Очень сильное наблюдение. Именно такие кейсы показывают, почему ФРВ — это инструмент диагностики системы управления, а не загрузки отдельных сотрудников.
На практике запрос руководителя обычно звучит так:
«Нам нужен ещё один оператор.»
Но после проведения ФРВ вопрос меняется:
Действительно ли не хватает человека или не хватает управляемости процесса?
В вашем примере оператор не управляет собственным потоком работы. Он находится в режиме ожидания события (триггера): задания от мастера, информации от кладовщика, подтверждения следующей операции.
То есть мы наблюдаем не дефицит ресурсов, а реактивную модель организации труда.
Именно поэтому в своих проектах после ФРВ я всегда строю Карту потерь рабочего времени.
Её задача — перевести наблюдения в управленческие причины.
Например:
🔹 Потеря: ожидание задания Первопричина: отсутствует единая система управления очередью задач.
🔹 Потеря: ожидание информации Первопричина: разрывы коммуникаций между производством, складом и оператором.
🔹 Потеря: повторные операции Первопричина: несовершенная организация процесса или информационной системы.
🔹 Потеря: поиск документов, данных, сотрудников Первопричина: отсутствие стандарта процесса.
Именно поэтому карта потерь отвечает не на вопрос:
«Почему сотрудник простаивает?»
А на гораздо более важный вопрос:
Какой элемент системы управления создаёт этот простой?
Когда начинаешь смотреть именно так, очень часто выясняется, что дополнительная штатная единица не нужна. Нужно устранить причины ожиданий, синхронизировать процесс и выстроить управление потоком работ.
В своих проектах я использую классификатор примерно из 20 типовых видов потерь рабочего времени. Это позволяет руководителям перестать принимать кадровые решения «по ощущениям» и перейти к управлению численностью на основе данных и причинно-следственных связей.
Именно в этот момент ФРВ перестаёт быть просто фотографией рабочего времени и становится инструментом организационного развития предприятия.