Дмитрий Горягин • B2B продажи

Свежий случай как отдел продаж распался из-за системы мотивации

Собеседовал менеджера в проектные продажи. Спрашиваю про причину ухода с прошлого места.

Кандидат: «Сказали: будете продавать — будет вам процент, сейчас мы его прорабатываем. За 8 месяцев работы так и не озвучили».

Восемь месяцев отдел продаж проработал на голом окладе, где основная мотивация менеджеров — деньги за выполненный план продаж.

Что еще?

Годовой план сообщили устно: порядка 100 млн ₽ отгрузки на человека. Без разбивки по кварталам и без привязки к выплате.

Цикл сделки в этом сегменте — от полугода. Первые оплаты физически не могли прийти раньше седьмого месяца работы.

Сколько это стоит компании

Накопленный ФОТ по одному менеджеру: 840к ₽ за полгода, 1,68 млн ₽ за год. На отделе из пяти человек — 8,4 млн ₽ до первых денег в кассе.

Эти деньги собственник платит в любом случае. Вопрос в том, покупает ли он на них управляемое поведение.

Пока формулы нет, менеджер сам решает, чем занять неделю: ехать к эксплуатанту или дособирать тендерный пакет, брать проект с горизонтом в год или искать отгрузку на ближайший квартал. Выбор сделан, деньги потрачены, но выбор сделал не собственник.

Что происходит на седьмом месяце

Сделки появляются. У кандидата — поставка порядка 30 млн ₽ и ещё одна около 15 млн ₽.

Доход остаётся прежним: голвый оклад. Формула не введена, считать не от чего.

Кандидат: «Полгода все ждали-ждали, потом люди начали перегорать и уходить».

Уходят первыми те, у кого сделки есть — им есть с чем выйти на рынок. Остаются те, кому идти некуда.

Что фиксировать до выхода человека

▫️ Формула переменной части — письменно, с примером расчёта на реальной воронке
▫️ База начисления: от оплаченного этапа, а не от суммы подписанного договора
▫️ Что платится до первой оплаты — KPI на опережающие метрики
▫️ Годовой план с разбивкой по кварталам и с указанием, что считается фактом
▫️ Дата пересмотра — Не чаще одного раза в квартал. Частая смена мотивации плохо влияет на продажи

Обещание доработать мотивацию «через месяц-два» читается людьми как отказ уже на третий месяц. Дальше они не спорят, а тихо смотрят вакансии

Честно, я прям в шоке немного. Отдел продаж на голом окладе... Знаете в чем самый прикол? Выручка компании 18 млрд в год 😅

Событийный маркетинг и ABM (account based marketing). За и против.

Недавно в зуме общался с предпринимателем у которого был запрос активные продажи. «Есть список интересующих нас компаний, хотим делать системные касания через ABM-маркетинг и выстраивать ABM-sales».

В начале этого года и в прошлом году я специально этим занимался. Ходил по тем, кто применяет аккаунт-маркетинг, и по тем, кто про него рассказывает у себя в каналах. Системы, которая даёт лиды, не увидел ни у кого.

Что обычно называют ABM

Связка выглядит так:
— отраслевое решение упаковано в отдельный лендинг
— контакты людей из целевых компаний собраны вручную
— на них откручивается ретаргет, человек видит бренд в РСЯ рекламе
— дальше персонализированное письмо, созвон, встреча

На схеме всё сходится. Просьба одна: покажите панель, где видно сделки с этой связки.

Что отвечают те, кто ведёт АВМ: «Используем как один из инструментов. Профита прямого ощутимого нет. Скорее помогает в комплексном маркетинге».

Возможно, работающая связка существует и она где-то есть. Я не видел.

Что при этом точно работает.

Это событийный маркетинг, и он приносит сделки.

Почему в экспертных продажах решает офлайн

Если цикл сделки от 6 месяцев и нужно формировать спрос на продукт, то важно зайти через событие и сначала выстроить отношения и теплый контакт, а потом сформировать потребность.

За это время заказчик должен убедиться в экспертизе и проникнуться доверием. Даже если нет УТП, то выберут вас.

Откровенный разговор по поставке на чеки 10 млн+ не случается после письма. Он случается после серии личных встреч.

Ограничение.

Это модель для сложных продаж с длинным циклом и крупным чеком. При входящем потоке и решении за неделю событийная воронка не окупится: те же деньги, вложенные в обработку входящих, дадут больше.

Хз, по ощущениям как то сложно написал. Поэтому если есть вопросы задавайте.

Сколько проектов у менеджера должно быть в воронке при цикле сделки 8-14 месяцев

Собственник: «Нанял продавца в январе, к апрелю ждём первые сделки».

К апрелю сделок не будет. И это не проблема продавца.

Считаем, что должно быть вместо них.

Обратный счёт

План — 20 млн выручки в месяц.

Конверсия в проектных продажах — 10-15%. Из десяти проектов в проработке закрывается один, редко полтора.

Значит, чтобы закрывать 20 млн в месяц, менеджер ведёт поток проектов примерно на 200 млн.

Инвестиционный период

Цикл сделки — 8-14 месяцев. Первые 4-6 месяцев отгрузок не будет физически: то, что начато в январе, закрывается осенью.

В эти месяцы вы жжёте инвестиции. Зарплата идёт, выручки нет.

Но результат за период есть, и он измеримый: порядка 20 проектов, доведённых до стадии, где понятны бюджет, сроки и ЛПР.

Если нет значительных сдвигов по проектам в проработке через четыре месяца — проблема в воронке.

Делаем контроль по этапам в воронке
▫️ сколько квалифицированных компаний зашло в воронку всего у менеджера
▫️ Сколько выявлено потребностей через конечных эксплуатантов у заказчика
▫️ Сколько личных встреч состоялось с представителями заказчика

То есть, нам надо понять сколько действий сделано менеджером до этапа BANT квалификация пройдена

Подробно писал про BANT квалификация здесь. Как приотизировать сделки в воронке здесь

Этот счёт должен держать в голове и сам менеджер и руководитель.

Ограничение

Для транзакционных продаж это не работает. Там цикл короткий, воронка обновляется быстро, и спрашивать с менеджера результат можно и нужно раньше. Считаем по среднему циклу сделки.

Модель выше — только для длинных проектных сделок, где отношения строятся месяцами.

Если хотите прикинуть поток проектов или собрать воронку под ваш бизнес — пишите в комментарии.

Как проверить конверсию, которую называет руководитель отдела продаж?

Свежий случай. Собеседование на руководителя отдела продаж. Спрашиваю про конверсию на последнем проекте.

Кандидат: «Практически 60%. Из всех, кто заинтересовался».

Прошу разложить по шагам. Считаем вместе.

Что оказалось за цифрой

Съездили на отраслевое мероприятие, собрали 30 контактов.

Из 30 откликнулись и согласились встретиться 18.

Встречи прошли со всеми 18.

Договоров — около 10% от этой группы. То есть 2 сделки.

2 из 30 — это 6-7%. Не 60%.

Где разошлось

60% — это переход из контакта в интерес: 18 из 30.

Полная воронка выглядит иначе: контакт -> интерес -> встреча -> договор. 30 -> 18 -> 18 -> 2.

Все числа названы честно. Неверен только знаменатель, к которому приложили процент.

Почему это не придирка

Средний чек в том проекте — порядка 50 тыс. ₽ за сделку.

При конверсии 60% один выезд даёт 18 договоров, это около 900 тыс. ₽.

При 6-7% тот же выезд даёт 2 договора, это около 100 тыс. ₽.

Планы, бюджет на поездки и план найма вы построите на одной из этих двух цифр.

Какой я вывод сделал? Руководитель создает движуху ради движухи.

Зачем надо было ехать на мероприятие в таком составе: три менеджера + РОП ?

Чтобы заработать 100 тыс рублей выручки ? Это значит что РОП не думает об экономике отдела продаж, об окупаемости отдела.

Хотя на словах РОП был великолепный. Но, пришлось отказать.

Новый законопроект № 1331250-8: три меры, которые могут снизить налоговую нагрузку на малый и средний бизнес

Подготовлен законопроект о снижении налоговой нагрузки на МСП. Разберу, что предлагают и почему это важно для собственников.

В 2026 году малый и средний бизнес попал под давление сразу с нескольких сторон:

Дорогие кредиты — привлекать оборотку и инвестировать в развитие стало тяжело
НДС подняли до 22%
Для упрощенцев снизили порог доходов, после которого возникает обязанность платить НДС
Пониженный тариф страховых взносов ограничили отдельными видами деятельности

Крупный бизнес такое давление переживёт. У малого запас прочности меньше, и переложить рост издержек на клиента без потери спроса сложновато.

Показательный индикатор — рынок коворкингов

В мае 2026 вакантность гибких офисов в Москве выросла до 16%. Спрос на коворкинги упал более чем на 50% год к году. При этом ставки аренды выросли на 42%.

Почему это важно: коворкинги используют стартапы, малые команды, самозанятые, ИП. Когда бизнес начинает экономить даже на базовой инфраструктуре — это сигнал, что деловая активность сжимается.

Что предлагает законопроект

Мера 1. Вернуть НДС с 22% до 20%

Повышение НДС бьёт по всей цепочке: издержки растут, цены растут, оборотные возможности падают. Возврат к 20% снизит давление на производство, торговлю и услуги, уменьшит риск переноса нагрузки в конечные цены.

Мера 2. Вернуть порог освобождения от НДС для упрощенцев до 60 млн рублей

Сейчас порог снижается поэтапно: 20 млн (2025-2028) → 15 млн (2029) → 10 млн (2030+).

Проблема: оборот 10-20 млн в год при текущих ценах на аренду, сырьё, логистику и зарплаты — это не признак финансовой устойчивости. Для торговли, общепита, бытовых услуг, малого производства такой оборот часто не означает существенной прибыли.

Обязанность по НДС для таких компаний = рост админнагрузки, расходов на бухгалтерию и риска ошибок.

Возврат порога до 60 млн сохранит упрощёнку как реальный инструмент поддержки, а не формальность.

Мера 3. Вернуть пониженный тариф страховых взносов 15% для всех МСП

Сейчас льготный тариф (15% с выплат выше 1,5 МРОТ) ограничен отдельными видами деятельности. Это создаёт необоснованное различие между компаниями в схожем положении.

Логика простая: чем выше нагрузка на фонд оплаты труда, тем сложнее бизнесу платить зарплаты, удерживать людей и создавать рабочие места.

Расширение льготы на всех снизит стоимость легального труда и поддержит занятость.

Что это даст бизнесу, если примут

Возврат НДС к 20% — меньше давления на цепочки поставок
Порог 60 млн — упрощёнка снова работает как поддержка малого бизнеса
Льготный тариф взносов для всех — дешевле держать людей в штате

В условиях дорогих денег налоговая политика должна выполнять компенсирующую функцию, а не усиливать давление на тех, кто уже столкнулся с падением спроса и ростом расходов.

Важный момент

Это пока законопроект. Очень хочется верить, что это реальная забота о малом бизнесе, а НЕ пиар ход предвыборной кампании…

63% лидов в статусе «нет контакта»: как разобрать этот блок

Смотрим воронку лидов вместе с собственником. Верхняя строка отчёта: 63% в объединённом статусе «нет контакта, не дозвонились, не подходит по технологии, спам».

Это самый большой блок в воронке. И в таком виде он не говорит ничего.

Что лежит внутри 63%

По опыту эта цифра распадается примерно так:

— около 55% — нецелевые: физлица, рассылки, запросы, под которые продукт не подходит технически
— около 7-10% — целевые, которых потеряли на этапе дозвона

Первая группа — вопрос к маркетингу и к критериям квалификации. Вторая — потерянные деньги, и лежат они в том же самом статусе.

Пока обе группы записаны одной строкой, не видно ни одной из них.

Три статуса вместо одного

Блок разбирается на три, и каждый ведёт в свою сторону:

▫️ нецелевой по формальному критерию — cпам, реклама, недозвон
▫️ технически не подходит — контакт был, проконсультировали и отказали сами (клиент без потенциала, маленький объем)
▫️ целевой, но дальше контакт не установили — клиент перестал выходить на связь

Третий статус — единственный, за который есть смысл бороться. И он же обычно самый маленький: 7-10% против 55%.

Отдельно про недозвон

Часть недозвона не про интерес клиента, а про телефонию. Номер компании помечается как спам, звонки не проходят, менеджеры в какой-то момент начинают набирать с личных телефонов.

Проверяется одним замером: доля дозвона по одному и тому же сегменту месяц назад и сейчас. Упала при том же объёме трафика — дело в телефонии, а не в качестве лидов.

Лечится это отдельно от воронки: смена номеров, прогрев телефонии, дублирование первого касания письмом и сообщением в мессенджер.

Где заканчивается воронка лидов

Успехом воронки лидов считается не сделка, а квалифицированный лид. Он переходит в воронку продаж, и только там с ним начинает работать менеджер.

Между «новый лид» и «квалифицирован» стоит блок дозвона: 3 касания с разной периодичностью, на каждое — автозадача в CRM. И длительность дозвона миним 14 дней.

Если продукт сложный, средний разговор с новым клиентом занимает 15-17 минут, и до 80% этого времени уходит на объяснение, что это вообще такое. Это ещё один аргумент за квалификацию до разговора: такой диалог нельзя вести со всеми подряд.

Критерий квалификации задаётся до звонка и в цифрах: минимальный объём заказа, тип объекта, регион. Без него «целевой» — это мнение менеджера, а не признак сделки.

Ограничение

При 30 лидах в месяц дробить статусы незачем — вы помните каждого. Разделение начинает окупаться от 100 лидов в месяц.

Самый большой статус в воронке — это, как правило, не проблема, а нерасшифрованная цифра.

Почему «встреча состоялась» — это не KPI

Собирали KPI менеджеру. Дошли до пункта «встреча с руководителем проведена».

Собственник: «А если он съездил, командировочные освоил, в ресторане поел — и всё?».

Вопрос правильный. Дальше — как его закрыть.

Что происходит без критериев?

Менеджер приезжает защищать KPI. Руководитель спрашивает, что было на встрече. Менеджер отвечает: «Договорились».

Проверить нельзя. Звонить заказчику и уточнять, о чём он там договорился с вашим менеджером, вы не будете — это выглядит как недоверие к своему же продавцу.

Дальше растёт напряжение. Руководитель считает, что ему рассказывают сказки. Менеджер считает, что его работу не признают. Оба по-своему правы, потому что критериев никто не задал.

Артефакт вместо процесса

KPI ставится не на действие, а на след, который оно оставило.

Не «встреча проведена», а:
▫️ получено ТЗ от заказчика
▫️ есть договорённость о первом проекте
▫️ в карточке зафиксирована стратегия получения заказа: кто влияет, что мы делаем, что делает он, к какому сроку

Последний пункт — главный. С встречи нужно вынести не впечатление, а согласованный план по конкретному заказу.

Критериев берите немного, 5-7. Больше менеджер не заполнит, меньше — оставит зазор для толкований.

Регламент как граница

В регламенте отдела продаж должно быть написано, что считается плохо, а что хорошо. Прямым текстом, колонкой.

Менеджер с этим ознакомился и подписал. Дальше это инструмент управления для руководителя, а не предмет спора.

Люди трактуют неопределённые формулировки в свою пользу. Это нормальное поведение, а не саботаж.

Отдельно хочу сказать про запись встреч: можно включать диктофон и класть телефон на стол, потом делать расшифровку. Часть менеджеров сопротивляется, часть относится спокойно — зависит от человека. Но тогда в системе остаётся точное понимание, о чём договорились.

Где воронка должна заканчиваться?

Тот же принцип на выходе. Этап «предоплата получена» не работает там, где бывает постоплата и аванс минимальный.

Рабочая формулировка по большому счету должна трактовать смысл — «проект запущен в реализацию». Договор подписан, аванс есть, работа началась.

Монтаж, приёмку и акты выносите в воронку реализации. Для менеджера продажа состоялась раньше, и отчёт по нему должен показывать именно этот момент, иначе статистика в Битрикс сдвигается на месяцы.

Мастермайнд из 8-ми собственников бизнеса

Восемь собственников, которые раз в месяц садятся за один стол и разбирают бизнес-запросы друг друга. Не нетворкинг, не лекции — личный совет директоров, которого у собственника малого бизнеса нет.

Кто уже в группе? Собственники с выручкой 50-200 млн рублей в год

Дмитрий Горягин — Москва. Стратегические сессии, построение отделов B2B-продаж

Глеб Сусленков — Н. Новгород. Автосалон.

Ирина Цимбал — Ереван. Авторские туры.

Юрий Коротчик — Дубна. Стоматология и собственный бренд косметики.

Игорь Тихонов — Тула. Виртуальный AI-колл-центр, система HR-аналитики.

Сергей Кочетков — Москва. Производство заградительных и спортивных сеток, бренд хоккейной экипировки KSS. Бывший профессиональный хоккеист. Две розничные точки, два спортивных клуба.

Дмитрий Костин — Москва. Основатель ИТ-компании ViraTEK: госсистемы в энергетике, автоматизация автопрома. Команда 17 человек. Раньше руководил компанией, защищавшей треть интернет-трафика России.

Производство, ИТ, медицина, ритейл, туризм, спорт. Разные ниши — одинаковый уровень задач.

Осталось одно место.

Группа закрывается на восьми и работает год. Следующий набор — не скоро.

Если у тебя выручка от 50 млн в год и ты хочешь расти, пиши в личку 👉 @goryaginda

Стратегическая сессия компании White Base

Сегодня прошла стратегическая сессия у производителя жидких полимерных покрытий — кровля, гидроизоляция, полы.

Перед сессией разобрали клиентскую базу за три года, конверсию по каждому менеджеру, рынки по шести направлениям и девять конкурентов по финансам из ЕГРЮЛ.

Четыре блока в работе:
— анализ продаж и клиентской базы
— рынок и доля компании
— конкуренты
— оргструктура отдела продаж

На выходе — решения по тендерной стратегии, структуре отдела и дорожная карта развития продаж на ближайшие полгода.

Спасибо команде за включённость — работали плотно и по делу.

Каким должен быть испытательный срок, если цикл сделки — полгода?

Рекрутёр задаёт вопрос по вакансии: «Что менеджер должен сделать за первый месяц? Сколько клиентов привести, в скольких тендерах поучаствовать?»

Вопрос правильный, а срок — нет. При цикле сделки 6-12 месяцев первый месяц не показывает ничего.

Сначала признаки длинного цикла

Проверьте, ваши ли это продажи. Сложная проектная сделка опознаётся по трём параметрам одновременно:
— чек от 5 млн рублей и выше
— цикл сделки от 6 месяцев
— решение принимается через процедуру, в цепочке 3-5 человек

Если цикл сделки две недели — испытательный срок в месяц у вас работает, и менять его не нужно.

Так какой давать испытательный срок?

Стандартный месяц ставят по привычке. За месяц менеджер успевает дойти до получения ТЗ и не успевает дойти до подачи.

Рабочая вилка — 2-3 месяца.

Ограничение честное: длинный испытательный срок отпугивает часть кандидатов. Если рынок узкий и вы боретесь за каждого, берите 2 месяца и объясняйте кандидату, почему так.

Критерий — артефакт, а не активность

Здесь главная ошибка.

Не ставьте критерием количество полученных ТЗ. ТЗ выгружается с площадки пачкой, под ним может не быть ни утверждённого бюджета, ни срока, ни решения. Менеджер принесёт отчёт, что деньги будут, и формально будет прав.

Считайте поданные тендеры. Это событие, привязанное к деньгам: заявка на площадке, сумма известна, вероятность оценивается.

Рабочий ориентир на испытательный срок:
▫️ 3 полученных ТЗ
▫️ из них 1 поданный тендер

Стоимость менеджера до первой сделки — не месячный оклад, а накопленный ФОТ за цикл. При цикле 6 месяцев это 6-8 окладов, потраченных до первого «запаха» денег.

Испытательный срок в один месяц не экономит эти деньги. Он их сжигает быстрее: вы увольняете человека до того, как цикл сделки успел что-то показать, и запускаете найм заново.

Четыре роли на стороне заказчика: кто решает, кто влияет, кто эксплуатирует

Установочная встреча. Спрашиваю собственника, кому продаёте?

Собственник: «Промышленным предприятиям».

Но мы знаем, что покупают конкретные люди, и типов у них четыре. Каждому нужен свой разговор.

Роль 1. Экономический покупатель

Человек на стороне заказчика, который принимает решение на основе экономики.

С ним разговор только про совокупную стоимость владения.

Звучит он так:
«Ваше оборудование служит 5 лет, с обслуживанием стоимость владения выходит 10 млн рублей за срок службы. Наше служит 20 лет, стоимость владения — 8 млн. Разница 2 млн в вашу пользу».

Он услышал цифру и дальше считает сам.

Роль 2. Технический покупатель

Инженеры, конструкторы, технологи. Денег не платят, но проверяют контрагента на соответствие технической документации, сертификации и техническим условиям.

Они определяют допустить к торгам или нет. Разговор с ними не про экономию, а про соответствие требованиям.

Роль 3. Конечный эксплуатант

Тот, кто будет работать с оборудованием каждый день. Профильные инженеры и их руководители в подразделениях. чаще всего они пишут техническое задание на оборудование

Договор он не подписывает. Зато он может прийти к руководству сам и сказать «нам нужно вот это». Тогда продажа идёт без вашего участия.

Роль 4. Продавец на территории заказчика

Человек внутри, который вас двигает. Инженер, снабженец, кто угодно.

Здесь важно не переоценить его вес. Ситуации, где внутренний сторонник способен продавить конкретное решение, — это порядка 30% сделок на рынке сейчас.

В остальных 70% решают соответствие ТЗ и условия в тендере: цена, отсрочка, согласие с рамочным договором, число выполненных поставок в прошлом.

Что с этим делать

▫️ Разложить своих клиентов по четырём ролям
▫️ Под каждую роль собрать свой набор аргументов
▫️ В CRM держать информацию по каждому человеку
▫️ Учитывать, что роли совмещаются: один и тот же человек бывает и техническим покупателем, и эксплуатантом

Роль не равна должности. Должность говорит, где человек сидит. Роль говорит, что он делает с вашей сделкой

19 августа состоялась первая встреча мастермайнда

Что обсудили?

— формат и длительность встреч
— еженедельную отчетность
— последовательность бизнес разборов
— конституцию группы (что можно, что нельзя)

Также, провели разборы запросов: по одному от каждого

Примеры запросов — «поделитесь опытом»:
• У кого какая мотивация менеджеров в отделе продаж ?
• Как бы вы выстраивали продажи SAAS продукта ?
• Как вы в своем бизнесе увеличиваете b2 продажи ?

Ответы на запросы получены, пошли делать и готовиться с следующей встрече в сентябре

Будем двигаться дальше 🚀

Как монетизировать клиента после первой отгрузки: сервис, подписка, повторные продажи

Разбирали с собственником сценарий продаж. Дошли до вопроса: что продаёте клиенту после того, как отгрузили проект?

Ответ: ничего. Продали — идём искать следующий такой же.

Это самая дорогая привычка в проектных продажах. Сейчас покажу, почему.

Сколько стоит заход к новому клиенту

Цикл сделки в проектном B2B — 8-14 месяцев. Первые 4-6 месяцев менеджер работает в минус: зарплата идёт, отгрузок нет.

Валовая прибыль на проекте — 15-20%. Проект на 10 млн даёт 1,5-2 млн валовой.

А продавец с зарплатой 250к в месяц обходится компании почти в 1,5 млн, если за цикл он закрыл один проект.

То есть год работы, один закрытый проект — и вы примерно в нуле.

Заход к холодному клиенту — самое дорогое, что есть в воронке. Вы туда уже вложили год. И после отгрузки уходите искать следующего такого же, с тем же годовым циклом.

Повторная продажа тому же клиенту — самое дешёвое, что есть в воронке. Отношения уже выстроены.

Как это делают в нефтегазе

Я работал в нефтянке. Первые внутритрубные дефектоскопы к нам пришли из Германии.

Продавались они только вместе с сервисом. Выезд специалистов — €2 500 / день + доп работы. По тем временам сумасшедшие деньги.

Плюс срок службы — ровно год. Год проходит — оборудование останавливается. Пока не приедут инженеры и не получат свои €2 500 / день — не работает.

Схема продержалась 5-7 лет, пока мы не построили собственное обслуживание.

Не «продали и забыли», а продали и посадили на регулярный платёж.

Что можно продавать после отгрузки

— сервисное обслуживание по регламенту, а не по гарантийным случаям
— плановая замена расходников и датчиков
— расширение поставленного решения на соседние объекты
— шеф-монтаж и обучение персонала заказчика
— участие в следующих проектах клиента на входе, до тендера

[Отдельный ход: идти не к закупщику, а к конечным эксплуатантам. Им это нужнее всех. Если они сами придут к руководству и скажут «нам это надо» — продажа пройдёт без вас. Если приходите вы — слышите классическое «зачем платить, сами сделаем»]

Это подходит не всем

Сервис — это штат. Не один инженер, а минимум трое: один заболел, второй в отпуске, кто-то должен выехать на объект.

Пока у вас нет ресурса на этот штат — сервис будет не доходом, а расходом. Приедут, поменяют, вы заплатите.

Это не значит «внедряйте со следующего месяца». Это значит: смотрите, как монетизируют базу конкуренты, и закладывайте повторные продажи в модель заранее.

Цифры условные. Подставляете свою валовую, свой цикл сделки и свой ФОТ на продавца.

Вывод

Самую сложную работу вы делаете в начале: заходите к холодному клиенту, продаёте, исполняете обязательства.

Чтобы вместе подумать, что предложить своим клиентам после первой отгрузки, напишите в комментарии 👇

Друзья-предприниматели из Екатеринбурга — сообщество Бизнес Баня организовывают поездку на Сахалин.

Вдруг, кто-то давно хотел попасть на Сахалин и пообщаться в кругу классных предпринимателей

Выбирайте удобные даты:

📅 1-я смена: 24–29 августа — 2 МЕСТА

📅 2-я смена: 27 августа — 2 сентября — 6 МЕСТ

ОПИСАНИЕ СОБЫТИЯ

Большая встреча на Тунайчи
28 августа обе смены встретятся на базе отдыха «Паллада» на берегу самого чистого озера Дальнего Востока. Совместно с 2 группами выезда все путешественники примут участие в конференции «Бизнес-барбекю со смыслом: Сахалин 2026», которое организовано администрацией региона. Запланировано:

✔️ Знакомство с 50 лучшими предпринимателями острова, представителями местной власти и федеральными спикерами.
✔️ Целый день интенсивных стратегических сессий.
✔️ Закрытая вечерняя часть для партнеров и VIP, полностью доступная для наших групп.

🏭 БИЗНЕС-ДАЙВИНГ

Изучаем изнутри экономику региона и масштабные проекты. Мы организуем экскурсии на закрытые предприятия, куда не попасть обычному туристу:

✔️ Действующие СПГ-заводы
✔️ Крупнейшие комплексы рыбопереработки
✔️ Портовая и логистическая инфраструктура

🌊 ПОГРУЖЕНИЕ В ДИКИЙ САХАЛИН

Настоящая перезагрузка, чистые эмоции и неформальное общение в уникальных локациях:

✔️ 3 ночи на базе дайверов на берегу Охотского моря.
✔️ Морские ежи и крабы руками прямо на скалах, пока ноги еще мокрые от океана.
✔️ Душевные вечера у костра с экспертами, рыбалка и баня.

📂 Полная программа и стоимость бизнес-экспедиции прикреплена в PDF файле

💬 Задать вопрос и забронировать место пишите: @AnnaNikitina_sistema