#СистемаПроизводительности 7/12
ПОЧЕМУ РАСЧЁТНО-АНАЛИТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ СТАЛА ГЛАВНЫМ РЕЗУЛЬТАТОМ ПРОЕКТА
Когда завершается фотография рабочего времени, большинство компаний считает проект законченным.
Получены таблицы.
Построены диаграммы.
Посчитаны проценты.
Подготовлена презентация.
Но именно в этот момент, на мой взгляд, начинается настоящая работа.
Потому что ни один генеральный директор не принимает решение на основании фотографии рабочего времени.
Ему недостаточно знать, что полезное время составляет 57%, а потери — 20%.
Возникают совершенно другие вопросы.
Как это влияет на экономику предприятия?
Какие процессы создают эти потери?
Какие подразделения формируют наибольший резерв?
Какой экономический эффект даст устранение каждой причины?
Во что компании необходимо инвестировать в первую очередь?
Если проект не отвечает на эти вопросы, он остаётся аналитическим отчётом.
Если отвечает — становится инструментом управления бизнесом.
Именно поэтому после завершения полевых исследований мы не остановились на анализе рабочего времени.
Следующим этапом стала разработка расчётно-аналитической модели.

Что такое расчётно-аналитическая модель
На мой взгляд, это один из самых недооценённых инструментов управления производительностью.
Её задача — перевести наблюдения в язык экономики предприятия.
Другими словами, соединить три уровня управления.
Первый уровень — операционный.
Что происходит на рабочих местах?
Как распределяется рабочее время?
Где возникают ожидания?
Какие причины формируют потери?
Второй уровень — организационный.
Какие процессы создают ограничения?
Какие функции перегружены?
Где пересекаются зоны ответственности?
Какие организационные решения необходимо изменить?
И только третий уровень — финансовый.
Во сколько предприятию обходятся выявленные потери?
Какой объём фонда оплаты труда не создаёт добавленной стоимости?
Какой экономический эффект можно получить после устранения ограничений?
Именно здесь производительность труда перестаёт быть темой HR.
Она становится темой финансового директора, генерального директора и акционеров.

Какие вопросы должна отвечать модель
За годы работы я сформулировала для себя правило.
Если модель не отвечает минимум на семь вопросов, её нельзя использовать как инструмент управления.
Она должна показывать:
Первое.
Где предприятие теряет производительность?
Не по ощущениям руководителей.
А на основании фактических данных.
Второе.
Какие причины формируют эти потери.
Не симптомы.
Именно причины.
Потому что ожидание материалов и ожидание согласования — это разные управленческие проблемы.
Третье.
Какие функции формируют наибольший резерв.
Практически в каждом проекте оказывается, что основная часть потенциала сосредоточена всего в нескольких процессах.
Это позволяет руководству правильно расставлять приоритеты.
Четвёртое.
Каков экономический эффект каждой инициативы.
Каждая рекомендация должна быть переведена в деньги.
Иначе невозможно определить её приоритет.
Пятое.
Какой потенциал роста производительности получает предприятие.
Не только за счёт оптимизации численности.
Но и за счёт повышения пропускной способности процессов.
Шестое.
Какие решения относятся к быстрым улучшениям, а какие требуют изменения организационной модели.
Это позволяет сформировать реалистичную дорожную карту изменений.
Седьмое.
Какие показатели необходимо контролировать после завершения проекта.
Потому что производительность нельзя повысить один раз.
Ею необходимо управлять постоянно.

Главный вывод проекта
Расчётно-аналитическая модель изменила сам характер обсуждения результатов.
Мы перестали обсуждать минуты.
Перестали обсуждать отдельные должности.
Перестали обсуждать только численность.
Мы начали обсуждать стоимость организационных решений.
Стоимость ожиданий.
Стоимость разрывов между подразделениями.
Стоимость неэффективных процессов.
Именно в этот момент производительность труда перестаёт быть производственной задачей.
Она становится инструментом повышения стоимости бизнеса.
Именно поэтому я убеждена: