#СистемаПроизводительности 7/12
ПОЧЕМУ ФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ БЕСПОЛЕЗНА, ЕСЛИ ОНА НЕ ПРЕВРАЩАЕТСЯ В КАРТУ РЕЗЕРВОВ
Когда проект по фотографии рабочего времени заканчивается отчётом, предприятие получает информацию.
Когда проект заканчивается картой резервов, предприятие получает возможность управлять будущим.
Именно в этом, на мой взгляд, заключается главное отличие диагностики от системы управления производительностью.

После завершения исследований большинство компаний получает десятки страниц таблиц.
Сколько времени сотрудники работали.
Сколько времени ожидали.
Сколько было организационных потерь.
Сколько составило полезное время.
Все эти данные важны.
Но возникает главный вопрос.
Что руководителю делать с этой информацией завтра утром?
Если ответа нет, значит проект не закончен.

Именно поэтому после обработки всех наблюдений мы сделали следующий шаг.
Мы начали не считать потери.
Мы начали искать причины.
И очень быстро стало понятно:
Предприятие теряет деньги не потому, что сотрудники работают недостаточно интенсивно.
Предприятие теряет деньги потому, что одна и та же причина ежедневно повторяется десятки раз в разных подразделениях.
Материалы приходят позже.
Инструмент находится не там, где он нужен.
Согласования занимают слишком много времени.
Оборудование простаивает.
Функции пересекаются.
Ответственность размыта.
Каждая такая ситуация кажется небольшой.
Но именно они формируют основную стоимость потерь.

Именно поэтому мы отказались рассматривать каждое наблюдение отдельно.
Мы начали объединять их в систему.
Так появилась карта резервов предприятия.
Не перечень замечаний.
Не список проблем.
А управленческая карта, которая показывает, где находятся основные источники роста производительности.
В нашем проекте все инициативы были сгруппированы по направлениям.
▪ Производственные процессы.
▪ Организация труда.
▪ Техническое обслуживание и ремонт.
▪ Организационная структура.
▪ Управление персоналом.
Такой подход сразу меняет качество управленческого решения.
Руководитель начинает видеть не отдельные события.
Он начинает видеть повторяющиеся системные ограничения.

Для меня карта резервов — это один из самых сильных результатов проекта.
Потому что именно она соединяет три уровня управления.
Первый.
Что увидели нормировщики во время исследований.
Второй.
Почему это произошло.
Третий.
Какое управленческое решение необходимо принять.
Без этого перехода фотография рабочего времени остаётся статистикой.
С картой резервов она становится программой изменений.

На этом этапе я всегда задаю руководителям один вопрос.
Какие из выявленных причин вы готовы устранить в течение ближайших трёх месяцев?
Потому что производительность растёт не тогда, когда предприятие провело диагностику.
Она растёт тогда, когда организация начинает системно устранять ограничения.
Именно поэтому итогом проекта для меня становится не отчёт.
И не презентация.
А сформированный портфель инициатив с понятным экономическим эффектом, ответственными, сроками реализации и системой контроля.
На мой взгляд, именно в этом сегодня заключается современный подход к управлению производительностью труда.
Не фиксировать проблемы.
А создавать систему их последовательного устранения.
В следующем посте покажу, почему после карты резервов мы приступили к созданию Центра управления производительностью труда и организационным дизайном. Именно этот шаг позволяет превратить разовый проект в постоянную управленческую функцию предприятия.
#СистемаПроизводительности #ПроизводительностьТруда #Оргдизайн #ЭкономикаТруда #ФОТ #БережливоеПроизводство

✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.