НАНЯТЬ И ЛЮБИТЬ

Всех причастных, с праздником 😉🥳

«А как теперь уволить сотрудника, если он не прошёл испытательный срок?»

На днях зашла в профессиональное сообщество обсудить одну тему.
Готовила комментарии для телеканала «360» про резюме и столкнулась с интересным вопросом: действительно ли женщины сейчас меняют свои резюме на «мужские», чтобы пройти алгоритмы и попасть на собеседование?
Спросила коллег — сама с таким не сталкивалась.
Похоже, пока это скорее отдельные случаи, а не какой-то системный тренд.
Зато в обсуждении всплыла другая история, которая, на мой взгляд, уже гораздо больше похожа на реальную проблему.

Как уволить сотрудника на испытательном сроке, если изначально ему не поставили понятных задач и критериев оценки?
Ответ короткий:
«Никак»

Ну, точнее, не совсем никак.

Закон предусматривает возможность расторгнуть трудовой договор из-за неудовлетворительного результата испытания, но работодателю нужно иметь основания, зафиксировать причины и соблюсти процедуру.

И вот здесь начинается самое интересное.

Очень часто я вижу одну и ту же ситуацию.
Берём человека.
Ставим испытательный срок.
Говорим:

«Ну, посмотрим, как он себя покажет»

❗️А что именно он должен показать?
❗️Какие результаты должен получить?
❗️Что будет означать, что испытательный срок пройден успешно?
❗️Когда мы будем проверять результат?
❗️Кто будет его оценивать?

На эти вопросы ответа нет.
А потом через месяц-два руководитель говорит:

«Нет, он нам не подходит. Давайте увольнять»

И вот тут выясняется, что «не подходит» — это не критерий.

Если изначально не были определены задачи, ожидаемый результат и точки контроля, работодателю значительно сложнее обосновать неудовлетворительный результат испытания.

А дальше начинаются переговоры, попытки договориться об увольнении по соглашению сторон, а иногда — трудовые споры.
И всё это можно было существенно упростить до выхода человека на работу.

Поэтому я вообще не люблю фразу:

«Возьмём на испытательный срок, а там разберёмся».

Испытательный срок — это не период, когда компания просто наблюдает за человеком.
Это период проверки соответствия человека конкретной работе. И для этого обеим сторонам должно быть понятно, что именно проверяется.

Поэтому я бы сейчас предложила руководителям проверить себя:
▫️Есть ли у вас понятные задачи на испытательный срок?
▫️Определены ли ожидаемые результаты?
▫️Есть ли точки контроля?
▫️Понимает ли руководитель, по каким критериям будет принимать решение?
▫️Получает ли сотрудник обратную связь по ходу испытания?

И ещё один важный вопрос:
А вообще правильно ли выстроен у вас вход человека в компанию?

Потому что испытательный срок начинается не с первого рабочего дня.
Он начинается гораздо раньше — с того, как вы определили профиль человека, как его наняли и что обещали ему на входе.
И если система найма и адаптации не выстроена, кризис очень быстро покажет все слабые места.

А потом мы удивляемся:

«Почему опять взяли не того?»

Хотя иногда проблема начинается совсем не с сотрудника.
Она начинается с того, как мы его нанимали.

#найм #рекрутинг #управление #увольнение

Почему мы иногда просим именно те изменения, которым потом сопротивляемся?

Иногда собственник говорит:

«Хочу, чтобы руководители стали самостоятельнее»

Хорошо.
Но проходит время, и один из руководителей действительно начинает принимать решения самостоятельно:

«Что-то он слишком много на себя берёт»
Или:
«Почему я узнаю об этом уже после того, как всё решили?»

А потом команда начинает действовать без согласования:

«А почему я узнаю об этом последним?»
Или:
«А почему мы это заранее не обсудили?»

Собственник говорит:

«Хочу выйти из операционки».

Но когда сотрудники действительно начинают работать без его постоянного участия:

«А почему теперь всё решается без меня? »
«Я должен понимать, что там вообще происходит»

И вот здесь начинается самое интересное.

Потому что мы часто хотим результат изменений, но не всегда готовы к тому, что вместе с ним изменится привычный способ управления.
▫️Если руководители становятся самостоятельнее — собственнику приходится отдавать часть контроля.
▫️Если команда получает больше ответственности — ей нужно дать и полномочия.
▫️Если собственник действительно выходит из операционки — ему придётся перестать участвовать во всём.
И это не всегда комфортно.

Поэтому перед серьёзным разговором о стратегии иногда полезно задать себе довольно неприятный вопрос:

«Если мы действительно получим то, что сейчас просим, нам это точно понравится?»

Потому что стратегия меняет не только планы.
Она меняет то, как мы работаем, принимаем решения, распределяем ответственность и даже роль самого руководителя.
И вот к этому тоже нужно быть готовым.

#УправлениеКомандой #лидерство #управление_изменениями #стратегическаясессия

С 1 сентября! 🍁
Сегодня утром я снова собирала ребёнка в школу.
Думаю, как и многие из вас. 🙂
Кто-то сегодня отвёл ребёнка на линейку. Кто-то собирал портфель. Кто-то ещё вчера пытался понять, как совместить в одном расписании школу, кружки, спорт, дополнительные занятия и всё остальное, что обязательно должно поместиться в жизнь ребёнка.

У меня трое детей.
Старшая дочь уже закончила школу — совсем взрослая, хотя ее сын в этом году идет в 1-й класс, так что обучение идет на второй круг))
Средний сын тоже живёт в ритме учебного года.
Младшая дочь — школьница.
И вот у нас снова начинается этот прекрасный период, когда нужно совместить несовместимое. 🙂
У младшей, например, помимо школы уже есть баскетбол, математика и английский.
И это мы ещё даже не всё запланировали. Кажется, дальше расписание будет только расширяться. 🙂

Но, несмотря на всю эту организационную суету, я очень люблю 1 сентября.
Наверное, потому что для меня это всегда не только про детей.
Это ещё и про обучение вообще.

Мы так много стараемся дать своим детям: знания, возможности, хорошую базу.
И при этом дети очень многое получают, просто наблюдая за нами.

Они видят, как мы относимся к сложностям.
Как реагируем, когда что-то идёт не по плану.
Учимся ли сами новому.
Продолжаем ли развиваться.

И мне кажется, всё, что мы вкладываем в себя, так или иначе отражается и на наших детях.
Наверное, поэтому для меня обучение никогда не заканчивается школой или университетом.
Мы продолжаем учиться всю жизнь.
▫️Учимся работать.
▫️Управлять людьми.
▫️Принимать решения.
▫️Менять привычные способы действовать.
▫️А иногда — просто учимся чему-то совершенно новому.

С Днём знаний всех, кто сегодня учится, учит и помогает развиваться другим❤️

А ещё 1 сентября традиционно считается началом нового делового сезона.
И я обещала делиться здесь интересными мероприятиями.

Поэтому сразу расскажу о ближайшем событии.
10 сентября в 17:00 мои коллеги проводят открытый бесплатный вебинар:
«Команда под давлением: как управлять собой и людьми в кризис»

Сейчас эта тема звучит особенно часто.
Бизнесу нужны результаты и изменения. Команде нужна опора. А руководителю при этом важно самому сохранять устойчивость.
На вебинаре поговорим:
▫️почему команда под давлением начинает вести себя именно так;
▫️куда руководителю направлять усилия, чтобы не пытаться решить всё одновременно;
▫️какие лидерские компетенции особенно важны сейчас;
▫️как удерживать результат, команду и самого себя.
А ещё предложим посмотреть на собственное лидерство и определить 1–2 точки, которые сейчас сильнее всего влияют на вашу устойчивость и эффективность команды.
📅 10 сентября, 17:00
🔗 Ссылку на вебинар оставлю ниже 👇
https://us02web.zoom.us/j/82952496577?pwd=5ubEueWbxeR4zwMWzAbicE1hGppaiv.1
Будем рады видеть вас!
И ещё раз — с 1 сентября! ❤️

#мероприятия #управление_изменениями #УправлениеКомандой

«Давайте просто сами соберёмся и всё решим»

Я вообще не против такого подхода. Иногда действительно не нужен никакой внешний человек.
Собственник и руководители собрались, закрыли двери, поговорили — и за несколько часов приняли все нужные решения.
Но есть одно «но»

Очень часто такая встреча заканчивается примерно так:
▫️Все высказались.
▫️Все вроде согласны.
▫️Даже записали несколько важных решений.
▫️А потом каждый вернулся к своим задачам.
И через пару недель оказывается, что каждый понял договорённости немного по-своему.

Почему так происходит?

Потому что руководитель, который сам ведёт такую встречу, одновременно находится внутри обсуждения.
У него есть своё мнение. Он заинтересован в результате. Возможно, он уже понимает, какое решение считает правильным.
И это нормально.
Но тогда очень легко незаметно превратить обсуждение команды в подтверждение собственного решения.
Особенно когда руководитель говорит:

«Я хочу услышать мнение команды»

А команда прекрасно понимает, какое мнение руководитель хочет услышать.

Или наоборот.

Руководитель действительно хочет услышать всех, но разговор быстро уходит в детали, кто-то начинает защищать свой участок, кто-то вспоминает старые проблемы, кто-то молчит. И за всем этим теряется главный вопрос:

А что мы вообще сейчас должны решить?

Вот здесь внешний человек действительно может быть полезен.

Не потому, что он знает ваш бизнес лучше вас.
И не потому, что придёт и расскажет, какую стратегию вам выбрать.
А потому, что ему не нужно защищать своё решение.

Он может остановить разговор и спросить:
«Мы сейчас обсуждаем то, что действительно нужно решить, или снова ушли в операционку?»
Или:
«Вы сейчас действительно ищете решение или пытаетесь доказать друг другу, кто прав?»

Иногда одного такого вопроса достаточно, чтобы разговор пошёл совсем по-другому.

Поэтому я считаю, что стратегическую сессию не обязательно нужно проводить с внешним специалистом.
Но если от этой встречи зависит важное решение, изменение направления бизнеса или работа всей команды, я бы задала себе такой вопрос:

«Мне сейчас нужен ещё один эксперт, который будет участвовать в обсуждении? Или человек, который поможет нам провести этот разговор так, чтобы мы действительно пришли к решению?»

Это две совершенно разные роли.
В первом случае вам нужен человек, который знает, что делать.
Во втором — тот, кто поможет вам самим разобраться, договориться и принять решение.
И иногда именно в этом разница между «хорошо поговорили» и «действительно что-то решили».

#УправлениеКомандой #лидерство #стратегическаясессия

Я обещала на этой неделе раскрыть тему стратегических сессий. Подготовила даже отдельную серию. Ну что, начнём? 🙂

И начну с ситуации, которая, думаю, знакома многим руководителям.
«Я понимаю, куда нам надо. Но почему-то мы туда не идём»

Вроде бы всё понятно. Вы видите, куда должен двигаться бизнес. Понимаете, что нужно изменить. Возможно, уже обсудили это с командой.
Но проходит время — и всё возвращается в исходную точку.
▫️Команда продолжает работать по-старому.
▫️Решения принимаются как раньше.
▫️Важные изменения откладываются.
▫️А вы снова погружаетесь в операционку.
И в какой-то момент возникает вопрос:

«Почему они этого не сделали? Мы же договорились»

Но иногда вопрос стоит немного иначе:

А действительно ли команда понимает, куда мы идём?

Понимает ли каждый руководитель:
▫️Зачем нам туда?
▫️Что именно должно измениться?
▫️Что теперь мы будем делать по-другому?
▫️Что для нас будет показателем успеха?
▫️Что меняется лично для него?

Можно сколько угодно говорить:
— «Нам нужно расти»
— «Нужно выйти на новый уровень»
— «Нужно усилить продажи»
— «Нужно перестроить управление»

Но пока это остается только в голове владельца или на презентации, команда еще не воспринимает это как свою важную роль.
И здесь я часто вижу интересные парадоксы.

Руководитель говорит:
«Я хочу, чтобы в команде сама предлагала идеи»
А когда они начинают предлагать, выясняется, что руководитель совсем не готов менять свое первоначальное решение.
И это тоже нормально.

Просто тогда возникает другая задача.
Не придумывать решение с нуля, а помочь команде понять, что именно руководитель хочет, зачем это нужно, какие здесь есть риски и что теперь должен сделать каждый.

А иногда я наблюдаю, что руководитель и сам ещё не до конца определился, чего именно хочет.
Точнее, ему кажется, что определился.

«Хочу больше прибыли»
«Нужно вырасти»
«Давайте просто больше продавать»

Цель есть. А вот понимание, за счет чего мы этого достигнем и что для этого придется изменить , пока нет.
Вот здесь начинается настоящая стратегическая работа.
«хочу больше» — это ещё не стратегия

Ну и как вам тема?
Продолжим? 🙂

#УправлениеКомандой #стратегическаяСессия

Скоро стартует деловой сезон и сезон обучений, а мы это дело любим! 😊❤️

Хочу поделиться обучением коллеги, которую знаю лично и могу спокойно и с удовольствием рекомендовать.
В сентябре у Лианы Шакировой стартует 3 поток курса «Ведущий стратегических сессий».
Мне кажется, особенно интересно это может быть HR, HRD, бизнес-партнерам, коучам, бизнес-тренерам и консультантам, которые уже работают с руководителями и командами и хотят добавить в свою практику еще один серьезный инструмент.

Лиана сама много лет работает с собственниками и топ-командами и провела более 150 стратегических сессий. На курсе она передает именно практику: как снять настоящий запрос заказчика, спроектировать сессию, работать с групповой динамикой и сложными разговорами, помочь команде прийти к стратегическим решениям.

И что мне отдельно нравится : есть блок про то, как находить клиентов и продавать стратегические сессии, то есть не только получить новую компетенцию, но и превратить ее в отдельное направление работы.

У Лианы есть закрытый канал «Мир стратегических сессий», где она сейчас бесплатно делится материалами, кейсами и своей методологией.
И знаете что, когда я сама ее читаю, ловлю себя на мысли, что и сама бы пошла к ней на курс)))

Если тема вам близка — оставлю ссылку на канал здесь: https://t.me/+N6710lhdhZUxNDAy

а для тех кто думает пригласить себе фасилитатора на страт. сессию на следующей неделе раскрою тему стратегических сессий шире

«Кажется, я разучился проводить собеседования»

Недавно именно с такой мыслью ко мне пришёл руководитель.
И я могу вас немного успокоить: с этим действительно сталкиваются многие.

Иногда раньше вы прекрасно нанимали людей. А потом что-то меняется.
▫️Сотрудники стали быстрее уходить.
▫️Снова и снова приходится искать замену.
▫️Вы тратите время на собеседования, адаптацию, обучение — а результат почему-то не тот.

И в какой-то момент появляется мысль:

«Что со мной случилось? Я ведь раньше умел выбирать людей»

Но, возможно, дело вообще не в том, что вы разучились проводить собеседования.
Возможно, у вас просто нет чёткой системы оценки.

Вы продолжаете задавать привычные вопросы, опираться на первое впечатление, интуицию или собственный опыт — и попадаете в те же ловушки найма.
А рынок меняется. Люди меняются. Меняются задачи бизнеса.

Поэтому я люблю систему, которую описала в книге «Нанять и Любить»

Она не привязана к конкретной должности, отрасли или ситуации. В основе всегда остаются одни и те же вопросы:

Кого мы ищем? Зачем? Что нам действительно важно проверить? Какие риски мы готовы принять? И что будет означать хороший результат?

Когда есть эта логика, не приходится каждый раз изобретать собеседование заново.

А если вы сейчас ловите себя на мысли «раньше у меня с наймом всё получалось, а теперь что-то не так» — приходите ко мне на консультацию.
Разберём, где именно ломается ваша система найма и что можно изменить.

P.S. скоро будет второй тираж книги с дополнениями. Знаю что уже многие ждут. И уже совсем скоро я обязательно вас проинформирую❤️

#личнаяЭффективность #НанятьиЛюбить #команда

Не каждого сильного сотрудника нужно мотивировать
Иногда собственник приходит с вопросом:

«Как мне его мотивировать?»

И мы начинаем искать инструменты.

Больше денег?
Новая должность?
Дополнительная ответственность?
Признание?
Возможности роста?

Но я уже говорила: мотивацию нельзя добавить человеку. Можно только понять, что для него действительно важно, и посмотреть, совпадает ли это с той ролью, которую он занимает.

И здесь есть еще один важный момент.

Иногда человек действительно вырос из своей роли. А иногда он просто понял, что может попросить больше — и собственник готов дать.
▫️Потому что страшно потерять сильного сотрудника. Не хочется конфликтовать.
▫️Хочется быть понимающим руководителем.

И вот здесь легко попасть в ловушку.
Мы начинаем искать индивидуальный подход к каждому.
Одному можно больше. Другому — меньше.
Здесь сделали исключение. Там закрыли глаза.
А потом удивляемся, почему сотрудники начинают проверять границы.

На самом деле они просто смотрят:
«А что мне здесь можно?»

И в этом нет ничего удивительного. Люди всегда тестируют границы системы.
Поэтому иногда руководителю нужен не новый инструмент мотивации.
А четкие правила.
▫️Понятная роль.
▫️Понятные критерии результата.
▫️Одинаковые принципы для всех.
▫️И готовность сказать «нет», даже если перед вами сильный и ценный сотрудник.

Потому что сильная команда — это не команда, где каждому можно всё.
Это команда, где всем понятно, что можно, что нельзя и за что каждый отвечает.

И вот это уже задача руководителя.
Не понравиться всем.
А создать систему, в которой люди понимают правила игры.

#УправлениеКомандой #лидерство

На днях были очередные переговоры с будущими партнерами.
Пока еще не клиентами. Людьми, которые хотят разобраться, стоит ли вообще запускать совместный проект.

И знаете, что мне особенно нравится в таких запросах?

Люди приходят не тогда, когда уже случился конфликт. Они приходят до него.
Именно в этот момент можно спокойно разговаривать, задавать неудобные вопросы, обсуждать ожидания, роли, деньги, ответственность, границы.
❗️Без взаимных претензий.
❗️Без накопленных обид.
За последний год у меня было несколько таких проектов.
И далеко не все они закончились созданием партнерства.

Например, однажды за столом сидели шесть человек. Они собирались строить совместный бизнес.
После нескольких часов работы стало понятно, что партнерство — не лучшее решение.
Они выбрали другой формат взаимодействия: коллаборации, совместные проекты, но без общего владения бизнесом.

И я считаю это отличным результатом.
Потому что цель такой работы — не любой ценой сказать: «Да, вы должны стать партнерами».

Цель — помочь людям увидеть реальность.
Иногда лучшим решением становится партнерство. Иногда — нет.
Но почти всегда после такого разговора люди лучше понимают друг друга. А значит, снижается вероятность будущих конфликтов.

И вот что я замечаю.

Многие до сих пор воспринимают подобные встречи как расход.

«Давайте сначала попробуем сами»
«Если что — потом обратимся»

Но конфликты между партнерами редко стоят дешево.
Они стоят времени. Денег. Отношений. А иногда — целого бизнеса.

Поэтому я все больше убеждаюсь в простой мысли.
Разговаривать до старта всегда дешевле, чем делить бизнес после.

P.S. А если вы уже стартовали, но ничего еще не обсудили) Вы знаете кому написать😉

#партнерства #коучинг

«Кризис — повод стать внимательнее к людям»

В каждый кризис, я наблюдаю одну и ту же картину.
Первое, что исчезает из бюджета, — развитие людей.
▫️Откладывается обучение.
▫️Переносятся стратегические сессии.
▫️Отменяются командные встречи.

Логика понятна. Когда будущее кажется неопределенным, хочется сократить все необязательные расходы.

Но каждый раз мне хочется задать только один вопрос:

Вы уверены, что экономите именно там, где нужно?

За 25 лет работы с компаниями я заметила одну закономерность.
Кризис редко становится причиной проблем.
Он лишь показывает то, что давно существовало внутри бизнеса.
▫️Где руководители не умеют договариваться между собой.
▫️Где сотрудники не понимают общих целей.
▫️Где процессы держатся на ручном управлении.
▫️Где обратная связь дается только тогда, когда уже поздно.

Пока рынок растет, многие из этих проблем остаются незаметными.
Но как только ситуация становится сложнее, именно они начинают обходиться бизнесу дороже всего.

Потому что кризис — это не только время экономии.
Это время, когда команде особенно нужен руководитель.

Не тот, который знает ответы на все вопросы.
А тот, который способен собрать людей, объяснить ситуацию, помочь определить приоритеты и сохранить движение вперед.

Именно поэтому я считаю, что в кризис нельзя полностью отказываться от развития команды.
Да, возможно, сейчас не время для масштабных программ. Но это точно время для разговоров с командой.
▫️Для стратегических сессий.
▫️Для совместного поиска решений.
▫️Для развития руководителей.

Потому что именно сейчас люди особенно внимательно смотрят на действия своего руководителя.
Когда компания продолжает развивать сотрудников даже в непростые времена, она говорит команде гораздо больше, чем любая мотивационная речь.

Она говорит:

«Мы продолжаем двигаться вперед. И мы продолжаем инвестировать в людей»

Для сотрудников это не просто обучение.
Это один из самых сильных сигналов стабильности и уверенности в завтрашнем дне.
Именно в такие моменты формируется доверие к руководителю и компании.

Кризис когда-нибудь закончится.
И впереди окажутся не те компании, которые смогли сэкономить больше всех.
А те, которые сохранили сильную команду, доверие людей и способность меняться.

#мотивация #УправлениеКомандой

Когда руководитель молчит, команда начинает придумывать

На днях увидела новость о компании, где после смены собственника сотрудники начали массово обсуждать возможные сокращения. Официальной информации почти не было. Зато слухов — огромное количество.

И знаете...

Я поймала себя на мысли, что такое происходит гораздо чаще, чем кажется. Не только после смены собственника.
Любые серьёзные изменения в компании запускают один и тот же процесс.
Если люди не понимают, что происходит, они начинают додумывать сами.
А наш мозг, к сожалению, очень редко дорисовывает позитивные сценарии. Он устроен иначе. Если информации нет, он начинает искать угрозу. Потому что для него безопасность всегда важнее всего остального.

Именно поэтому во время изменений люди начинают переживать не за стратегию компании.
Не за прибыль. Не за собственника. А за себя.

Будет ли у меня работа?
Что будет с моей зарплатой?
Стоит ли уже искать новое место?

И это абсолютно нормально.
Очень часто руководители говорят:

— «Ну мы пока сами ничего не понимаем. Поэтому лучше ничего не говорить»

И я понимаю эту позицию.
Но молчание редко снижает тревогу. Оно почти всегда рождает слухи. А слухи очень быстро превращаются в недоверие.

Поэтому мне кажется, что одна из самых важных задач руководителя во время изменений — разговаривать с командой.
Даже если у вас пока нет ответов на все вопросы.

Иногда честно сказать:

«Да, сейчас непростой период. Да, мы ещё ищем решение. Но вот что мы знаем на сегодняшний день...»

намного ценнее, чем создавать ощущение, что ничего не происходит.

Люди гораздо легче принимают сложные решения, когда понимают, зачем они принимаются. И когда чувствуют, что с ними разговаривают честно.

Мне вообще кажется, что сильная корпоративная культура строится не в спокойные времена. Она строится именно в такие моменты. Когда руководитель выбирает не молчание. А диалог.
Потому что доверие рождается не тогда, когда всё хорошо. А тогда, когда людям говорят правду.

Очень часто проблема оказывается совсем не там, где мы её сначала ищем.
Руководителю кажется: "Люди сопротивляются."
А на самом деле проблема может быть в другом: Люди просто не понимают, что происходит.

Вчера меня пригласили на прямой эфир телеканала «360»

Обсуждали новый тренд — фрикшнмаксинг

Если совсем простыми словами, это сознательный отказ от самого лёгкого пути.
Когда человек не стремится мгновенно получить готовый ответ, а оставляет себе возможность подумать, разобраться, попробовать самому.

На первый взгляд кажется странным.
Зачем усложнять себе жизнь, если технологии созданы для того, чтобы её упрощать?

Меня заинтересовал не тренд. А то, что мы слишком быстро объясняем поведение людей их возрастом.

Еще недавно было модно говорить, что зумеры не хотят работать, не умеют концентрироваться и выбирают только лёгкие пути.
А потом появляется такой тренд, и оказывается, что всё гораздо сложнее.

Возможно, дело не в поколении.
Возможно, люди просто начинают понимать ценность навыков, которые раньше казались очевидными.

Умение самостоятельно искать решение.
Концентрироваться на одной задаче.
Не ждать готового ответа.
Получать удовольствие не только от результата, но и от процесса.

Честно говоря, я вообще не люблю делить людей на поколения.
За 25 лет работы в HR я встречала очень разных людей.
И двадцатилетних, которые брали ответственность за сложные проекты.
И людей с большим опытом, которые избегали любых изменений.

Поэтому для меня вопрос никогда не звучит так: «К какому поколению относится человек?»
Гораздо важнее другое:

Как он мыслит?
Насколько ему интересно учиться?
Готов ли он искать решения?
Умеет ли брать ответственность?
Способен ли справляться со сложностями?

Именно это, говорит о человеке гораздо больше, чем дата рождения.
В комментариях оставлю ссылку на статью, которую мы обсуждали в эфире.

Почитайте.

А мне интересно узнать ваше мнение.
Возможно, дело вовсе не в поколениях. Возможно, мы слишком часто объясняем поведение людей возрастом, вместо того чтобы понять, что ими действительно движет.

https://www.forbes.ru/society/565060-vybiraem-trudnyj-put-cto-takoe-friksnmaksing-i-zacem-zumery-hotat-vse-usloznat

"Вот ради таких сообщений я и люблю работать проектами"

Мне очень важно видеть результат.
Я вообще человек результата. Именно он приносит мне самое большое удовольствие в работе. И, наверное, ещё чувство завершённости.
Поэтому после наших встреч я всегда возвращаюсь к клиентам с одним простым вопросом:
«Что изменилось?»
Честно говоря, каждый раз немного волнуюсь, задавая этот вопрос. Потому что именно в этот момент понимаешь, что действительно сработало, а что ещё требует внимания.

Несколько месяцев назад мы завершили один из этапов работы с тремя партнёрами.
Мы глубоко разбирали бизнес. Смотрели не только на процессы, но и на то, как устроено управление компанией. Кто за что отвечает. Где пересекаются зоны ответственности. Какие решения принимаются быстро, а какие постоянно откладываются. Где не хватает ясности.
Но самым ценным для меня было даже не это.

Самым ценным было то, что партнёры наконец смогли услышать друг друга. Увидели общую картину. Договорились о новых правилах работы. Начали регулярно встречаться, синхронизироваться и двигаться дальше уже самостоятельно.

Через некоторое время я задала тот самый вопрос:
«Есть изменения?»
И получила вот такой ответ. (фото со скрином)
И историю о том, как партнёры обсуждали рабочий вопрос и... спорили по трактовкам из моей книги. 🙂
Один предлагал решение.
Второй отвечал:
«Открой 45 страницу...»

Именно в такие моменты я понимаю, что моя работа действительно нужна.
Не потому, что клиенты помнят мои слова. А потому, что начинают мыслить по-другому.
Задают друг другу другие вопросы.
Принимают другие решения.

Конечно, ни один консультант не может изменить бизнес за собственника.
Все изменения делают сами люди.

Моя задача — помочь увидеть то, что раньше оставалось незаметным. Всё остальное делают собственники и их команды.
Иногда именно этой ясности не хватает, чтобы бизнес наконец начал двигаться быстрее.

Но если после нашей совместной работы люди начинают действовать по-новому, значит, со временем они обязательно получат и другой результат.

❤️ Именно ради таких моментов я и люблю свою работу.
Потому что нет ничего приятнее, чем видеть, как идеи перестают быть просто красивыми мыслями и становятся частью реального бизнеса.

«Пока у нас всё хорошо, обсуждать нечего»
Наверное, это самая частая фраза, которую я слышу.

«Мы и так договариваемся»
«У нас нет конфликтов»
«Да что мы, сами не можем поговорить?»

И каждый раз я улыбаюсь.😊
Потому что именно в этот момент и нужно разговаривать.

Когда ещё нет взаимных претензий.
Когда ещё хочется услышать друг друга.
Когда сохранить отношения важнее, чем доказать свою правоту.

Очень многие считают, что такие встречи нужны, когда уже всё плохо.
Я думаю наоборот.
Они нужны для того, чтобы до этого "плохо" вообще не дошло.

Про деньги. Про роли. Про ответственность. Про выход из бизнеса. И их очень хочется отложить. «Потом обсудим», «Когда будет что делить», «Сейчас это неактуально»

Но именно эти разговоры чаще всего потом становятся причиной конфликтов.
Не потому, что кто-то оказался плохим. А потому, что каждый всё это время представлял совместное будущее по-своему.

Наверное, поэтому я всё чаще убеждаюсь:

Самые важные договорённости рождаются тогда, когда между людьми ещё есть доверие.

Пока ещё хочется договариваться. А не отстаивать свою правоту.

Как вам кажется, о чём партнёрам сложнее всего начать говорить вовремя?

Когда партнёр ещё не появился, а половину бизнеса уже готовы отдать

Недавно разговаривала с одним знакомым предпринимателем.
Он рассказывал, что думает взять партнёра в бизнес.
И в какой-то момент говорит:

— «Я готов сразу дать ему 50%. Ну или 40%. Он будет приводить клиентов»

Честно говоря, в этот момент я даже немного удивилась.
Не потому, что 50% — это много. А потому, что мы ещё даже не обсудили, зачем вообще нужен партнёр.

Я начала задавать вопросы.
— Он будет получать процент с привлечённых клиентов или долю в компании?
— Он будет участвовать в управлении?
— Принимать решения?
— Нести ответственность за результат?
— Или его задача — только приводить новых клиентов?

И знаете, что оказалось?
Похоже, человеку вообще не нужен партнёр. Ему нужен сильный коммерсант с понятной системой мотивации. И это совершенно разные вещи.

Мне кажется, именно здесь многие собственники попадают в ловушку.
Очень хочется удержать сильного человек, чтобы он был максимально заинтересован. И кажется, что лучший способ это дать долю в бизнесе.

Но доля — это не премия. И не благодарность за будущие заслуги. Это совершенно другой уровень отношений.
Это совместные решения. Совместная ответственность. Совместные риски.

И если однажды ваши интересы перестанут совпадать, именно эти договорённости будут определять, сможете ли вы сохранить и бизнес, и отношения.

Поэтому один из самых частых вопросов, который я задаю собственникам, звучит очень просто: А зачем вам вообще нужен партнёр?
Потому что иногда после нескольких вопросов оказывается, что нужен не партнёр. Нужен сильный руководитель. Коммерческий директор. Агент. Продюсер. Или просто человек с понятной системой мотивации. И это абсолютно нормально.

Наверное, именно поэтому я считаю, что партнёрская встреча нужна не тогда, когда уже появились деньги и накопились взаимные претензии.
А тогда, когда вам ещё кажется, что договариваться пока не о чем. Потому что самые важные разговоры всегда легче вести до того, как появится то, что придётся делить.

P.S. А как вы считаете, в какой момент действительно стоит приглашать человека в партнёрство, а когда лучше поискать другой формат сотрудничества?

После небольшого перерыва хочется вернуться сюда не с теорией. А с одной мыслью, которая не отпускает меня после встречи с руководителями.

Мы обсуждали мотивацию, ответственность, инициативу, удержание сотрудников.
И в какой-то момент мне задали очень простой вопрос:

Как вообще правильно общаться с сотрудниками?
Только по работе? Или все-таки важно знать, что происходит у человека в жизни?

И знаете...
Мне кажется, здесь вообще нет правильного ответа.

Есть другой вопрос.

Вы видите в сотруднике только функцию или человека?

Потому что вовлеченность очень часто начинается не с денег. Не с премий. И даже не с корпоративов.
А с ощущения: "Меня здесь видят."

Иногда руководителю достаточно просто узнать, что сотрудник каждое утро не успевает отвезти ребенка в сад. И сдвинуть начало рабочего дня на полчаса. Для бизнеса это почти ничего не стоит. А для человека меняется качество жизни.

И очень часто именно из таких мелочей рождается лояльность. Не потому что сотрудник теперь "обязан". А потому что он почувствовал человеческое отношение.

Мы часто говорим, что сотрудники должны быть вовлеченными. Но вовлеченность почти никогда не появляется по приказу.
Она появляется в отношениях. И мне кажется, именно об этом сегодня руководителям стоит говорить гораздо чаще.

Наверное, именно поэтому, когда ко мне приходят с запросом "как повысить вовлеченность команды", мы редко начинаем разговор с мотивации. Сначала пытаемся понять, что на самом деле происходит в отношениях между руководителем и людьми.

P.S. Любопытно, а вы разговариваете со своей командой только о работе? Или знаете, что сейчас происходит в жизни ваших сотрудников?

#УправлениеКомандой #лидерство #коучинг

На днях была на мастермайнде с коллегами.

Разбирали два совершенно разных кейса.

Разные компании. Разные руководители. Разные ситуации.
Но в какой-то момент стало понятно, что проблема у них очень похожая.

Обе компании хотели изменений.
Перестроить процессы.
Навести порядок.
Внедрить новые правила работы.

Где-то уже работали консультанты.
Где-то запускались проекты изменений.
Где-то были назначены ответственные.

Но изменения либо двигались очень медленно, либо вообще не работали. И знаете, что интересно?

Очень часто в этот момент начинают говорить:

«Команда сопротивляется изменениям».

Но мне кажется, это не первый вопрос, который стоит себе задать.

Первый вопрос другой: А собственник сам точно готов к этим изменениям?
Потому что иногда бизнес хочет изменений ровно до того момента, пока не приходится менять собственные привычки, подходы и способы принимать решения.

А ещё я часто замечаю, что изменения пытаются внедрить как процесс. Но забывают про людей.

Любое изменение — это всегда про неопределённость.
Для руководителя.
Для команды.
Для собственника.

Люди редко сопротивляются изменениям ради самого сопротивления. Гораздо чаще они сопротивляются потере привычной стабильности. Не понимают, что происходит. Не видят смысла. Не знают, что будет дальше. Поэтому хорошие изменения начинаются не с новых регламентов.
А с ответов на простые вопросы:

Зачем мы это делаем?
Что станет лучше?
Что изменится лично для меня?

Именно поэтому внедрение изменений — это всегда работа не только с процессами. Но и со страхами, ожиданиями и потребностями людей.

И да, иногда часть сотрудников действительно уходит. Но чаще всего не потому, что изменения плохие. А потому что компания выросла и выбрала новый уровень, который подходит уже не всем.

Часто именно с такими запросами ко мне и приходят собственники.
Когда кажется, что проблема в людях, а на самом деле нужно разбираться гораздо глубже: в управленческих привычках, системе принятия решений, распределении ответственности и том, как компания проживает изменения.

Наверное, поэтому я всё больше убеждаюсь в одной мысли. Большинство изменений проваливаются не из-за инструментов. А потому что кто-то из участников процесса так и не понял, зачем они вообще нужны.

#управление_изменениями #УправлениеКомандой