Время тренинга

Карьерные спонсоры, или кто твоя крыша

Одним из вопросов, который мне задали после выступления на конференции «Оценка персонала», был вопрос о карьерном спонсоре: как его найти?

Задача и правда непростая. Чтобы ее решить, нужно, для начала, подумать о мотивах топ-менеджера, который вдруг начинает за кого-то ручаться и помогать продвижению этого человека по карьерной лестнице.Подумали…? И тут кто-то вспомнил яркий пример карьеры помощника доктора Курпатова, бывшего бортпроводника. То-то и оно.

Но бывают и другие мотивы. Зарубежные коллеги выделяют такой драйвер карьерного спонсорства, как искреннее восхищение работой другого человека или его деловыми качествами. Но, похоже, этого недостаточно. В книге «Забудьте о наставнике, найдите спонсора» (перевода на русский язык я не нашла) Сильвия Энн Хьюлетт отмечает, что само по себе уважение и восхищение старшего товарища совсем не обязательно приводит к тому, что он бросается помогать и продвигать.

Там же дается определение карьерного спонсора. Вот кто это: человек с высокой степенью влияния, который помогает занять руководящую должность и защитить от других претендентов. И делает он это отнюдь не из альтруистических побуждений. Карьерный спонсор инвестирует в свою собственную карьеру или организацию, ему надо, чтобы подопечный работал на его успех.

«Правильное спонсорство — это сделка. Это неявный или даже явный стратегический альянс, долгосрочный обмен услугами. Но при условии, что вы отдаете столько же, сколько получаете, в этой динамике нет ничего предосудительного. Спонсорство — это не фаворитизм и не политика, оно не подтасовывает правила игры. Напротив, оно гарантирует, что вы получите то, ради чего работали и чего заслуживаете».

Кому особенно нужен карьерный спонсор? По мнению автора, женщинам и представителям национальных меньшинств.

Карьерными спонсорами могут быть непосредственные и вышестоящие руководители, руководители кросс-функциональных подразделений, неформальные лидеры, а также консультанты.

Что именно они делают? Активно рекомендуют вас на новые проекты и должности, защищают ваши интересы на закрытых совещаниях, знакомят с нужными людьми, создают для вас возможности, о которых вы даже не подозревали. И, конечно, рискуют своей репутацией и политическим капиталом.

Были ли у меня карьерные спонсоры? Да.

Когда мне было 20 лет, ведущий студенческой тренинговой группы на факультете психологии МГУ предложил мне работу в консалтинге, и стал моим начальником, и потом продвинул меня в интересный проект.

При принятии решения о моем поступлении на одну из первых моих работ мне помогла будущая коллега, неформальный лидер – замолвила словечко перед начальством, в надежде, что у нас сложится рабочий тандем! Надежды, конечно, оправдались.

Однажды после собеседования директор по персоналу порекомендовала меня руководителю другой организации группы — моему будущему шефу.

Дважды мне помогали в карьере мои клиенты-СЕО, заботясь об успехе своих компаний.

В одной из организаций, где я работала, меня приметил внутренний клиент, и затем, когда его повысили и перевели на новое направление, предложил работу у себя.

А еще моими карьерными спонсорами не были, но на мою карьеру повлияли вот какие люди:
- Дима, однокурсник
- Игорь, сосед по этажу общежития «Дом аспиранта и стажера МГУ» и партнер по игре в мафию
- Даша, с которой мы познакомились на тренинге, где обе были участницами
- Женя, муж моей сотрудницы.

Всех помню и всем благодарна! 💕

Сама я стала карьерным спонсором для очень большого количества людей. Возможно, в этом часть моего призвания. И, конечно, преимущество профессиональной роли HR.

Напишите, друзья, были ли у вас карьерные спонсоры? Кем они вам приходились?

@ExecutiveTrainer

Адаптация руководителей в команде: риски и возможности помощи

40% новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев работы:

«Несоответствие личных предпочтений культурным нормам, отношениям, установкам, ценностям и окружающей среде — это риск № 1 и причина № 1 для провала». Forbes, G.Bradt

В 2013-16 гг консультанты Egon Zehnder опросил более 500 опытных руководителей, чтобы выяснить, почему новым сотрудникам бывает сложно влиться в коллектив. Результаты показали, что чаще всего проблемы возникали из-за политики и корпоративной культуры, а не из-за компетентности или опыта.

Руководители терпели неудачу, когда не понимали «реальных правил игры» и/или не могли выстроить критически важные отношения, особенно с коллегами.

А еще оказалось, что лишь немногие компании вообще придают этому значение и помогают руководителям влиться в корпоративную культуру и наладить критически важные связи.

В России, по моим наблюдениям, этому тоже не уделяется внимания. В корпоративных программах адаптации есть про миссию и ценности, про оргструктуру и истории успеха, но нет информации про особенности команды, про ее неформальные законы, принятую дистанцию власти и степень автономии, как здесь общаются, насколько доверяют, можно ли высказываться и давать обратную связь, у кого и какие есть доступы к информации… На фото – мое недавнее выступление на конференции Штат «Оценка персонала 2026», как раз говорю об этом.

Подбирая нового руководителя, мы оцениваем его тщательно и подробно: драйверы мотивации, компетенции, управленческий стиль, управленческий масштаб… Но что мы знаем о команде, которой ему предстоит управлять? Что мы знаем почве, в которую сажаем семя?

Если мы оцениваем человека в отрыве от системы, в которую он придёт, мы можем только надеяться на то, что он справится. Но ведь надежда – это не совсем про реальность, верно?

Профессор знаменитой швейцарской бизнес-школы IMD Michael D. Watkins отмечает:

«…реальные причины, по которым новые руководители терпят неудачу или работают неэффективно, связаны с проблемами политической и культурной интеграции, в решении которых мало помогают корпоративные системы адаптации».

Его идея – привлекать для помощи в адаптации руководителей консультантов. И эта идея вполне рабочая, мы, консультанты, действительно здесь полезны, убеждаюсь на своем опыте. Можем собрать данные, сделать выводы и помочь новому руководителю грамотно войти в команду.

Но я считаю, что не только консультанты могут здесь помочь. Внутренние HR вполне способны собрать необходимую информацию и оказать эффективную поддержку новым руководителям на входе. А не только заказывать тренинги по эмоциональному интеллекту, в надежде, что за пару дней руководители прокачаются и справятся сами.


Готова научить HR снижать риски адаптации нового руководителя и показывать ему пути эффективной работы с конкретной командой. Как думаете, будет ли востребовано такое обучение?

@ExecutiveTrainer

Если вы вводите нового руководителя в команду «вслепую», вы теряете деньги, людей и месяцы эффективности.

В корпоративной практике уже давно стало нормой многослойно оценивать кандидатов на руководящие позиции: интеллект, мотивацию, компетенции, управленческий стиль, потенциал, масштаб мышления.

Но есть один парадокс: мы оцениваем только руководителя — и почти никогда не оцениваем команду, в которую он войдёт. А именно там скрыты все ключевые риски: усталость от изменений, неформальные лидеры, незакрытые конфликты, старые травмы, неписаные правила. Но большинство руководителей узнают это только после первых конфликтов, ошибок и потери доверия.

По данным разных исследований, до 40% руководителей испытывают серьёзные трудности в первые месяцы после назначения, а до 25% покидают свою позицию в течение первого года. И в большинстве случаев причина не в том, что кандидата неправильно оценили, а в том, что новый руководитель вошёл в команду неправильным способом, без учета ее состояния. И в результате столкнулся с сопротивлением, хаосом, пассивностью людей или, наоборот, с неуправляемой автономией.

Я предлагаю системное решение этой проблемы: модель управленческого входа ©, основанную на диагностике зрелости команды.

Модель решает три критически важных задачи:

1. Предсказывает, как команда встретит нового руководителя

Вы заранее знаете: будет саботаж, страх, пассивность, неформальная власть или наоборот — высокая зрелость и готовность к партнерству.

2. Даёт руководителю точную инструкцию поведения в конкретной команде:

Какой стиль управления включить?
Кого слушать?
Какие первые шаги уменьшат тревогу и поднимут эффективность?
Что делать категорически нельзя?

3. Снижает риски увольнений и потери ключевых людей

Когда руководитель понимает, куда он входит, он совершает меньше ошибок и быстрее выводит команду на уровень ожидаемых результатов.

Интересно? Дайте знать, расскажу об уровнях зрелости команды.

@ExecutiveTrainer

Как новым руководителям настроить общение с командой?


Вчера на конференции «Оценка персонала» я рассказывала о том, как может влиять приход нового руководителя на эффективность и состояние команды. Один из слушателей задал мне вопрос: а что, если меняется не руководитель среднего звена, а генеральный директор, руководитель дочернего общества?

Интересное исследование по этой теме провела команда профессора Гарвардской школы бизнеса Рафаэллы Садун. Учёные проанализировали 500 миллионов емейлов и 80 миллионов приглашений на встречи в 102 компаниях в США, Канаде и Европе, в которых недавно сменился генеральный директор. Исследователи взяли период за несколько месяцев до и после смены руководства.
Они обнаружили, что приход нового генерального директора в компанию, в том числе и как нового владельца бизнеса, приводит к резким изменениям во внутренних коммуникациях: интенсивность общения резко снижается, примерно на 20% по сравнению с периодом до назначения нового «генерала».

А это приводит к замешательству и стрессу у сотрудников, снижению морального духа, задержке проектов и падению продаж. Команда не знает, каких решений ожидать от нового руководителя. Что от него ждать — смены стратегии, сокращения персонала?

И только примерно через полгода после прихода нового генерального директора коммуникации внутри компаний активизируются: число емейлов и встреч вырастает на потерянные 20% по сравнению с периодом до смены руководства. А у персонала формируется некоторая ясность относительно того, что можно ожидать.

Резкие колебания во внутренней коммуникации оказались фактом! Но ведь это — совершенно не обязательное сопровождение прихода нового руководителя! Вполне возможно вести себя так, чтобы сгладить неизбежный стресс от смены руководства и не провоцировать взрыв беспокойства у персонала. Для этого нужно находить поводы и время для встреч с сотрудниками, проявлять к ним интерес и внимание. Даже если стратегия не готова, или планы не определены – люди не должны быть заложниками неопределенности.

«Если вы пока не готовы ничего сказать, потому что вам нужно время для разработки нового плана или стратегии, постарайтесь найти нужные слова, потому что сотрудники не могут жить в неведении», — предлагает профессор Садун.

А еще можно заранее найти людей, которые станут информационными посредниками. Они будут делиться новой информацией и создавать чувство стабильности для работников. Ими могут стать неформальные лидеры и менеджеры среднего звена.

Это, кстати, была одна из идей, которую мы обсуждали после моего докладе «Оценка команды перед приходом нового руководителя». Найти таких людей, которых слышит персонал, которые пользуются авторитетом, может помочь HR: заранее перед приходом нового руководителя собрать информацию о команде и донести ее до нового руководителя.

@ExecutiveTrainer

🔔 Вниманию бизнес-тренеров и методистов бизнес-обучения!

Как член жюри, я рада сообщить, что
стартует восьмой конкурс "Мастер бизнес-обучения"!

Приглашаются:

✅ методисты и методологи корпоративного обучения,
✅ корпоративные бизнес-тренеры и фрилансеры,
✅ сотрудники корпоративных университетов и центров обучения персонала.

Конкурс проходит в два этапа: 1. анализ готовых программ и 2. составление своей программы в ответ на реальный запрос бизнеса. Участие дистанционное, выполняйте задания в удобное время.

Что даёт участие:

⭐️ признание профессионального сообщества,
⭐️знакомство с потенциальными работодателями и заказчиками,
⭐️для финалистов — обратная связь от экспертного жюри,
⭐️призы от партнёров,
⭐️возможность потренировать свои навыки на реальных кейсах.

Регистрация открыта. Старт конкурса — 30 марта 2026 года.

Больше подробностей и регистрация

❤️ Конкурс к Дню Святого Валентина

Дорогие подписчики! В прошлом году мы с вами выяснили, что любовь к телеграм-каналу ─ дело вполне реальное. Так давайте же продолжим! Объявляю конкурс на лучшее признание в любви телеграм-каналу «Время тренинга»-2026!

Инструкция:
1. Напишите в комментарии, что вам нравится в этом телеграм-канале, почему вы его читаете, что особенно запомнилось, показалось важным, полезным
2. Прочтите признания других и поддержите лайком признания, которые вам понравились больше всего.

Автор комментария, который соберет больше всего лайков, получит от меня особенный подарок, который согреет сердце, умиротворит душу и создаст неповторимый опыт романтики и комфорта!
Но поспешите: признания принимаются до 23.59 14 февраля ❤️

Индивидуальный управленческий профиль

Ю.В.Синягин (писала о нем здесь) подготовил лаконичный тест для самооценки управленческого стиля. Попробуйте: это и структурированная рефлексия, и возможность получить интересные рекомендации.

Важно: открыв вопрос, сначала прочтите все варианты ответов, не спешите делать выбор варианта в процессе чтения.

https://team-compass-quest.lovable.app/

@ExecutiveTrainer

Карьера в госсекторе: что оценивать?

Обсуждали с коллегой новый проект по оценке госслужащих. У них ведь тоже теперь стоят задачи и по оценке, и по составлению индивидуальных планов развития, и по развитию управленческих навыков. Указ Президента №68 (2019) прямо обязывает госслужащих к постоянному профессиональному развитию.


Что на самом деле определяет успех на госслужбе?

Юрий Синягин, профессор РАНХиГС (и руководитель одной из моих студенческих практик) выделяет составляющие управленческого потенциала на госслужбе: стратегическое лидерство, сила личности, масштабность мышления, готовность к обучению, развитию и изменениям.

Вполне привычно звучит, нечто такое все и стараются измерять. Но Ю.Синягин прямо обозначил еще 2 ключевых фактора, который упускают большинство моделей компетенций:
❗️ готовность к риску и ❗️высокая социальная мобильность.

Не стремление к стабильности, а готовность менять себя и реальность вокруг — вот что выделяет топ-чиновников!

Я, кстати, столкнулась с этим, работая в Сбере. Люди, сознательно ориентированные на карьерный рост, начинали резко включать заднюю скорость, когда для следующего этапа карьеры нужно было переехать в другой регион. Оказывалось, что стабильность важнее. Казалось бы, всего один критерий ─ мобильность, а он четко помогал выделить тех, кто на самом деле готов вкладываться в карьеру.

А еще есть и неочевидные факторы карьерного роста, которые зафиксировать можно, а вот изменить или развить – сложно. Это биографические предикторы, которые, как показали исследования Ю.В.Синягина, влияют на карьерный рост госслужащих сильнее, чем развитие на рабочих задачах и курсах повышения квалификации:

✅ Порядок рождения в семье
✅ Лидерство в подростковом возрасте
✅ Семейные ценности родительской семьи
✅ Возраст старта управленческой карьеры
✅ Тип карьеры: вертикальный рост или горизонтальные переходы.

Опросник, который эти факторы фиксировал и суммировал, а еще глубинное интервью по ним несколько лет использовали для оценки участников конкурса «Лидеры России». Исследователи отмечают высокую прогностичность анализа биографических факторов!

А как у вас, дорогие руководители? Какой из этих факторов сыграл ключевую роль в вашем росте? Делитесь в комментариях!

@ExecutiveTrainer

Что нужно знать новому руководителю о команде?

18 февраля, в 16:20
я расскажу о самом непростом, но критически важном моменте в жизни любой команды — смене руководителя.

Почему одни команды после этого распадаются, а другие раскрываются по-новому?
Почему одних руководителей принимают, а других сразу нет?
Что полезно узнать новому руководителю о команде, которую ему доверили? Нужно ли подстраивать свой стиль, или пусть сами подстраиваются?
И как оценить команду так, чтобы и недорого, и полезно?

Поговорим о методологии диагностики, обозначим ключевые параметры, которые действительно предсказывают успех или кризис. Разберём, откуда брать данные. Подумаем вместе, как HR может помочь новому руководителю учесть особенности команды.

📍 Конференция «Оценка персонала», 18 февраля, 16:20–17:00, площадка Корпоративного университета РСХБ
🎤 Мария Тихонова, организационный психолог, тренер-консультант

Напишите, если идете на конференцию. Буду рада увидеться! и сувениры от телеграм-канала "Время тренинга" подарить.
А если не сможете — напишите в комментариях «Хочу запись». Подумаю, как поделиться ключевыми тезисами 😉

@ExecutiveTrainer

И еще немного о карьере и кадровых конкурсах

* * * *
— Ты нашёл своё место в жизни, Изя?
— Найти своё место в жизни легче, чем его занять.

* * * *
Купил таблетки для повышения интеллекта.
Не смог открыть коробку.

* * * *
— Профессор, Вы пойдете голосовать?
— Нет.
— Почему, профессор?
— Согласно статистике, мой голос ни на что не повлияет.
— Но, профессор, если все окажутся такими же умными?
— Согласно статистике, все умными не окажутся.

* * * *
Тот, кто ничего, кроме работы, не делает, ─ ничего, кроме денег, не зарабатывает.

* * * *
Переубедить вас мне не удастся, поэтому сразу перейду к оскорблениям.

(с) анекдоты из интернета
фото мое, кто угадает, где снято — тот молодец 👏

Какие методы оценки помогают выделить кадровый резерв?

Продолжаем дайвинг в современные российские подходы к формированию кадрового резерва (данные исследования K-Team, ноябрь 2025). На диаграмме вы можете наблюдать удовлетворенность компаний используемыми методами оценки персонала.

Что? Да, это методы виноваты, что не получается, а не неверно поставленные цели формирования кадрового резерва. Это они, несовершенные методы, не дают нам выделить правильный кадровый резерв. Так поменяйте их, в чем же дело? А тут целая интрига.

Какие же методы оценки используют сейчас компании для идентификации резервистов?

75% опрошенных компаний используют рекомендации непосредственного руководителя/HR/HRBP – казалось бы, давно пора научиться отличать проявления лояльности непосредственному руководителю от лидерского потенциала, но нет, нет… Рекомендации HR и HR BP могут оказаться более весомыми, если товарищи – профессионалы в оценке людей и используют подходящие инструменты оценки. Но инструментами оценки, мы видим, компании не удовлетворены. А своими HR и их профессионализмом в оценке?

73% - анализ рабочих результатов и достижений (KPI, проекты) – ну то есть если человек новичок, или не на своем месте, или рабочие задачи/ клиенты/проекты распределяются не по способностям/по силам, а субъективно – каковые его шансы отличиться?

51% - оценку по компетенциям (например, 360° или другие подходы) – а ничего, что 360 подходит для оценки очень ограниченного набора компетенций, и совсем не тех, которые нужны будущему руководителю?

49% опираются на самовыдвиженцев - или, иными словами, очень хочу в кадровый резерв, поучите меня за деньги компании быть руководителем, в жизни пригодится!

А как надо, чтобы кадровый резерв был качественным и правда помогал выделить будущих руководителей? Рассказываю здесь и здесь.

В чем же проблема? Почему компании выбирают неэффективные способы оценки, а потом проявляют недовольство ими? Вы знаете, 65% респондентов пожаловались, что руководителям и HR не хватает времени и ресурсов на эту работу.

И это очень интересный результат, который возвращает нас к целям создания кадровых резервов. Руководители хотят, чтобы HR сформировал кадровый резерв для удержания талантов и ключевых сотрудников и создания возможностей их замены, если все-таки уйдут. Поставили задачу, но помогать вам в этом не будем – времени, извините, нет. 81% компаний сталкиваются с пассивностью или слабой вовлечённостью менеджеров в развитие резервистов. Наверно, считают, что делегировали, что уж!

А разве это работа HR – удерживать ваших сотрудников? И по международным, и по российским данным самая распространенная причина ухода – это желание расстаться с непосредственным руководителем. Можно ли удержать сотрудника в компании, если он хочет уйти от своего начальника? Можно, путем перевода к другому. Здесь HR и правда мог бы помочь. Но тут мы обнаруживаем, что 40% руководителей противятся этому. Сами хотят мучить своих подчиненных. Звучит как анекдот. Но это ежедневная реальность сотен компаний.

Теперь смотрим, как реагируют HR на "делегированную" задачку удержания ключевых сотрудников и талантов. Логично было бы проводить исследования ценностей и мотивации, изучать каждого ключевого и талантливого сотрудника, искать ему лучшее применение в компании, мониторить его уровень мотивации и удовлетворенности работой. Но нет: создаем кадровый резерв, всех рекомендованных руководителями помещаем туда, и начинаем учить, как будто они и правда годятся на управленческие роли. Но, вот беда, не хватает ресурсов на эту работу... А люди все равно уходят, и преемников подходящих нет.

Поделитесь, коллеги из HR: какой метод оценки вы считаете не очень подходящим, но всё равно используете, потому что так проще или так принято?

Руководители, есть ли у вас цели и KPI по удержанию и развитию сотрудников?

Все: было ли такое, что вас или коллегу «не заметили» при формировании кадрового резерва, хотя потенциал был? Что помешало?

Пишите комментарии. Обсудим ваши кейсы в отдельных постах.

@ExecutiveTrainer

Практики отбора в кадровый резерв

Исследование современных российских практик формирования и развития кадровых резервов провели коллеги из K-Team в ноябре 2025 года. Они опросили 113 сотрудников HR. Что интересного?

Во-первых, оказалось, что топ-3 цели кадрового резерва сейчас ─ это:
• Снижение рисков внезапной потери ключевых сотрудников
• Подготовка преемников
• Повышение вовлечённости и удержания талантов

Друзья, чтобы удерживать ключевых сотрудников и таланты – нужен не кадровый резерв, а продуманные программы мотивации, учитывающие особенности разных категорий сотрудников, интересные задачи и другие возможности профессионального развития и, конечно, профессиональное руководство. Нужно развивать руководителей, делать качественные программы обучения и вовлечения для разных категорий сотрудников, а не запихивать всех важных для компании людей в кадровый резерв. Почему же делают так, неужели не понимают рисков?


Риски очевидные: рост амбиций, подкрепление неадекватных амбиций. И затем требования карьерного роста, повышения зарплат и уход из компании – людей, для карьерного роста в принципе неподходящих. Но которых записали в кадровый резерв, чтобы удержать – и сделав вид, что они подходящие…


А бывает и наоборот: людей, которые не хотят быть руководителями, записывают в кадровый резерв, в надежде, что они захотят! И что в компании появятся преемники и возможность развивать новые направления. Здесь тоже работа по качественному отбору и мотивации подменяется записыванием в кадровый резерв. И перспективы сделать его качественным и работающим – к сожалению, минимальны.

Уже писала о том, чем отличаются кадровый резерв и пул талантов
Какие ошибки допускают даже самые успешные руководители при идентификации кандидатов
Как отбирать в кадровый резерв, чтобы люди хотели развиваться, а не просто занять позицию выше
Как создавать развивающую среду, чтобы в ней могли проявиться люди с лидерским потенциалом

А завтра рассмотрим, какова удовлетворенность методами оценки персонала в компаниях, где вот под такие цели формируют кадровый резерв.

@ExecutiveTrainer

Коуч для зумеров
Поделитесь со своими детьми

Люди, которым сейчас 18-25 лет, выросли в постоянной тревоге за будущее. Вы можете замечать, что ваш молодой взрослый:
• Умный, чувствительный, думающий, но не решается начать движение к цели
• Потерялся и не уверен, кем быть, что выбрать, чего именно хочется
• Не выносит давления и призывов типа «просто соберись и возьми себя в руки»
• Боится проявляться: говорить о себе, быть видимым, делать реальные шаги

Им нужна другая поддержка и другой подход. И для этого есть специальный коуч 👌

Софи - молодой профессионал, тоже зумер, моя дочь. Когда-то я учила ее самоорганизации и работе с сотрудниками. Через месяц ей исполнится 27. Сейчас у неё за плечами две американские коучинговые школы, больше 250 проведенных сессий, десятки довольных клиентов. Ее направление в коучинге — mindfulness & embodiment. Это коучинг с особенным вниманием к телу и его сигналам.

Софи не говорит, как правильно, и не учит жизни. Для зумеров это особенно важно: они очень чувствительны к давлению и быстро закрываются, когда их пытаются «чинить». Она работает не только через анализ и диалог, но и через внимание к телу, чувствам, эмоциям. Это помогает тем, кто много думает, но так и не может понять, чего действительно хочет.

А еще она помогает
• снижать уровень тревоги и постоянного напряжения
• легче принимать решения, опираясь не только на логику, но и на телесную интуицию,
• восстанавливать энергию и находить силы для того, что откладывалось месяцами
• выстраивать границы

Вы можете посоветовать коучинг своему ребенку, а можете подарить сертификат на одну или несколько сессий.
Связывайтесь с Софи напрямую: @levitskayasophie

Выбор зумера

Под наши разговоры о зумерах расскажу о случае, с которым мне довелось поработать. Парень, выпускник престижного вуза, появился у меня благодаря отцу – топ-менеджеру крутой компании. Оказалось, что молодой человек упорно отказывается выходить на работу, хотя папа нашел уже ему хорошее место в одном из дочерних обществ.

А что хочет? Хочет взять «год для себя» (за счет родителей), попутешествовать и подумать, чем ему лучше заниматься. Ссылается при этом на зарубежные практики ─ дескать, у европейской молодежи принято так делать, а я чем хуже.

Обнаружились и другие мотивы нежелания работать:
- ощущение усталости от учебы, отсутствия энергии для адаптации на работе
- нежелание быть винтиком в системе, где люди работают «на дядю», без смысла и удовольствия
- желание «пожить настоящей жизнью, пока молодой», насладиться путешествиями, общением, увлечениями,
- желание сделать свободный выбор, без влияния родителей, чью жизнь парень считает бессмысленной и скучной.

Надо сказать, что подобные взгляды характерны для молодого поколения. Опрос Deloitte (2024) приводит следующие данные: почти девять из 10 представителей поколения Z и Y говорят, что для их удовлетворенности работой важна цель, и они все чаще отказываются от работы или от работодателей, которые не соответствуют их ценностям. И главным приоритетом при выборе работы для них является баланс между работой и личной жизнью, поскольку длительный рабочий день вызывает стресс.

Что же здесь может сделать коуч?
- Прояснить, что значит для парня «настоящая жизнь», помочь сформулировать это для себя; найти свои ценности и желания, отделить их от реакции на давление родителей.
- Осознать, какие ресурсы и ограничения для настоящей жизни есть у него сейчас,
- Принять осознанное решение по стратегии взросления. Не просто сбегать от давления, а сформировать личную стратегию перехода во взрослую жизнь с учетом потребности в самостоятельности.
- Составить «карту ресурсов»: что у него уже есть (время, связи, навыки), что нужно развить.
- Вместо паузы перед переходом использовать эксперимент. Например, протестировать 2–3 формата деятельности, которые дают энергию; включить в этот период минимальную экономическую самостоятельность (фриланс, путешествие с подработкой, креативный проект, волонтёрство с перспективой).
- Подготовиться к переговорам с родителями.

Небыстрый путь, на несколько встреч. Важная предпосылка его успеха ─ возникновение доверия к коучу.

Что же наш герой? Он живет отдельно от родителей, работает онлайн и снимает квартиру вместе со своей девушкой, тоже фрилансером. У него хорошие отношения с родителями. Что дальше? Не знаю. Сейчас это уже его самостоятельная жизнь.

А вы, друзья из поколений X и Y, как действовали бы на месте родителей нашего героя?

@ExecutiveTrainer

Лояльность как карьерный ход. Или почему во Вьетнаме 30% жителей – Нгуены

Привет из солнечного Вьетнама! 
Знаете, какая здесь самая распространенная фамилия?  
Нгуен. Её носит почти каждый третий.

И дело тут не в каком-то плодовитом Нгуене, а в традиции брать фамилию императора в знак лояльности. С 1802 по 1945 год Вьетнамом правила династия Нгуен — и получилось, что почти 150 лет подданные демонстрировали лояльность именно этой фамилии.  

Без HR-политик, без welcome-тренингов. Просто: «Ты — мой правитель? Тогда я теперь тоже Нгуен, и дети мои Нгуены». 

Как вам такая степень лояльности?

Представьте на секунду:
— офис на Кутузовском, где каждый — Греф
— целый городок из Алекперовых
— сеть риелторских офисов, где работают исключительно Поповы и Козловские (и кого, интересно, больше?)
— делегация компании на конференции с одинаковыми фамилиями на бейджах
— строчки зарплатной ведомости, в которой отличаются только инициалы… а, нет, некоторые товарищи не поменяли фамилию во время испытательного срока, эйчары, разберитесь, как проходит адаптация! 

А вы хотели бы, чтобы ваши сотрудники взяли вашу фамилию? А если бы в вашей компании ввели традицию брать «фамилию директора» — взяли бы сами? 😎

@ExecutiveTrainer

Работа фрилансера: проекты по оценке-2025
Рассказываю, какие виды задач по оценке персонала я решала для своих клиентов в 2025 году

✅ Индивидуальный ассессмент руководителя
✅ Оценка навыков презентации и публичного выступления
✅ Комплексная оценка репутации руководителя
✅ Оценка готовности к кадровому конкурсу

✅ Оценка внешнего кандидата для работы в компании
✅ Оценка внутреннего кандидата для продвижения
✅ Оценка руководителей 360
✅ Оценка команды

✅Оценка проекта оценки персонала
✅ Оценка качества обслуживания клиентов

Планируете оценку в 2026 году? Хотите второе мнение о вашем проекте оценки?
Или второе мнение о кандидате на топ-позицию?

Напишите мне в л/с @Mariatih.

@ExecutiveTrainer

Как работать с зумерами

Пока мы рассуждаем, нужно ли искать к зумерам особенный подход, некоторые команды уже делают это: создают программы и материалы, ориентированные на молодое поколение, их предпочтения и привычки в работе с информацией.

С удовольствием предлагаю вашему вниманию комикс, который помогает молодому ИТ-специалисту узнать, как расти в компании, если ты проработал там уже 6 месяцев и хочешь двигаться дальше.

Этим выпуском любезно поделилась с нами Регина Крючкова, руководитель центра развития, обучения персонала и управления кадровым потенциалом ИТ-кластера компании Газпромнефть. Она соавтор и идеолог проекта работы с молодым поколением ИТ.

Как вам?

А у вас в компании есть материалы, заточенные специально для молодежи?

@ExecutiveTrainer

Как удержать сотрудников

«В период активного увольнения сотрудников из Netscape я решил перечитать все записи заключительных собеседований с увольняющимися, надеясь, что это поможет понять причины, по которым люди уходят из высокотехнологичных компаний. Не касаясь вопросов заработной платы, я выявил две основные причины.

⚡️Сотрудники ненавидели своего руководителя, в частности, они жаловались на недостаток управленческих решений, медленный карьерный рост, отсутствие отклика на их предложения и обращения.

⚡️Сотрудники ничему не научились за время работы в компании, поскольку она не инвестировала ресурсы в приобретение ими новых навыков.

Эффективная обучающая программа могла бы решить обе проблемы».

Так считает Бен Хоровиц, бизнес-консультант, автор книги «Легко не будет». А вы как считаете, друзья? Решают ли обучающие программы все эти проблемы, или нужно что-то еще?

@ExecutiveTrainer