Оксан, ФОТ растет! Что делать?

#КейсПроизводительности 5/12
ПОЧЕМУ Я СОЗДАЛА СОБСТВЕННЫЙ ПОКАЗАТЕЛЬ — ИНДЕКС ЭФФЕКТИВНОГО ВРЕМЕНИ
После каждого проекта мне задают один и тот же вопрос.
Какой главный показатель производительности труда вы считаете?
Большинство ожидает услышать:
— выработку на человека;
— производительность труда;
— выручку на сотрудника;
— выпуск продукции;
— ФОТ на единицу продукции.
Все эти показатели действительно важны.
Но у них есть одна проблема.
Они показывают уже свершившийся результат.
Они не объясняют, почему этот результат получился именно таким.
Как методолог я всегда ищу не следствие.
Я ищу причину.
Именно поэтому несколько лет назад в своих проектах я начала использовать показатель, который сегодня считаю одним из ключевых для управления производительностью труда.
Индекс эффективного времени (ИЭВ).

Почему существующих показателей недостаточно
Представьте две производственные площадки.
На обеих:
✔ одинаковая численность;
✔ одинаковый ФОТ;
✔ одинаковое оборудование;
✔ одинаковый объём выпуска.
По классическим KPI они практически одинаковые.
Но внутри производственного дня картина может быть совершенно разной.
На первом предприятии сотрудники большую часть смены создают ценность.
На втором — значительную часть времени ждут материалы, инструмент, согласования или завершения предыдущих операций.
В финансовой отчётности эти различия почти незаметны.
Но именно они определяют будущую эффективность бизнеса.
Поэтому управлять только итоговыми KPI — значит видеть последствия, но не видеть механизм их возникновения.

Что показывает Индекс эффективного времени
Индекс отвечает всего на один вопрос:
Какая доля оплаченного рабочего времени действительно создаёт ценность для бизнеса?
Это принципиально отличается от оценки занятости сотрудника.
Человек может быть занят всю смену.
Но если значительная часть его действий вызвана организационными ограничениями, бизнес не получает ожидаемого результата.
Именно поэтому в своих проектах я разделяю рабочее время на три контура.
1. Полезное время
Это операции, которые непосредственно создают продукт, услугу или добавленную стоимость.
Именно они формируют экономический результат предприятия.
2. Вспомогательное время
Операции, без которых невозможно выполнить основную работу:
подготовка рабочего места, настройка оборудования, обязательный контроль качества, получение задания и другие необходимые действия.
Это нормальная часть производственного процесса.
3. Потери
Время, которое возникает не из-за технологии, а из-за несовершенства системы управления.
Например:
— ожидание материалов;
— ожидание инструмента;
— ожидание согласований;
— ожидание ремонта оборудования;
— лишние перемещения;
— повторные операции;
— организационные простои.
Именно здесь находится основной резерв повышения производительности.

Что показал наш проект
После обработки всех наблюдений мы получили показатель, который оказался значительно важнее любых субъективных оценок.
Полезное время составило 57%.
Это означает, что только немногим больше половины оплаченного времени напрямую создаёт ценность для бизнеса.
Остальная часть приходится на необходимые вспомогательные операции и организационные потери.
Именно этот показатель стал отправной точкой для дальнейшей аналитики.
Не потому, что 57% — «хорошо» или «плохо».
А потому, что теперь мы можем управлять причинами.

Почему этот показатель меняет подход к управлению
Когда руководитель видит только выработку, он пытается повысить интенсивность труда.
Когда руководитель видит структуру рабочего времени, он начинает устранять организационные ограничения.
Это два совершенно разных подхода.
Первый увеличивает нагрузку на людей.
Второй увеличивает эффективность самой системы.
Именно поэтому в нашем проекте мы не обсуждали, как заставить сотрудников работать быстрее.
Мы обсуждали:
— какие решения руководства ежедневно отнимают производительное время;
— какие процессы создают ожидания;
— какие функции дублируются;
— какие управленческие решения могут вернуть тысячи часов полезного времени без дополнительных инвестиций.
Именно здесь рождается настоящий рост производительности.

Большое спасибо за такие слова! Для меня это очень ценно.
И да, мы как раз сейчас думаем над тем, чтобы создать профессиональное сообщество специалистов по управлению эффективностью предприятий.
Честно говоря, я всё чаще сталкиваюсь с тем, что сегодня бизнесу уже недостаточно классического HR. Компании начинают искать специалистов нового поколения, которые умеют работать с производительностью труда, организационной эффективностью, численностью, ФОТ, потерями рабочего времени, организационным дизайном и экономикой процессов.
Запрос на таких специалистов растёт значительно быстрее, чем их успевает готовить рынок.
Поэтому, если среди моих выпускников будут специалисты, готовые к работе на производственных предприятиях, я с удовольствием буду рекомендовать их работодателям.
И, пользуясь случаем, хочу обратиться ко всем руководителям предприятий и HR-директорам, которые читают этот канал.
Если в ваших компаниях появляются вакансии в области управления эффективностью, производительности труда, организационного развития или управления численностью — пишите мне.
Возможно, вместе мы сможем сформировать новое профессиональное сообщество людей, которые не просто управляют персоналом, а помогают предприятиям становиться эффективнее через системные изменения.
Мне кажется, что именно за такими профессиями сегодня будущее.

Оксана, добрый день!

Вы делаете очень значимую работу не только для hr, но и для всех промышленных предприятий.

Подскажите, пожалуйста, предлагаете ли Вы трудоустройство Вашим выпускникам? Мы с удовольствием рассмотрели бы перспективного специалиста, который хочет развиваться в управлении эффективностью на предприятие в Карелии.

Очень сильное наблюдение. Именно такие кейсы показывают, почему ФРВ — это инструмент диагностики системы управления, а не загрузки отдельных сотрудников.
На практике запрос руководителя обычно звучит так:
«Нам нужен ещё один оператор.»
Но после проведения ФРВ вопрос меняется:
Действительно ли не хватает человека или не хватает управляемости процесса?
В вашем примере оператор не управляет собственным потоком работы. Он находится в режиме ожидания события (триггера): задания от мастера, информации от кладовщика, подтверждения следующей операции.
То есть мы наблюдаем не дефицит ресурсов, а реактивную модель организации труда.
Именно поэтому в своих проектах после ФРВ я всегда строю Карту потерь рабочего времени.
Её задача — перевести наблюдения в управленческие причины.
Например:
🔹 Потеря: ожидание задания Первопричина: отсутствует единая система управления очередью задач.
🔹 Потеря: ожидание информации Первопричина: разрывы коммуникаций между производством, складом и оператором.
🔹 Потеря: повторные операции Первопричина: несовершенная организация процесса или информационной системы.
🔹 Потеря: поиск документов, данных, сотрудников Первопричина: отсутствие стандарта процесса.
Именно поэтому карта потерь отвечает не на вопрос:
«Почему сотрудник простаивает?»
А на гораздо более важный вопрос:
Какой элемент системы управления создаёт этот простой?
Когда начинаешь смотреть именно так, очень часто выясняется, что дополнительная штатная единица не нужна. Нужно устранить причины ожиданий, синхронизировать процесс и выстроить управление потоком работ.
В своих проектах я использую классификатор примерно из 20 типовых видов потерь рабочего времени. Это позволяет руководителям перестать принимать кадровые решения «по ощущениям» и перейти к управлению численностью на основе данных и причинно-следственных связей.
Именно в этот момент ФРВ перестаёт быть просто фотографией рабочего времени и становится инструментом организационного развития предприятия.

Оксана, спасибо большое за такой наглядный кейс. Как раз сейчас занимаемся отслеживанием процессов операторов 1с на производстве. Нач.цеха запрашивает доп.единицу к операторам, ссылаясь на загрузку. А по фрв наблюдаем, что проблема не в загруженности операторов, а в том, что само производство хаотично, т.к.сами операторы не генерируют себе задачи, а ждут "триггер" от мастеров/кладовщиков и начинают выполнять работу. Нет триггера- оператор простаивает. Если есть возможность, можете поделиться примером как выглядит карта потерь?

Оксана, здравствуйте!
Случайно нашла утром в ТГ Ваш канал, залпом почитала, посмотрела, что успела.

Возьмите меня на интенсив по производительности, оргдизайну, пожалуйста!
Когда ближайший?

#КейсПроизводительности 4/12

📌 ФОТОГРАФИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ — САМЫЙ НЕПОНЯТЫЙ ИНСТРУМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ

Когда в компании объявляют о проведении фотографии рабочего времени, чаще всего происходит одно и то же.

Сотрудники думают:

— будут искать бездельников;

— будут сокращать людей;

— будут считать, кто сколько курит;

— будут искать виноватых.

Руководители часто думают примерно так же.

Именно поэтому многие проекты по производительности начинают получать сопротивление ещё до первого замера.

На практике это означает только одно.

Руководство изначально неправильно объяснило цель проекта.
Что такое ФРВ на самом деле

Фотография рабочего времени — это не инструмент контроля человека.

Это инструмент исследования системы.

Разница принципиальная.

Человек может быть очень дисциплинированным.

Очень мотивированным.

Очень профессиональным.

Но если он ждёт:

— материалы;

— инструмент;

— решение руководителя;

— согласование;

— ремонт оборудования;

то проблема находится не в человеке.

Проблема находится в системе управления.

Именно это должна показать качественная ФРВ.

Главная ошибка большинства компаний

Во многих организациях после проведения ФРВ начинают считать:

Сколько человек курил.

Сколько разговаривал.

Сколько отходил от рабочего места.

Это тупиковый путь.

Потому что производительность предприятия определяется не отдельными действиями сотрудника.

Производительность определяется способностью системы создавать результат без потерь.

Что исследовали мы
Перед началом проекта я поставила рабочей группе задачу:

Не искать нарушения.

Не искать виноватых.

Не искать лишних людей.

Исследовать процесс создания результата.

Поэтому во время наблюдений мы анализировали:

✔ полезное время;

✔ вспомогательное время;

✔ организационные потери;

✔ ожидания;

✔ потери взаимодействия между функциями;

✔ причины возникновения потерь.

Это принципиально меняет качество выводов.
Самое интересное открытие проекта

После завершения анализа стало понятно:

Основная часть потерь была связана не с дисциплиной сотрудников.

Основная часть потерь возникала в результате ожиданий.

Причём это были не большие простои по несколько часов.

Наоборот.
Чаще всего это были десятки небольших ожиданий:

— 3 минуты;

— 5 минут;

— 7 минут;

— 10 минут.

Каждое по отдельности кажется незначительным.
Но когда такие ожидания повторяются ежедневно у десятков сотрудников, предприятие начинает терять тысячи часов рабочего времени в год.
Именно поэтому производительность редко теряется через крупные проблемы.
Чаще всего она теряется через системные мелочи.

Что показала ФРВ в проекте

Самый важный вывод звучит так:

Мы не нашли проблему людей.

Мы нашли проблему процессов.

Это совершенно разные управленческие выводы.

Если проблема в людях —
нужно заниматься дисциплиной.

Если проблема в процессах
нужно заниматься системой управления.

Именно поэтому после завершения ФРВ наша работа только началась.

Потому что следующий вопрос был намного важнее:

📌 Почему возникают эти потери?

📌 Кто является владельцем проблемы?

📌 Какой экономический эффект даёт её устранение?

Именно здесь начинается настоящая работа по повышению производительности труда.

Большинство компаний используют ФРВ как инструмент контроля.

Я использую её как инструмент поиска резервов бизнеса.

И разница в результатах колоссальная.

В следующем посте покажу показатель, который считаю одним из главных в проектах по производительности труда.

Показатель, который позволяет за несколько минут понять, насколько эффективно компания использует оплаченный труд.

#ПроизводительностьТруда #ФОТ #Оргдизайн #КейсПроизводительности #НормированиеТруда #ЭффективностьБизнеса

✍️ Оксана Усачёва
Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Автор методологий по производительности труда и HR-архитектор 2026.

Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

Ни одного лишнего слова, как давно я не сталкивалась с профессиональным изложением этой функции, этого проекта 👍

🔥Друзья, у нас на интенсив по бюджетированию HR- затрат осталось буквально 3 места!

⚡️Кому нужно быть во всеоружии к началу бюджетного процесса

⚡️Кто хочет знать минимум три способа посчитать ФОТ и пять лайфхаков, как его экономить

⚡️Кому важно владеть аргументацией на защите бюджета на 2027 год - велком!

👨‍💻Работаем интенсивно 5, 12, 26 июля.
Два воскресенья по 4 часа и одно - два часа (а может, и побольше) на ваши вопросы.

Ведем мы с Оксаной Усачевой, у меня кандидатская по HR- бюджету и опыт C&B, у Оксаны - HR- директорская практика многолетних защит.

Кто хочет запрыгнуть в последний вагон, пишите Оксане @oks_usk

🔍Программа и цены тут.

#КейсПроизводительности 3/12
📌 РАБОЧАЯ ГРУППА РЕШАЕТ БОЛЬШЕ, ЧЕМ ФРВ
Одна из самых больших ошибок, которую я вижу в проектах по производительности труда:
Компания считает, что достаточно отправить нормировщиков на производство, провести фотографии рабочего времени, посчитать потери и получить ответ.
Но производительность труда — это не математическая задача.
Это организационная система.
И если система не готова к изменениям, никакие расчёты не дадут результата.

В проекте, о котором я рассказываю, я начала не с фотографий рабочего времени.
Я начала с формирования рабочей группы.
И это было одним из самых важных решений.
Потому что производительность не принадлежит HR.
Она не принадлежит производству.
Она не принадлежит финансам.
Производительность рождается на стыке функций.

Кто обязательно должен быть в рабочей группе
1. HR
Отвечает за:
— численность;
— ФОТ;
— мотивацию;
— организационные изменения;
— коммуникации внутри проекта.
Но HR не должен быть единственным владельцем проекта.
Это принципиально.

2. Производство
Главный участник проекта.
Именно производство знает:
— где возникают ожидания;
— где простаивает оборудование;
— где сотрудники теряют время;
— где процессы перестали быть эффективными.
Без вовлечения производства ФРВ превращается в красивый отчёт.

3. Нормировщики
Это глаза проекта.
Но важно понимать:
Нормировщик не ищет виноватых.
Он отвечает на другой вопрос:
Где система ограничивает человека в создании результата?
Это принципиально другой уровень мышления.

4. Финансы
Очень недооценённая функция.
Потому что в конечном итоге акционер задаёт только один вопрос:
Какой экономический эффект мы получим?
Поэтому в проекте необходимо сразу договориться:
— как считаем эффект;
— что считаем экономией;
— как считаем потенциал;
— как считаем ФОТ;
— как считаем производительность.

А где здесь моя роль?
Моя роль в таких проектах — архитектор.
Я не провожу ФРВ вместо команды.
Я создаю систему.
В этом проекте я:
✔ сформировала архитектуру проекта;
✔ разработала методологию;
✔ организовала установочную сессию;
✔ определила показатели проекта;
✔ обучила рабочую группу;
✔ сопровождала проведение исследований;
✔ участвовала в разборе наблюдений;
✔ помогала классифицировать потери;
✔ совместно с командой разработала расчётно-аналитическую модель;
✔ сформировала карту резервов предприятия;
✔ предложила дальнейшую систему управления производительностью труда.

Почему это важно?
Потому что производительность труда нельзя повысить приказом.
Нельзя написать:
«С завтрашнего дня повысить производительность на 10%».
Так это не работает.
Производительность — это результат работы системы.
Если:
— материалы приходят вовремя;
— инструмент находится на рабочем месте;
— руководители быстро принимают решения;
— роли распределены правильно;
— показатели прозрачны;
— сотрудники понимают цели,
то производительность растёт.
Если система работает плохо —
никакая мотивация не спасёт.

Именно поэтому я всё чаще говорю руководителям:
Не ищите лишних людей.
Ищите ограничения системы.
Потому что человек почти всегда работает настолько эффективно,
насколько эффективно организована среда вокруг него.

В следующем посте расскажу о самом неоднозначном инструменте —
📌 фотографии рабочего времени.
Почему многие её боятся.
Почему сотрудники воспринимают её как контроль.
И почему на самом деле ФРВ — это один из самых сильных инструментов исследования бизнеса, если применять её правильно.
Всего в этой серии будет 12 постов.
✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

#КейсПроизводительности 2/12
📌 ПОЧЕМУ БОЛЬШИНСТВО ПРОЕКТОВ ПО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НЕ ДАЮТ РЕЗУЛЬТАТА
За 25 лет работы я увидела десятки проектов по повышению производительности труда.
Почти все они начинались одинаково.
Сначала компания хотела:
— провести ФРВ;
— определить нормативную численность;
— найти лишние ставки;
— сократить ФОТ.
А через год всё возвращалось обратно.
Почему?
Потому что компании пытались управлять следствием.
А причина всегда находится глубже.
Производительность труда — это не показатель.
Это результат того,
как в компании устроены процессы,
как принимаются решения,
как распределена ответственность,
как организован труд,
и насколько быстро система реагирует на ограничения.
Именно поэтому я всегда начинаю такие проекты не с Excel.
И не с ФРВ.
И даже не с расчёта численности.

Шаг 1. Формирование управленческой гипотезы
В проекте мы вместе с заказчиком ответили на три вопроса.
Почему растёт ФОТ?
Что ограничивает производительность?
Как повысить заработную плату без роста затрат на персонал?
Это и стало рамкой проекта.
Потому что невозможно повысить производительность, если непонятно, какую бизнес-задачу она должна решить.

Шаг 2. Создание рабочей группы
Это один из самых недооценённых этапов.
Очень часто компании считают:
«Сейчас HR и нормировщики всё посчитают».
Нет.
Производительность — это межфункциональная история.
В рабочую группу мы включили:
✔ HR;
✔ производство;
✔ нормировщиков;
✔ технические службы;
✔ руководителей подразделений;
✔ мою экспертную команду.
Почему это важно?
Потому что потери возникают не внутри одной функции.
Они рождаются на стыке.
Между производством и закупками.
Между производством и технической службой.
Между HR и руководителями.
Между подразделениями.

Шаг 3. Установочная сессия
До первого замера мы провели отдельную стратегическую сессию.
И договорились:
✔ зачем компании этот проект;
✔ какие показатели будем считать;
✔ что считаем потерями;
✔ как будем рассчитывать экономический эффект;
✔ кто отвечает за данные;
✔ кто принимает решения.
Это кажется очевидным.
Но именно отсутствие этих договорённостей чаще всего разрушает проект.

Шаг 4. Передача методологии
Я никогда не прихожу в компанию только как эксперт.
Моя задача —
создать внутри компании способность самостоятельно управлять производительностью.
Поэтому в проекте я:
✔ передавала методологию;
✔ обучала рабочую группу;
✔ сопровождала проведение ФРВ;
✔ участвовала в разборе наблюдений;
✔ помогала классифицировать потери;
✔ совместно с командой разрабатывала расчётно-аналитическую модель;
✔ формировала карту резервов предприятия.
То есть мы строили не отчёт.
Мы строили систему.

И вот здесь возникает самая большая ошибка большинства компаний.
Они считают, что ФРВ — это проект.
Нет.
ФРВ — это только способ увидеть реальность.
Настоящая работа начинается потом.
Когда необходимо ответить на вопрос:
Почему люди не создают результат в том объёме, в котором могут?
Потому что причины почти никогда не находятся в людях.
Они находятся:
— в процессах;
— в организации труда;
— в системе управления;
— в оргструктуре;
— в скорости принятия решений;
— в качестве взаимодействия функций.

Именно поэтому сегодня я всё чаще говорю руководителям:
Перестаньте управлять численностью.
Численность — это следствие.
Управлять нужно:
▪ производительностью труда;
▪ экономикой ФОТ;
▪ организационной архитектурой;
▪ скоростью процессов;
▪ качеством управленческих решений.
Тогда и ФОТ становится управляемым.
И производительность растёт.
И появляется ресурс для роста заработной платы.
В следующем посте расскажу, как мы формировали рабочую группу, почему сопротивление — это нормально и какие роли обязательно должны быть в проекте, чтобы он дал экономический эффект.
Всего в этой серии будет 12 постов.
✍️ Оксана Усачёва Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.
Создаю системы управления производительностью труда, где каждый рубль ФОТ превращается в результат бизнеса.

Спасибо за вопрос.
Это как раз один из самых интересных выводов проекта.
Во-первых, важно понимать: мы фиксировали не просто «неработающее время», а классифицировали его по методологии Lean и фотографии рабочего времени.
То есть если сотрудник в момент наблюдения не выполнял основную работу, мы всегда разбирались с причиной.
Что показал проект.
📌 Основная часть потерь действительно была связана с ожиданием.
Но ожидание — это не всегда «сидел и ничего не делал».
Встречались разные сценарии:
— ожидание материалов и запчастей; — ожидание инструмента; — ожидание согласования заявки; — ожидание решения руководителя; — ожидание допуска к работам; — ожидание завершения предыдущей операции; — ожидание ремонта оборудования.
Часть сотрудников в это время переключалась на вспомогательные задачи:
✔ уборка рабочего места;
✔ подготовка инструмента;
✔ оформление документов;
✔ помощь коллегам;
✔ выполнение мелких поручений.
Но такие переключения не всегда создавали ценность для основного процесса.
Именно поэтому в Lean это всё равно относится к потерям или к вспомогательному времени.
Второй интересный вывод.
Потери складывались не из одного большого простоя.
Наоборот.
Основная масса потерь состояла из множества небольших ожиданий:
— 3–5 минут;
— 5–10 минут;
— 10–15 минут.
На первый взгляд кажется:
«Ну подождал человек 5 минут, ничего страшного».
Но когда мы перевели это в экономику, оказалось, что именно эти короткие и регулярно повторяющиеся ожидания формируют основной объём потерь.
И это очень важное наблюдение.
Потому что оно меняет саму логику проекта.
Мы не искали «плохо работающих сотрудников».
Мы искали:
где система заставляет людей ждать вместо того, чтобы создавать результат.
Именно поэтому один из главных выводов проекта звучит так:
Основной резерв повышения производительности находится не в людях, а в организации процессов, взаимодействии подразделений и качестве управленческих решений.
На мой взгляд, это вообще один из ключевых вызовов для российских производственных компаний в ближайшие годы.

Оксана, добрый день. Спасибо, что делитесь реальными проектами. Вопрос - 43% потерь времени связано с ожиданиями инструментов, материалов, согласований - в это время рабочие не работали, курили, искали руководителей? Или их переключали на другие задачи? Совокупные потери рабочего времени складывалось в основном из мелких и частых (5-10 минут) простоев или редких, но длительных?

ЗАВЕРШИЛА ПРОЕКТ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Название компании раскрывать не могу.

Но хочу поделиться методологией и выводами проекта, потому что уверена: с похожими вызовами сегодня сталкиваются многие предприятия.

Перед проектом стояли четыре задачи:

▪ определить потенциал снижения затрат на персонал;

▪ определить потенциал роста производительности труда без увеличения численности;

▪ найти ресурс для повышения заработной платы без роста общего ФОТ;

▪ создать систему, которая позволит управлять производительностью на постоянной основе.

Для решения этих задач была сформирована рабочая группа.

В неё вошли:

— HR-функция;

— производственные руководители;

— нормировщики;

— руководители ключевых служб;

— моя экспертная команда.

На установочной сессии мы согласовали цели проекта, принципы работы, систему показателей и зоны ответственности.

Самое важное решение было принято в первый день:

мы не ищем лишних людей.

Мы исследуем, как оплаченный труд превращается в производственный результат.

Именно поэтому внутри проекта я выступала не только как эксперт.

Я выстроила архитектуру проекта:

✔ сформировала рабочую группу;

✔ передала методологию анализа и оценки потерь;

✔ организовала обучение команды инструментам ФРВ и анализа эффективности;

✔ сопровождала проведение исследований;

✔ участвовала в разборе наблюдений и инициатив;

✔ совместно с командой разработала расчётно-аналитическую модель;

✔ сформировала карту резервов предприятия;

✔ предложила систему дальнейшего управления производительностью труда.

В рамках проекта мы:

✔ провели 64 фотографии рабочего времени;

✔ охватили 39 сотрудников и 5 подразделений;

✔ выполнили более 610 часов наблюдений непосредственно на рабочих местах;

✔ зафиксировали более 120 организационных и процессных потерь;

✔ структурировали 47 инициатив по повышению эффективности;

✔ разработали расчётно-аналитическую модель производительности труда, трудового ресурса и ФОТ.

Самое интересное началось после анализа данных.

Мы увидели, что основные потери связаны не с людьми.

Основные потери находятся в системе управления.

Это:

— ожидание материалов;

— ожидание инструмента;

— ожидание согласований;

— несогласованность производственных процессов;

— размытые зоны ответственности;

— организационные ограничения.

По итогам анализа получили три важных показателя:

📌 полезное время — 57%;

📌 потери рабочего времени — около 20%;

📌 более 60% всех потерь обусловлены организацией процессов, а не квалификацией или мотивацией сотрудников.

Это очень важный вывод.

Большинство компаний продолжают управлять численностью.

Но численность — это следствие.

Сегодня управлять необходимо:

▪ производительностью труда;

▪ экономикой ФОТ;

▪ организационной архитектурой;

▪ скоростью принятия решений;

▪ эффективностью взаимодействия функций.

Именно поэтому итогом проекта стала не только расчётная модель и карта потерь.

Мы сформировали карту резервов предприятия и предложили следующий этап развития:

переход от разовых проектов оптимизации к системе управления производительностью труда.

В следующих постах подробно расскажу:

— как правильно запускать подобный проект внутри компании;

— как сформировать сильную рабочую группу и распределить роли;

— как вовлечь производство, HR и руководителей в единый проект изменений;

— какие показатели нужно считать обязательно, а какие вводят в заблуждение;

— как переводить потери рабочего времени в экономический эффект;

— как рассчитывать потенциал трудового ресурса и ФОТ;

— почему подход «найти лишние ставки» больше не работает;

— и зачем современному предприятию Центр управления производительностью труда и организационным дизайном.

Эта серия будет полезна HR-директорам, производственным руководителям, собственникам бизнеса и всем, кто отвечает за эффективность предприятия.

✍️ Оксана Усачёва — Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива. Автор методологий по производительности труда и HR-архитектор 2026.

📊 10 МЕТРИК, КОТОРЫЕ ПОКАЖУТ: ВАША ОРГСТРУКТУРА ЗАРАБАТЫВАЕТ ИЛИ СЪЕДАЕТ ДЕНЬГИ
Большинство компаний начинают пересматривать оргструктуру слишком поздно.
Когда уже вырос ФОТ.
Когда руководители перегружены.
Когда решения принимаются неделями.
Когда прибыль растёт медленнее численности.
Но проблему можно увидеть гораздо раньше.
Ниже 10 метрик, которые я использую в проектах по организационной эффективности.

💰 1. Выручка на одного сотрудника
Формула:
Выручка ÷ Численность
Если численность растёт быстрее выручки — эффективность системы снижается.

💰 2. EBITDA на одного сотрудника
Формула:
EBITDA ÷ Численность
Показывает, сколько прибыли создаёт каждый сотрудник.

💰 3. Доля ФОТ в выручке
Формула:
ФОТ ÷ Выручка × 100%
Рост показателя означает, что система управления начинает дорожать.

💰 4. Human Capital ROI
Формула:
(Выручка − Операционные расходы − ФОТ) ÷ ФОТ
Показывает, сколько рублей прибыли приносит каждый рубль инвестиций в персонал.

⚙️ 5. Производительность труда
Формула:
Выпуск продукции или выручка ÷ Численность
Главная метрика эффективности человеческого актива.

⚙️ 6. Доля производительного времени
Формула:
Производительное время ÷ Фонд рабочего времени × 100%
Именно здесь обычно скрываются основные потери бизнеса.

🏢 7. Норма управляемости
Формула:
Количество сотрудников ÷ Количество руководителей
Слишком низкое значение часто говорит о раздутой структуре.

🏢 8. Доля руководителей
Формула:
Количество руководителей ÷ Общая численность × 100%
Каждый лишний уровень управления увеличивает стоимость координации бизнеса.

🏢 9. Скорость принятия решений
Формула:
Дата решения − дата возникновения вопроса
Чем медленнее принимаются решения, тем выше организационные потери.

🎯 10. Доля функций с измеримым результатом
Формула:
Количество функций с KPI ÷ Общее количество функций × 100%
Каждая функция должна создавать измеримый бизнес-результат.
Если результат невозможно измерить — почти всегда там скрываются потери.

📌 Главный тренд 2026–2027 года:
Сильные компании больше не управляют численностью.
Они управляют организационной архитектурой бизнеса.

Потому что рост начинается не с найма новых людей.
Рост начинается с правильно построенной системы.

В следующем посте покажу 7 признаков оргструктуры, которая готова масштабировать бизнес без роста ФОТ.

✍️ Оксана Усачёва — Эксперт №1 в России по эффективности человеческого актива.

Автор методологий по производительности труда и HR-архитектор 2026.

Оксана, доброе утро. Хочу искренне поблагодарить тебя за ту ценность, которую ты так щедро транмлируешь во внешний мир. После твоего поста про метрики, я отложила всю липкую рутину и мелочевку, собрала таблицу, проанализировала и вывалила на непривкшие к такому умы команды топов. Эффект получился сногсшибательный - "пришлите мне эту вашу таблицу".
Ведь правда, бизнес огромный, 30 млрд., а на эффективность через цифры топы не смотрели никогда и никогда бы не посмотрели.
После этой встречи они получили от ГД задачу "теперь вы все должны смотреть на свои профильные ресурсы также, как вам показала сейчас Елена Павловна"
🤭😘😘😘