Какие методы оценки помогают выделить кадровый резерв?

Продолжаем дайвинг в современные российские подходы к формированию кадрового резерва (данные исследования K-Team, ноябрь 2025). На диаграмме вы можете наблюдать удовлетворенность компаний используемыми методами оценки персонала.

Что? Да, это методы виноваты, что не получается, а не неверно поставленные цели формирования кадрового резерва. Это они, несовершенные методы, не дают нам выделить правильный кадровый резерв. Так поменяйте их, в чем же дело? А тут целая интрига.

Какие же методы оценки используют сейчас компании для идентификации резервистов?

75% опрошенных компаний используют рекомендации непосредственного руководителя/HR/HRBP – казалось бы, давно пора научиться отличать проявления лояльности непосредственному руководителю от лидерского потенциала, но нет, нет… Рекомендации HR и HR BP могут оказаться более весомыми, если товарищи – профессионалы в оценке людей и используют подходящие инструменты оценки. Но инструментами оценки, мы видим, компании не удовлетворены. А своими HR и их профессионализмом в оценке?

73% - анализ рабочих результатов и достижений (KPI, проекты) – ну то есть если человек новичок, или не на своем месте, или рабочие задачи/ клиенты/проекты распределяются не по способностям/по силам, а субъективно – каковые его шансы отличиться?

51% - оценку по компетенциям (например, 360° или другие подходы) – а ничего, что 360 подходит для оценки очень ограниченного набора компетенций, и совсем не тех, которые нужны будущему руководителю?

49% опираются на самовыдвиженцев - или, иными словами, очень хочу в кадровый резерв, поучите меня за деньги компании быть руководителем, в жизни пригодится!

А как надо, чтобы кадровый резерв был качественным и правда помогал выделить будущих руководителей? Рассказываю здесь и здесь.

В чем же проблема? Почему компании выбирают неэффективные способы оценки, а потом проявляют недовольство ими? Вы знаете, 65% респондентов пожаловались, что руководителям и HR не хватает времени и ресурсов на эту работу.

И это очень интересный результат, который возвращает нас к целям создания кадровых резервов. Руководители хотят, чтобы HR сформировал кадровый резерв для удержания талантов и ключевых сотрудников и создания возможностей их замены, если все-таки уйдут. Поставили задачу, но помогать вам в этом не будем – времени, извините, нет. 81% компаний сталкиваются с пассивностью или слабой вовлечённостью менеджеров в развитие резервистов. Наверно, считают, что делегировали, что уж!

А разве это работа HR – удерживать ваших сотрудников? И по международным, и по российским данным самая распространенная причина ухода – это желание расстаться с непосредственным руководителем. Можно ли удержать сотрудника в компании, если он хочет уйти от своего начальника? Можно, путем перевода к другому. Здесь HR и правда мог бы помочь. Но тут мы обнаруживаем, что 40% руководителей противятся этому. Сами хотят мучить своих подчиненных. Звучит как анекдот. Но это ежедневная реальность сотен компаний.

Теперь смотрим, как реагируют HR на "делегированную" задачку удержания ключевых сотрудников и талантов. Логично было бы проводить исследования ценностей и мотивации, изучать каждого ключевого и талантливого сотрудника, искать ему лучшее применение в компании, мониторить его уровень мотивации и удовлетворенности работой. Но нет: создаем кадровый резерв, всех рекомендованных руководителями помещаем туда, и начинаем учить, как будто они и правда годятся на управленческие роли. Но, вот беда, не хватает ресурсов на эту работу... А люди все равно уходят, и преемников подходящих нет.

Поделитесь, коллеги из HR: какой метод оценки вы считаете не очень подходящим, но всё равно используете, потому что так проще или так принято?

Руководители, есть ли у вас цели и KPI по удержанию и развитию сотрудников?

Все: было ли такое, что вас или коллегу «не заметили» при формировании кадрового резерва, хотя потенциал был? Что помешало?

Пишите комментарии. Обсудим ваши кейсы в отдельных постах.

@ExecutiveTrainer