Оксан, ФОТ растет! Что делать?

Оксана, доброе утро. Я пойду 13-14 августа на интенсив🤭

#СистемаПроизводительности 10/12
ПОЧЕМУ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА НЕЛЬЗЯ ПОВЫСИТЬ ОТДЕЛЬНЫМИ ИНИЦИАТИВАМИ
За время реализации проектов по повышению производительности труда я пришла к одному важному выводу.
Большинство компаний умеют запускать отдельные улучшения.
Но единицы умеют управлять производительностью как системой.
И именно здесь находится главный разрыв.

Что обычно происходит на предприятиях?
Возникает проблема.
Например:
— растёт ФОТ;
— не хватает персонала;
— увеличивается нагрузка на сотрудников;
— падает эффективность отдельных участков;
— растут издержки.
Компания запускает отдельные действия:
✔ пересматривает численность;
✔ внедряет новые KPI;
✔ проводит обучение;
✔ оптимизирует отдельные процессы;
✔ покупает оборудование.
Каждое действие может быть правильным.
Но если они не объединены в единую систему, устойчивого результата не возникает.

Почему?
Потому что производительность труда формируется не одним фактором.
Она находится на пересечении нескольких управленческих контуров:
1. Организационный дизайн
Как построена структура?
Кто принимает решения?
Где находятся пересечения функций?
Есть ли понятные владельцы процессов?

2. Процессы
Как организовано движение работы?
Где возникают ожидания?
Почему сотрудники теряют время?
Какие операции не создают ценности?

3. Численность и ФОТ
Соответствует ли количество людей реальной потребности бизнеса?
Какой вклад каждого рубля ФОТ в экономический результат?

4. Управление эффективностью
Какие показатели отслеживаются?
Кто отвечает за производительность?
Как принимаются решения?

Именно поэтому после завершения диагностики я всегда задаю руководителям вопрос:
«А кто будет управлять производительностью после завершения проекта?»
Потому что без ответа на этот вопрос любой проект становится временной инициативой.

В современном бизнесе производительность должна стать постоянной управленческой функцией.
Функцией, которая:
✔ регулярно анализирует эффективность использования трудового ресурса;
✔ управляет картой потерь;
✔ считает экономический эффект инициатив;
✔ связывает ФОТ и результат бизнеса;
✔ помогает руководителям принимать решения на основе данных.
Именно поэтому следующий уровень развития компаний — создание Центра управления производительностью труда.
Не как отдельного отдела.
А как системы управления эффективностью человеческого капитала.

Именно эту методологию я использовала в последнем проекте:
от постановки целей;
формирования рабочей группы;
проведения исследований;
расчётно-аналитической модели;
карты резервов;
до проектирования системы дальнейшего управления производительностью.

В августе я впервые открываю эту методологию в рамках двухдневного практикума:
«Как запустить систему управления производительностью труда на предприятии»
📅 13–14 августа ⏰ 10:00–12:00 (МСК) Формат: онлайн
На практикуме разберём:
▪ как правильно запускать проект повышения производительности;
▪ как сформировать рабочую группу;
▪ как проводить ФРВ и анализировать потери;
▪ как построить расчётно-аналитическую модель;
▪ как перевести потери в экономический эффект;
▪ как подготовить защиту проекта для генерального директора и собственника.
Также участники получат рабочие шаблоны и инструменты, которые можно использовать в своей компании.
Стоимость раннего бронирования для первых 5 участников — 15 000 ₽.
Далее стоимость участия — 19 000 ₽.
Если тема актуальна для вашей компании — напишите мне слово «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ».

✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

🚀 Впервые открываю свою авторскую методологию
За последние месяцы в моём Telegram-канале вы наблюдали за реализацией большого проекта по повышению производительности труда на промышленном предприятии.
Мы прошли весь путь — от формирования рабочей группы и проведения фотографии рабочего времени до разработки расчётно-аналитической модели, расчёта экономического эффекта, формирования карты резервов и проектирования системы управления производительностью труда.
После публикации серии постов я получила десятки вопросов:

‼️«Как самостоятельно запустить такой проект?»
«По какой методологии вы работаете?»
«Можно ли получить ваши шаблоны и алгоритмы?»

Поэтому я приняла решение впервые провести закрытый практикум, на котором подробно разберу всю авторскую методологию.
🔥🔥🔥
Практикум
«Как запустить систему управления производительностью труда на предприятии»

📅 13 и 14 августа
🕙 10:00–12:00 (МСК)
Онлайн.
Это не теория.
Это практический разбор реального проекта с документами, шаблонами и управленческой логикой принятия решений.

День 1. Архитектура проекта
От идеи до запуска
Разберём:
✔ как определить цели проекта и получить поддержку генерального директора;
✔ как сформировать рабочую группу и распределить роли;
✔ как подготовить предприятие к проведению фотографии рабочего времени;
✔ как организовать исследования без сопротивления сотрудников;
✔ как классифицировать потери рабочего времени;
✔ как рассчитывать Индекс эффективного времени;
✔ как определять потенциал трудового ресурса без методологических ошибок.

День 2. От аналитики к экономическому эффекту
Разберём:
✔ как построить расчётно-аналитическую модель;
✔ как перевести минуты в деньги;
✔ как рассчитывать экономический эффект мероприятий;
✔ как формировать карту резервов предприятия;
✔ как презентовать результаты генеральному директору и акционерам;
✔ как создать систему управления производительностью труда и перейти от разового проекта к постоянной функции управления.

После практикума вы получите
✔ структуру проекта повышения производительности труда;
✔ авторские шаблоны и рабочие материалы;
✔ методологию построения расчётно-аналитической модели;
✔ алгоритм расчёта экономического эффекта;
✔ понимание, как защищать проект перед руководством компании.

Стоимость участия
🎯 Первые 5 участников — 15 000 ₽ (раннее бронирование).
Далее стоимость составит 19 000 ₽.
Количество мест намеренно ограничу, потому что хочу уделить время вопросам участников и подробно разобрать реальные ситуации из практики.
Если тема для вас актуальна, напишите мне в личные сообщения слово @oks_usk «ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ» вышлю ссылку на оплату и включу в закрытый ТГ

✍️ Оксана Усачёва
Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.

Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

Оксана, добрый день!
Скажите пожалуйста планируете ли вы запускать данную программу обучения осенью?

#СистемаПроизводительности 9/12
ПОЧЕМУ HR БОЛЬШЕ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ ТОЛЬКО ДИРЕКТОРОМ ПО ПЕРСОНАЛУ
Когда мы завершили проект, я поймала себя на одной мысли.
За последние десять лет изменились технологии.
Изменились рынки.
Изменились сотрудники.
Изменились требования к производительности.
Но во многих компаниях роль HR практически не изменилась.
По-прежнему считается, что директор по персоналу отвечает за подбор, обучение, кадровое администрирование, мотивацию и корпоративную культуру.
Всё это действительно важно.
Но возникает вопрос.
Кто отвечает за эффективность использования человеческого капитала?
На большинстве предприятий этот вопрос остаётся без ответа.

За время проекта мы рассчитали структуру рабочего времени, перевели её в экономику, построили расчётно-аналитическую модель, сформировали карту резервов и увидели одну закономерность.
Ни одна из выявленных проблем не находилась исключительно в зоне ответственности HR.
Потери возникали на стыке функций.
Между производством и техническими службами.
Между производством и снабжением.
Между организационной структурой и системой принятия решений.
Между руководителями подразделений.
Это означает, что современный директор по персоналу больше не может работать только внутри своей функции.

На мой взгляд, роль HR меняется принципиально.
Из администратора процессов он становится архитектором организационной эффективности.
Это совершенно другая профессиональная задача.
Сегодня HR должен понимать не только людей.
Он должен понимать бизнес-модель предприятия.
Экономику ФОТ.
Производительность труда.
Организационный дизайн.
Драйверы численности.
Производственные процессы.
И самое главное — уметь соединять всё это в единую систему управления.

Именно поэтому в проекте HR был не наблюдателем.
Он стал одним из владельцев изменений.
Вместе с производством, финансами и руководителями подразделений.
Не потому, что HR должен заменить производственников.
А потому, что именно HR способен видеть предприятие как систему.
И именно это сегодня становится конкурентным преимуществом функции.

Я убеждена, что профессия HR входит в новый этап развития.
Следующие пять лет будут определять не те специалисты, которые лучше всех знают трудовое законодательство.
И не те, кто лучше организует обучение.
Рынок будет выбирать тех, кто сможет ответить на вопрос генерального директора:
«Как повысить производительность труда и при этом увеличить ценность человеческого капитала?»
Именно это, на мой взгляд, становится новой профессией.
Не HR.
А архитектор организационной эффективности.

Именно поэтому все мои проекты постепенно перестали быть проектами по оптимизации численности.
Сегодня это проекты по созданию систем управления производительностью труда.
Потому что производительность — это уже не показатель производства.
Это показатель зрелости всей системы управления компанией.
В следующем посте расскажу, почему главным результатом проекта я считаю не экономический эффект, а передачу методологии внутренней команде. Именно этот шаг позволяет компании развивать систему самостоятельно, без постоянной зависимости от внешних консультантов.
#СистемаПроизводительности #HRАрхитектор #ПроизводительностьТруда #ЭкономикаТруда #Оргдизайн #ЧеловеческийКапитал
✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива

Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

📍Сложные люди — ваши самые сильные учителя
В бизнесе у каждого есть люди, которые забирают много энергии.
🔵Ключевой партнёр, с которым невозможно договориться.
🔵Клиент, который постоянно давит.
🔵Сотрудник, который сопротивляется изменениям.
🔵Начальник, инвестор, родственник, человек из близкого круга.
Обычно мы хотим одного: чтобы этот человек изменился, исчез из поля или перестал нас цеплять.
Но есть другой подход 👇
Если человек вызывает у вас сильную реакцию — раздражение, злость, бессилие, обиду, напряжение, — возможно, он не просто «сложный человек». Возможно, он ваш учитель.
Не в смысле, что он прав, что нужно терпеть токсичность.
☝️Через такого человека жизнь показывает вам точку роста.

Практика: “Мой учитель”
Выберите одного человека, который сейчас вызывает у вас сильное напряжение.
На одну неделю объявите его своим учителем.
Ваша задача — не просто пережить контакт с ним, а забрать максимум пользы из этих отношений.
Есть три уровня обучения.
✍️1. Учиться “как надо”
Спросите себя:
-Как мне важно вести себя с таким человеком?
-Какие новые стратегии мне нужно освоить?
-Где мне нужно стать устойчивее?
-Как мне защищать свои границы без агрессии и без бегства?
-Как мне принимать решения, не проваливаясь в эмоции?
Сложный человек может учить вас переговорам, выдержке, ясности, границам, лидерской зрелости, способности не терять центр под давлением.

✍️2. Учиться “как не надо”
Иногда человек показывает нам поведение, которое мы точно не хотим воспроизводить.
Через него мы на собственном опыте видим, как больно, когда обесценивают, давят, манипулируют.
Здесь важно задать себе вопросы:
-Какие мои ценности этот человек задевает?
-В каких ценностях мне важно стать ещё крепче?
-Где мне важно проявлять больше уважения, честности, зрелости, ответственности?
-Где я сам иногда веду себя похожим образом?
-В каких ситуациях я использую те же стратегии, которые меня так раздражают?
Это непростой уровень практики.
Потому что сложный человек часто показывает нам не только то, что нам не нравится в других, но и то, что мы не хотим видеть в себе.

✍️ 3. Получить “подарок силы”
Самый глубокий уровень практики — увидеть, какую силу этот человек помогает вам вернуть.
Агрессия может разрушать.
Но в здоровой форме агрессия — это энергия действия, границ, движения вперёд, выхода за рамки, способности сказать “нет” и создать новое.
Контроль может подавлять.
Но в здоровой форме это структура, ясность и ответственность.
Жёсткость может ранить.
Но в здоровой форме это способность выдерживать решения и не рассыпаться под давлением.
Возможно, именно та энергия, которая вас больше всего раздражает в другом человеке, когда-то была запрещена внутри вас.

Очень часто после такой практики меняется не только отношение к человеку. Меняется ваша позиция.
Вы перестаёте быть заложником чужого поведения.

🔄Вы начинаете использовать даже сложные отношения как материал для роста, силы и лидерской зрелости.

📅 15 июля эта тема будет на МК в том числе
🕙 10:00 (МСК)
🌙 19:00 (МСК)
Вход свободный.
Буду рада нашей встрече! Желающие пишите в личные сообщения.
👉🏻 @iren_zhiltsova 👈🏻

Ирина Жильцова
Стратег по человеческому капиталу
Счастье как стратегия™

Добрый день! очень зацепил ваш чек лист https://t.me/savetoreadlater/3317, хотела бы взять его в неHRно

#СистемаПроизводительности 8/12
ПОЧЕМУ Я ПРЕДЛОЖИЛА СОЗДАТЬ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА
Когда мы завершили проект, генеральный директор задал вопрос, который я считаю самым важным в подобных проектах:
«Что делать дальше?»
Именно на этом этапе большинство проектов заканчивается.
Подготовлен отчёт.
Посчитан экономический эффект.
Согласован план мероприятий.
Через несколько месяцев часть инициатив реализуется, часть откладывается, а через год предприятие снова возвращается к тем же вопросам.
Не потому, что рекомендации были неправильными.
Потому что у изменений не появилось владельца.

За последние годы я пришла к одному выводу.
Производительностью труда невозможно управлять проектами.
Проект имеет начало и конец.
А производительность — это процесс, который должен работать ежедневно.
Каждое новое решение по организации труда, запуску оборудования, изменению технологии, росту объёмов производства или изменению организационной структуры влияет на эффективность использования трудового ресурса.
Если этим никто системно не управляет, предприятие постепенно возвращается к прежнему уровню потерь.
Именно поэтому в нашем проекте следующим шагом стало предложение создать Центр управления производительностью труда и организационным дизайном.

Почему именно центр компетенций
Во многих компаниях ответственность за производительность распределена между разными функциями.
HR отвечает за численность.
Производство — за выпуск продукции.
Экономисты — за ФОТ.
Финансы — за бюджет.
Технические службы — за оборудование.
Каждая функция работает качественно в своей зоне ответственности.
Но никто не управляет производительностью как единой системой.
В результате предприятие получает хорошие локальные решения, которые не складываются в общий экономический эффект.

Какими задачами должен заниматься такой центр
Для меня Центр управления производительностью — это не новое подразделение.
Это управленческая функция.
Её задача — соединить данные, экономику и управленческие решения.
На постоянной основе центр должен отвечать на несколько вопросов.
Как изменяется производительность труда?
Где появляются новые организационные потери?
Как меняется эффективность использования ФОТ?
Какие процессы требуют пересмотра?
Какие функции перегружены, а какие обладают резервом?
Какой экономический эффект дали уже реализованные инициативы?
Без такой системы предприятие всегда будет реагировать на проблемы постфактум.

Что меняется для генерального директора
Самое ценное, что получает руководитель, — это возможность принимать решения на основе данных, а не ощущений.
Не ждать, пока ФОТ выйдет из-под контроля.
Не реагировать на дефицит персонала.
Не искать очередной резерв сокращения.
А видеть изменения заранее.
И своевременно корректировать организационную модель бизнеса.
Именно так производительность становится управляемым показателем.

Главный вывод проекта
После завершения этого проекта я ещё раз убедилась в одном.
Повышение производительности труда — это не разовая инициатива.
Это новая управленческая компетенция предприятия.
Компании, которые смогут создать такую систему раньше конкурентов, будут выигрывать не только за счёт более низких затрат.
Они смогут быстрее масштабироваться, эффективнее использовать человеческий капитал и создавать устойчивое конкурентное преимущество.
На мой взгляд, именно за такими системами — будущее российского промышленного бизнеса.
В следующем посте покажу, какую роль в этой системе должен играть HR. Почему директор по персоналу становится не администратором кадровых процессов, а архитектором организационной эффективности.
#СистемаПроизводительности #ПроизводительностьТруда #Оргдизайн #ФОТ #ЭкономикаТруда #HRСтратегия

✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

#СистемаПроизводительности 7/12
ПОЧЕМУ ФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ БЕСПОЛЕЗНА, ЕСЛИ ОНА НЕ ПРЕВРАЩАЕТСЯ В КАРТУ РЕЗЕРВОВ
Когда проект по фотографии рабочего времени заканчивается отчётом, предприятие получает информацию.
Когда проект заканчивается картой резервов, предприятие получает возможность управлять будущим.
Именно в этом, на мой взгляд, заключается главное отличие диагностики от системы управления производительностью.

После завершения исследований большинство компаний получает десятки страниц таблиц.
Сколько времени сотрудники работали.
Сколько времени ожидали.
Сколько было организационных потерь.
Сколько составило полезное время.
Все эти данные важны.
Но возникает главный вопрос.
Что руководителю делать с этой информацией завтра утром?
Если ответа нет, значит проект не закончен.

Именно поэтому после обработки всех наблюдений мы сделали следующий шаг.
Мы начали не считать потери.
Мы начали искать причины.
И очень быстро стало понятно:
Предприятие теряет деньги не потому, что сотрудники работают недостаточно интенсивно.
Предприятие теряет деньги потому, что одна и та же причина ежедневно повторяется десятки раз в разных подразделениях.
Материалы приходят позже.
Инструмент находится не там, где он нужен.
Согласования занимают слишком много времени.
Оборудование простаивает.
Функции пересекаются.
Ответственность размыта.
Каждая такая ситуация кажется небольшой.
Но именно они формируют основную стоимость потерь.

Именно поэтому мы отказались рассматривать каждое наблюдение отдельно.
Мы начали объединять их в систему.
Так появилась карта резервов предприятия.
Не перечень замечаний.
Не список проблем.
А управленческая карта, которая показывает, где находятся основные источники роста производительности.
В нашем проекте все инициативы были сгруппированы по направлениям.
▪ Производственные процессы.
▪ Организация труда.
▪ Техническое обслуживание и ремонт.
▪ Организационная структура.
▪ Управление персоналом.
Такой подход сразу меняет качество управленческого решения.
Руководитель начинает видеть не отдельные события.
Он начинает видеть повторяющиеся системные ограничения.

Для меня карта резервов — это один из самых сильных результатов проекта.
Потому что именно она соединяет три уровня управления.
Первый.
Что увидели нормировщики во время исследований.
Второй.
Почему это произошло.
Третий.
Какое управленческое решение необходимо принять.
Без этого перехода фотография рабочего времени остаётся статистикой.
С картой резервов она становится программой изменений.

На этом этапе я всегда задаю руководителям один вопрос.
Какие из выявленных причин вы готовы устранить в течение ближайших трёх месяцев?
Потому что производительность растёт не тогда, когда предприятие провело диагностику.
Она растёт тогда, когда организация начинает системно устранять ограничения.
Именно поэтому итогом проекта для меня становится не отчёт.
И не презентация.
А сформированный портфель инициатив с понятным экономическим эффектом, ответственными, сроками реализации и системой контроля.
На мой взгляд, именно в этом сегодня заключается современный подход к управлению производительностью труда.
Не фиксировать проблемы.
А создавать систему их последовательного устранения.
В следующем посте покажу, почему после карты резервов мы приступили к созданию Центра управления производительностью труда и организационным дизайном. Именно этот шаг позволяет превратить разовый проект в постоянную управленческую функцию предприятия.
#СистемаПроизводительности #ПроизводительностьТруда #Оргдизайн #ЭкономикаТруда #ФОТ #БережливоеПроизводство

✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

Современный проект по производительности должен заканчиваться не отчётом, а созданием системы принятия управленческих решений.
И расчётно-аналитическая модель — это ядро такой системы.
В следующем посте расскажу, почему мы параллельно с расчётами собирали инициативы сотрудников и как именно они превратились в карту резервов предприятия. Именно этот этап позволил перейти от диагностики к конкретной программе изменений.
#СистемаПроизводительности #ПроизводительностьТруда #ЭкономикаТруда #ФОТ #Оргдизайн #БережливоеПроизводство
✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

#СистемаПроизводительности 7/12
ПОЧЕМУ РАСЧЁТНО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ СТАЛА ГЛАВНЫМ РЕЗУЛЬТАТОМ ПРОЕКТА
Когда завершается фотография рабочего времени, большинство компаний считает проект законченным.
Получены таблицы.
Построены диаграммы.
Посчитаны проценты.
Подготовлена презентация.
Но именно в этот момент, на мой взгляд, начинается настоящая работа.
Потому что ни один генеральный директор не принимает решение на основании фотографии рабочего времени.
Ему недостаточно знать, что полезное время составляет 57%, а потери — 20%.
Возникают совершенно другие вопросы.
Как это влияет на экономику предприятия?
Какие процессы создают эти потери?
Какие подразделения формируют наибольший резерв?
Какой экономический эффект даст устранение каждой причины?
Во что компании необходимо инвестировать в первую очередь?
Если проект не отвечает на эти вопросы, он остаётся аналитическим отчётом.
Если отвечает — становится инструментом управления бизнесом.
Именно поэтому после завершения полевых исследований мы не остановились на анализе рабочего времени.
Следующим этапом стала разработка расчётно-аналитической модели.

Что такое расчётно-аналитическая модель
На мой взгляд, это один из самых недооценённых инструментов управления производительностью.
Её задача — перевести наблюдения в язык экономики предприятия.
Другими словами, соединить три уровня управления.
Первый уровень — операционный.
Что происходит на рабочих местах?
Как распределяется рабочее время?
Где возникают ожидания?
Какие причины формируют потери?
Второй уровень — организационный.
Какие процессы создают ограничения?
Какие функции перегружены?
Где пересекаются зоны ответственности?
Какие организационные решения необходимо изменить?
И только третий уровень — финансовый.
Во сколько предприятию обходятся выявленные потери?
Какой объём фонда оплаты труда не создаёт добавленной стоимости?
Какой экономический эффект можно получить после устранения ограничений?
Именно здесь производительность труда перестаёт быть темой HR.
Она становится темой финансового директора, генерального директора и акционеров.

Какие вопросы должна отвечать модель
За годы работы я сформулировала для себя правило.
Если модель не отвечает минимум на семь вопросов, её нельзя использовать как инструмент управления.
Она должна показывать:
Первое.
Где предприятие теряет производительность?
Не по ощущениям руководителей.
А на основании фактических данных.
Второе.
Какие причины формируют эти потери.
Не симптомы.
Именно причины.
Потому что ожидание материалов и ожидание согласования — это разные управленческие проблемы.
Третье.
Какие функции формируют наибольший резерв.
Практически в каждом проекте оказывается, что основная часть потенциала сосредоточена всего в нескольких процессах.
Это позволяет руководству правильно расставлять приоритеты.
Четвёртое.
Каков экономический эффект каждой инициативы.
Каждая рекомендация должна быть переведена в деньги.
Иначе невозможно определить её приоритет.
Пятое.
Какой потенциал роста производительности получает предприятие.
Не только за счёт оптимизации численности.
Но и за счёт повышения пропускной способности процессов.
Шестое.
Какие решения относятся к быстрым улучшениям, а какие требуют изменения организационной модели.
Это позволяет сформировать реалистичную дорожную карту изменений.
Седьмое.
Какие показатели необходимо контролировать после завершения проекта.
Потому что производительность нельзя повысить один раз.
Ею необходимо управлять постоянно.

Главный вывод проекта
Расчётно-аналитическая модель изменила сам характер обсуждения результатов.
Мы перестали обсуждать минуты.
Перестали обсуждать отдельные должности.
Перестали обсуждать только численность.
Мы начали обсуждать стоимость организационных решений.
Стоимость ожиданий.
Стоимость разрывов между подразделениями.
Стоимость неэффективных процессов.
Именно в этот момент производительность труда перестаёт быть производственной задачей.
Она становится инструментом повышения стоимости бизнеса.
Именно поэтому я убеждена:

Какие управленческие решения способны их устранить?
Пятый.
Какой сценарий создаст для бизнеса максимальную стоимость?
Именно поэтому в своих проектах я перевожу результаты фотографии рабочего времени не в штатные единицы.
Я перевожу их в язык, понятный генеральному директору и акционеру:
— экономический эффект;
— потенциал роста производительности;
— потенциал использования трудового ресурса;
— варианты стратегических решений;
— возврат инвестиций в изменения.
На мой взгляд, именно в этом и заключается главное изменение роли HR и экономики труда.
Мы перестаём управлять численностью.
Мы начинаем управлять стоимостью труда как одного из ключевых активов бизнеса.
В следующем посте покажу, почему расчётно-аналитическая модель стала главным результатом нашего проекта и каким образом она позволяет принимать управленческие решения уже не на уровне подразделения, а на уровне генерального директора и акционеров.
#СистемаПроизводительности #ЭкономикаТруда #ПроизводительностьТруда #ФОТ #Оргдизайн #HRАрхитектор
✍️ Оксана Усачёва
Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.

Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

#СистемаПроизводительности 6/12
ПОЧЕМУ СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬЮ ПРОЕКТА ПО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
За последние несколько лет я заметила интересную закономерность.
Когда компания принимает решение запустить проект по повышению производительности труда, очень часто первый вопрос руководителей звучит так:
«Сколько человек покажет фотография рабочего времени?»
Именно этот вопрос, на мой взгляд, является главной методологической ошибкой большинства проектов.
Потому что он изначально переводит обсуждение в плоскость сокращения персонала.
А современная экономика труда устроена совершенно иначе.

Производительность — это не управление численностью.
Это управление капиталом, вложенным в труд.
Когда предприятие выплачивает заработную плату, оно инвестирует капитал.
И задача руководства заключается не в том, чтобы этот капитал уменьшить.
Задача заключается в другом.
Получить максимальную отдачу на каждый рубль ФОТ.
Именно поэтому в своих проектах я никогда не начинаю разговор с численности.
Я начинаю разговор с эффективности использования оплаченного рабочего времени.
Потому что численность — это уже следствие.

Что происходит в большинстве компаний
После проведения фотографии рабочего времени команда получает массив данных.
Дальше чаще всего происходит следующее.
Минуты переводятся в часы.
Часы — в штатные единицы.
Штатные единицы — в потенциальное сокращение.
Формально всё выглядит правильно.
Но именно в этот момент компания совершает стратегическую ошибку.
Она начинает управлять последствиями.
Не устранив причины.

Что мы сделали в проекте
После завершения исследований мы сознательно отказались использовать термин:
«лишние ставки».
Вместо этого появился другой показатель.
Потенциал трудового ресурса.
Почему?
Потому что сама по себе фотография рабочего времени никогда не отвечает на вопрос:
«Сколько сотрудников необходимо сократить?»
Она отвечает совсем на другой вопрос.
Какой объём оплаченного труда сегодня не превращается в добавленную стоимость?
Именно это является главным объектом управления.
Не люди.
Не штатное расписание.
А эффективность использования трудового капитала.

После этого перед руководством появляется уже не одно решение, а несколько сценариев
Сценарий №1. Рост бизнеса
Если предприятие планирует увеличение объёмов производства, выявленный резерв позволяет обеспечить этот рост без дополнительного найма персонала.
Другими словами, производительность становится источником масштабирования бизнеса.

Сценарий №2. Рост заработной платы
Сегодня практически все предприятия сталкиваются с дефицитом персонала.
Конкуренция за людей усиливается.
Повышение заработной платы становится необходимостью.
Но далеко не всегда существует возможность увеличить общий ФОТ.
Именно здесь резерв производительности превращается в источник финансирования роста заработной платы.
Не за счёт дополнительных расходов.
А за счёт повышения эффективности использования уже существующего трудового ресурса.

Сценарий №3. Организационная трансформация
Иногда анализ показывает, что проблема находится не в производительности конкретного сотрудника.
Проблема находится в самой организационной модели.
Функции дублируются.
Роли пересекаются.
Ответственность размыта.
Процессы создают ожидания.
В этом случае объектом изменений становится уже не человек.
А организационная архитектура предприятия.

Именно поэтому я считаю, что современный проект по производительности труда должен заканчиваться не расчётом численности.
Он должен заканчиваться расчётно-аналитической моделью.
Моделью, которая отвечает руководству на пять вопросов.
Первый.
Где предприятие сегодня теряет производительность?
Второй.
Каков экономический эффект этих потерь?
Третий.
Какие организационные причины формируют эти потери?
Четвёртый.

Не за счёт людей.
За счёт качества управления.

Методологический вывод
Я убеждена, что в ближайшие годы главным объектом управления станет не численность персонала.
Главным объектом управления станет эффективное время.
Потому что именно время — единственный ресурс, который невозможно купить, увеличить или накопить.
Можно только организовать его использование лучше.
И именно этим должна заниматься современная система управления производительностью труда.
В следующем посте покажу, почему переводить потери рабочего времени сразу в «лишние ставки» — одна из самых распространённых ошибок, которую я вижу практически в каждом втором проекте.
#КейсПроизводительности #ПроизводительностьТруда #ФОТ #Оргдизайн #ЭффективностьБизнеса
✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.