внутри старого бесплатного. Надо только понять, какая его маленькая характеристика для кого-то стоит больших денег.

А что в вашем продукте для 95% клиентов мелочь, а для оставшихся 5% может быть КФУ?

#КФУпродаж #КФУ_маркетинг

Собственники бизнеса часто мечтают выйти из операционки, а может надо в точности наоборот??)

#КФУпроцессов

Как из одной проблемы сделать 3

В юности будущий легендарный тренер Ник Сабан работал на заправке своего отца. Однажды его бросила девушка. Ник пришел на работу мрачный и начал срывать настроение на клиентах. Дальше состоялся примерно такой диалог между отцом и сыном:

- Что случилось?
- Девушка меня бросила.
- Сейчас у тебя одна проблема - нет девушки. Продолжишь плохо обращаться с клиентами - я тебя уволю. Получишь вторую проблему - не будет работы. А потом я еще накажу тебя за то, что тебя уволили. И будет уже три.

Сабан эту историю запомнил на всю жизнь. Мне очень нравится этот принцип. Потому что в бизнесе вторая и третья проблемы часто гораздо дороже первой.

Ушел крупный клиент - проблема. В панике дали скидку всем остальным клиентам - вторая. Устроили разнос продавцам, после которого лучший менеджер начал искать работу - третья.

Не выполнили план месяца - проблема. Срочно остановили маркетинг, порезали перспективные проекты и поменяли систему мотивации - получили еще три.

Сотрудник допустил серьезную ошибку - проблема. Руководитель публично его отругал - теперь у компании кроме ошибки есть еще команда, которая научилась эту ошибку хорошо прятать.

Особенно опасны такие цепочки для собственников и CEO. Чем выше руководитель, тем больше ресурсов он способен бросить на эмоциональную реакцию)

КФУ я бы сформулировал так:

💎 Отделить саму проблему от своей реакции на нее. Сначала зафиксировать: что именно произошло и какой ущерб уже нанесен? А потом отдельно спросить: какие мои действия сейчас реально уменьшают этот ущерб, а какие просто помогают выпустить пар?

💎 Локализовать проблему. Если провалился один проект, не надо немедленно менять всю стратегию. Если ошибся один человек, не обязательно вводить новый регламент для 500 сотрудников. Хороший руководитель не дает локальной неприятности заражать систему.

💎 Отложить необратимые решения до снижения эмоций. Уволить, закрыть направление, сменить поставщика, резко снизить цены можно быстро. Вернуть все назад обычно намного сложнее.

В общем, сильный руководитель отличается не тем, что у него меньше проблем. А тем, что он умеет оставить одну проблему одной.

#КФУруководителя #КФУ_лидерство

"Срочно" - плохая управленческая инструкция

Отличная история про международный менеджмент:

Британская команда работала над слиянием двух телеком-компаний - одной из Ковентри, второй из Генуи. Проект объявили сверхсрочным, людям отменили отпуска, собрали команду и отправили в Италию запускать работу.

Прилетели 1 августа..., а там никого, итальянцы были в отпуске)

Для одного человека "срочно" - бросить все сегодня. Для другого - сделать первым делом после отпуска. И каждый при этом уверен, что смысл очевиден.

КФУ здесь я бы сформулировал так:

💎 Перевести срочность из эмоции в конкретные договоренности. Не говорить "нужно максимально быстро", а определить дату, время и ожидаемый результат.

💎 Проверить свои управленческие привычки на универсальность. Чем привычнее вам какая-то норма, тем легче принять ее за "само собой разумеется".

Кстати, подобные культурные столкновения бывают и без всякой Италии. Иногда достаточно объединить два отдела одной компании)

#КФУпятница #КФУ_мышление

Иногда минус надо не прятать, а подчеркнуть

Есть японская техника кинцуги: разбитую керамику не пытаются склеить так, чтобы никто не заметил трещину. Наоборот, место разлома выделяют золотом.

То, что в одной системе координат называется "испорченная чашка", в другой становится самой интересной частью вещи.

Это очень полезное наблюдение для продаж.

Почему клиент не слышит ваши аргументы?

Потому что к моменту презентации он часто уже решил, что означает увиденное.
* "Долго внедряется" - значит сложно.
* "Нельзя сильно дорабатывать" - значит негибко.
* "Мало вариантов" - значит продукт беднее.

И после этого можно сколько угодно добавлять преимущества. Они будут проходить через уже установленный фильтр.

Поэтому в некоторых продажах сначала нужно продавать не продукт, а правильный способ на него смотреть. Ситуация, которую я часто вижу в наших продажах:

Клиент говорит: "Почему вы не можете просто провести двухдневную стратегическую сессию? Зачем еще несколько недель что-то анализировать, интервьюировать людей, собирать данные?"

Если начать оправдываться объемом работы, мы принимаем его рамку: подготовка - это лишнее время и лишние деньги.

А можно сначала задать другую:
"Стратегическая сессия - это не место, где команда придумывает стратегию. Это место, где команда принимает решения на основании подготовленной информации".

И теперь те же несколько недель выглядят уже по-другому.

* Интервью с командой - не бюрократия, а способ заранее вытащить конфликтующие взгляды.
* Анализ рынка - не "консультанты собирают красивые слайды", а проверка гипотез до того, как на них поставят деньги.
* Предварительная работа с КФУ - не усложнение процесса, а способ не потратить 2 дня топ-команды на обсуждение второстепенного.

Сам продукт не изменился. Изменилась точка, из которой клиент на него смотрит.

КФУ продажи:

💎 Увидеть рамку клиента до того, как начинать убеждать. За словами "дорого", "долго", "сложно", "у конкурента больше" почти всегда стоит критерий, по которому человек уже начал вас оценивать. Пока вы его не нашли, аргументы могут работать против вас.

По сути, хороший продавец умеет сделать то же, что кинцуги: не закрашивать неудобное место, а показать, почему именно оно меняет ценность всей конструкции.

#КФУпродаж #КФУ_маркетинг

Потребитель 2027 года - уставший человек, который будет платить за спокойствие

Мне попался свежий прогноз WGSN Future Consumer 2027. Основная мысль мне кажется очень сильной: эмоции все больше влияют на то, как мы покупаем, что выбираем и с какими брендами хотим иметь дело. В WGSN прямо называют это "emotion is money".

WGSN выделяет 3 интересных эмоциональных сдвига. Их описал в карусели

#КФУ_маркетинг #КФУТренды