Вчера на конференции «Оценка персонала» я рассказывала о том, как может влиять приход нового руководителя на эффективность и состояние команды. Один из слушателей задал мне вопрос: а что, если меняется не руководитель среднего звена, а генеральный директор, руководитель дочернего общества?
Интересное исследование по этой теме провела команда профессора Гарвардской школы бизнеса Рафаэллы Садун. Учёные проанализировали 500 миллионов емейлов и 80 миллионов приглашений на встречи в 102 компаниях в США, Канаде и Европе, в которых недавно сменился генеральный директор. Исследователи взяли период за несколько месяцев до и после смены руководства.
Они обнаружили, что приход нового генерального директора в компанию, в том числе и как нового владельца бизнеса, приводит к резким изменениям во внутренних коммуникациях: интенсивность общения резко снижается, примерно на 20% по сравнению с периодом до назначения нового «генерала».
А это приводит к замешательству и стрессу у сотрудников, снижению морального духа, задержке проектов и падению продаж. Команда не знает, каких решений ожидать от нового руководителя. Что от него ждать — смены стратегии, сокращения персонала?
И только примерно через полгода после прихода нового генерального директора коммуникации внутри компаний активизируются: число емейлов и встреч вырастает на потерянные 20% по сравнению с периодом до смены руководства. А у персонала формируется некоторая ясность относительно того, что можно ожидать.
Резкие колебания во внутренней коммуникации оказались фактом! Но ведь это — совершенно не обязательное сопровождение прихода нового руководителя! Вполне возможно вести себя так, чтобы сгладить неизбежный стресс от смены руководства и не провоцировать взрыв беспокойства у персонала. Для этого нужно находить поводы и время для встреч с сотрудниками, проявлять к ним интерес и внимание. Даже если стратегия не готова, или планы не определены – люди не должны быть заложниками неопределенности.
«Если вы пока не готовы ничего сказать, потому что вам нужно время для разработки нового плана или стратегии, постарайтесь найти нужные слова, потому что сотрудники не могут жить в неведении», — предлагает профессор Садун.
А еще можно заранее найти людей, которые станут информационными посредниками. Они будут делиться новой информацией и создавать чувство стабильности для работников. Ими могут стать неформальные лидеры и менеджеры среднего звена.
Это, кстати, была одна из идей, которую мы обсуждали после моего докладе «Оценка команды перед приходом нового руководителя». Найти таких людей, которых слышит персонал, которые пользуются авторитетом, может помочь HR: заранее перед приходом нового руководителя собрать информацию о команде и донести ее до нового руководителя.
@ExecutiveTrainer