#СистемаПроизводительности 6/12
ПОЧЕМУ СОКРАЩЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТИ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЦЕЛЬЮ ПРОЕКТА ПО ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
За последние несколько лет я заметила интересную закономерность.
Когда компания принимает решение запустить проект по повышению производительности труда, очень часто первый вопрос руководителей звучит так:
«Сколько человек покажет фотография рабочего времени?»
Именно этот вопрос, на мой взгляд, является главной методологической ошибкой большинства проектов.
Потому что он изначально переводит обсуждение в плоскость сокращения персонала.
А современная экономика труда устроена совершенно иначе.

Производительность — это не управление численностью.
Это управление капиталом, вложенным в труд.
Когда предприятие выплачивает заработную плату, оно инвестирует капитал.
И задача руководства заключается не в том, чтобы этот капитал уменьшить.
Задача заключается в другом.
Получить максимальную отдачу на каждый рубль ФОТ.
Именно поэтому в своих проектах я никогда не начинаю разговор с численности.
Я начинаю разговор с эффективности использования оплаченного рабочего времени.
Потому что численность — это уже следствие.

Что происходит в большинстве компаний
После проведения фотографии рабочего времени команда получает массив данных.
Дальше чаще всего происходит следующее.
Минуты переводятся в часы.
Часы — в штатные единицы.
Штатные единицы — в потенциальное сокращение.
Формально всё выглядит правильно.
Но именно в этот момент компания совершает стратегическую ошибку.
Она начинает управлять последствиями.
Не устранив причины.

Что мы сделали в проекте
После завершения исследований мы сознательно отказались использовать термин:
«лишние ставки».
Вместо этого появился другой показатель.
Потенциал трудового ресурса.
Почему?
Потому что сама по себе фотография рабочего времени никогда не отвечает на вопрос:
«Сколько сотрудников необходимо сократить?»
Она отвечает совсем на другой вопрос.
Какой объём оплаченного труда сегодня не превращается в добавленную стоимость?
Именно это является главным объектом управления.
Не люди.
Не штатное расписание.
А эффективность использования трудового капитала.

После этого перед руководством появляется уже не одно решение, а несколько сценариев
Сценарий №1. Рост бизнеса
Если предприятие планирует увеличение объёмов производства, выявленный резерв позволяет обеспечить этот рост без дополнительного найма персонала.
Другими словами, производительность становится источником масштабирования бизнеса.

Сценарий №2. Рост заработной платы
Сегодня практически все предприятия сталкиваются с дефицитом персонала.
Конкуренция за людей усиливается.
Повышение заработной платы становится необходимостью.
Но далеко не всегда существует возможность увеличить общий ФОТ.
Именно здесь резерв производительности превращается в источник финансирования роста заработной платы.
Не за счёт дополнительных расходов.
А за счёт повышения эффективности использования уже существующего трудового ресурса.

Сценарий №3. Организационная трансформация
Иногда анализ показывает, что проблема находится не в производительности конкретного сотрудника.
Проблема находится в самой организационной модели.
Функции дублируются.
Роли пересекаются.
Ответственность размыта.
Процессы создают ожидания.
В этом случае объектом изменений становится уже не человек.
А организационная архитектура предприятия.

Именно поэтому я считаю, что современный проект по производительности труда должен заканчиваться не расчётом численности.
Он должен заканчиваться расчётно-аналитической моделью.
Моделью, которая отвечает руководству на пять вопросов.
Первый.
Где предприятие сегодня теряет производительность?
Второй.
Каков экономический эффект этих потерь?
Третий.
Какие организационные причины формируют эти потери?
Четвёртый.