Дофамин для HR

Продолжаем рубрику «HR-инсайт»: раз в две недели собираем новости, исследования и наблюдения о ментальном здоровье, сотрудниках и командах.

👋 Gallup: тревогу от искусственного интеллекта снижает забота компании, а не обучение

Сотрудники, работающие с ИИ ежедневно, вдвое чаще боятся потерять место: 6,7% против 3–4% у редких пользователей. Ощущение, что организация заботится о благополучии людей, связано со снижением этой тревоги на 11,1 пункта. Ощущение уважения дает минус 6,8 пункта, выборка охватила около 30 тысяч наблюдений с 2023 года.

➡️Подробнее

👋 Ventra: задачи без внятных критериев получают 69% сотрудников

В жестких сроках работают 68% опрошенных, со злоупотреблением полномочиями сталкивались 60%. В социальной изоляции оказывались 56%, личный опыт травли отметили 7%. Регулярную обратную связь получают 14% сотрудников, похвалу за работу 13%.

➡️Подробнее

👋 Ромир: 87% топ-менеджеров задерживаются в офисе

Рабочие задачи в выходные иногда выполняют 92% руководителей высшего звена. Переработку считает нормой профессии каждый второй топ-менеджер. Отдельно СберУниверситет насчитал, что в некоторых отраслях до трети управленцев относятся к психотипу лидеров-мазохистов.

➡️Подробнее

👋 Level Group и «Индекс Инвитро»: 70% офисных сотрудников работают в болезни

Опрос июля и августа показал, что несколько раз в год выходят на работу с симптомами 41% сотрудников, один-два раза еще 28%. Откладывали визит к врачу за последний год 59% опрошенных. Плановые обследования постоянно переносят 22%, всегда находят на них время 41%.

➡️Подробнее

👋 «Гранель» и «Формула Среды»: российский гибрид требует больше офиса, чем мировой

Опрос 1200 офисных сотрудников из 17 городов показал разрыв с мировой практикой в 0,5–1,5 дня в неделю. В производстве российские компании требуют 3,5–4,5 офисных дня против 2,5–4 за рубежом. Из бонусов сверх зарплаты гибридный график выбрали 11%, он оказался четвертым после отпуска, прибавки и медицинской страховки.

➡️Подробнее

👋 Русская Школа Управления: 52% компаний первыми урежут расходы на корпоративы

Бюджет на такие мероприятия уже сократили 34% работодателей. Сами корпоративы при этом нравятся 81% сотрудников. Полностью добровольным участие в них не считают 54% опрошенных.

➡️Подробнее

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 Кто поддерживает руководителя, который поддерживает всех?

На руководителя приходится много запросов и ожиданий: решать проблемы бизнеса, предвидеть риски, поддерживать сотрудников и при этом сохранять профессиональную дистанцию. Но как поддерживать команду и при этом не брать на себя больше, чем позволяет роль? Разбираемся, где проходят границы управленческой ответственности и что помогает сохранять устойчивость.

👋 Эмпатичное лидерство: новая норма с обратной стороной

За последние годы эмпатия и эмоциональный интеллект стали важной частью работы руководителя. Внимание к состоянию команды помогает вовремя замечать сложности и создавать более здоровую рабочую среду.

Вместе с этим меняется и сама управленческая роль. От руководителя ждут внимания к эмоциональному состоянию сотрудников, умения поддержать в сложной ситуации и бережного отношения к людям. Специальной подготовки к такой стороне управления часто не хватает. Так, Gallup выяснил: меньше половины менеджеров проходили обучение управленческим навыкам.

Сам руководитель остается человеком со своими задачами, ответственностью и переживаниями. По данным meQuilibrium, руководители на 36% чаще обычных сотрудников сообщают о сильном ментальном истощении.

👋 Почему эмоциональная нагрузка растет?

⚫️Рабочая среда становится напряженнее. Экономические и социальные изменения последних лет влияют на состояние людей и рабочие отношения.

⚫️Меняется разговор о ментальном здоровье. Сотрудники открыто говорят о тревоге, эмоциональном состоянии и личных сложностях. Руководителю важно понимать, как реагировать на такие обращения, но при этом продолжать отвечать за рабочие задачи и результат.

👋 Что происходит, когда границы роли размываются?

⚫️Потеря объективности. Чем глубже руководитель погружается в личные обстоятельства сотрудника, тем сложнее отделять их от рабочих задач и беспристрастно оценивать результаты.

⚫️Снижение самостоятельности. Если постоянно искать решения за человека, ему может быть сложнее самому справляться с трудностями и отвечать за свою работу.

⚫️Дополнительная нагрузка. Когда чужие переживания становятся частью каждой рабочей ситуации, на них уходит ресурс, который нужен для принятия решений и управления командой.

Поэтому внимательное отношение к сотрудникам важно сочетать с ясным пониманием своей роли.

👋 3 принципа: как поддерживать команду и не брать на себя лишнее

№ 1. Если проблема связана с работой, ее можно решать управленческими инструментами. Обсудить нагрузку, расставить приоритеты, прояснить задачи, изменить договоренности или помочь разрешить конфликт в команде.

№ 2. Если человеку сложно справиться с личными переживаниями самостоятельно, стоит подключить специалиста по ментальному здоровью. Руководителю не нужно разбираться с такими состояниями самому.

№ 3. Поддержать сотрудника — не значит решить его проблему. Можно выслушать человека, помочь разобраться с рабочей ситуацией, рассказать о доступных возможностях поддержки и договориться о дальнейших шагах.

Говоря о роли руководителя, можно вспомнить простое правило, которое часто повторяют в самых разных ситуациях: в самолете сначала нужно надеть кислородную маску на себя, а затем помочь ребенку. Этот принцип хорошо объясняет и рабочие отношения: чтобы оставаться опорой для команды, руководителю важно следить за собственным состоянием и вовремя обращаться за поддержкой.

Как выстроить систему поддержки для руководителей и команды, рассказали в памятке.

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

📌Оставить заявку на диагностику ментального состояния команды

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 Сокращения без токсичности: как увольнение одного сотрудника влияет на всю команду

Обычно говорят о том, как увольнение влияет на человека, который теряет работу. И это действительно один из самых значимых жизненных стрессоров: он затрагивает финансовую безопасность, привычную роль, статус, социальные связи и ощущение контроля над будущим.

Но человек ушел, а команда осталась. И HR, и руководителю важно подумать о тех, кто продолжает работать в компании: что они чувствуют, как меняется их отношение к происходящему и что происходит с командой после ухода коллеги.

Мы подготовили материал на эту тему и собрали интересные цифры. Они показывают, как увольнение влияет на психологическое состояние, рабочие процессы и отношения между коллегами.

👋 Психологическое состояние

⚫️Тревога и неопределенность. Когда из команды уходит человек, у оставшихся могут возникнуть вопросы: «Почему уволили его, а не меня?» и «Кто следующий?». Привычное чувство безопасности меняется, поэтому люди начинают внимательнее следить за решениями руководства и искать признаки новых сокращений.

⚫️Снижение доверия. Если руководство ничего не говорит, это не значит, что команда ничего не замечает. Люди считывают изменения в компании и начинают догадываться, что что-то происходит. По данным Revelio Labs, удовлетворенность сотрудников начинает снижаться примерно за 5 месяцев до официального объявления о сокращениях.

Когда сокращение действительно происходит, тревога получает подтверждение: значит, следующим может стать любой. И даже если новых сокращений не происходит, это ощущение быстро не исчезает. На восстановление удовлетворенности и уверенности в будущем компании в среднем уходит около года. За это время сотрудники могут начать присматриваться к другим возможностям и думать о смене работы.

👋 Рабочие процессы

⚫️Рост нагрузки. Обязанности ушедшего сотрудника временно распределяются между коллегами. Если одновременно не пересмотреть приоритеты и объем задач, у команды остается меньше времени и ресурсов на основную работу.

⚫️Потеря экспертизы. Вместе с человеком могут уйти знания о проектах, история принятых решений и неформальные связи, которые помогали быстро решать рабочие вопросы.

⚫️Риск новых увольнений (эффектом домино). Решение одного человека становится сигналом для других и заставляет задуматься о будущем. В цифрах это выглядит так: по данным Visier, после увольнения коллеги вероятность ухода других членов команды возрастает на 7% А в небольших командах — до 25%.

👋 Что снижает неопределенность?

Один из способов поддержать команду после сокращений — открыто говорить о происходящем. Сотрудникам важно понимать, почему принято решение, что изменится в работе команды и чего ожидать дальше.

По данным исследования, опубликованного в Harvard Business Review, сотрудники, которые получают честную информацию о происходящем в компании, на 45% чаще сохраняют вовлеченность в работу во время кризиса.

Поэтому задача HR и руководителя после сокращения — не просто сообщить команде о кадровых изменениях, а помочь понять:
⚫️что происходит
⚫️как это повлияет на работу
⚫️какие шаги компания предпримет дальше.

Мы подготовили интерактивную памятку, которая помогает быстро сориентироваться в непростой ситуации и понять, что делать дальше. В ней можно выбрать конкретный сценарий — например, команда тревожится из-за сокращений, растет нагрузка или обостряются отношения — и получить рекомендации для этой ситуации. Памятка поможет не искать решение с нуля, а быстро понять, на что обратить внимание и какие шаги можно сделать уже сейчас.

➡️Получить интерактивный материал «Сокращения без токсичности: как сохранить доверие команды»

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

📌Оставить заявку на диагностику ментального состояния команды

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

В понедельник хорошо узнать, что происходит в мире, пока вы не погрузились в рабочую рутину. Продолжаем рубрику «HR-инсайт»: раз в две недели собираем новости, исследования и наблюдения о ментальном здоровье, сотрудниках и командах.

👋 hh.ru и Alter: 94% работодателей видят связь личных проблем с продуктивностью

Ежегодный опрос hh.ru и Alter показал, что обратного мнения придерживаются лишь 6% компаний. Сами сотрудники признают влияние личных обстоятельств вдвое реже: 47%. Доля работодателей, которые помогают получить психологическую помощь, за год выросла с 19% до 34%.

➡️Подробнее

👋 SuperJob: о выгорании за год сообщили 71% работающих россиян

Годом раньше таких было 58%. Опрос прошел 8–17 июня среди 3 тысяч работающих россиян старше 18 лет. Руководству о своем состоянии не сказали 72% выгоревших, а 55% из-за усталости уволились.

➡️Подробнее

👋 Академия социальных технологий: 45% сотрудников не уверены, что доработают до конца года

Августовский опрос 870 сотрудников компаний из разных отраслей показал, что 15% уже планируют сменить работу, а еще 30% сомневаются. Удерживают нежелание рисковать стабильным местом (16%), кредиты и ипотека (12%), хороший руководитель (11%). Думать об уходе заставляют выгорание и отсутствие развития.

➡️Подробнее

👋 hh.ru: вакансий с упоминанием переработок стало на 21% больше

За восемь месяцев 2026 года работодатели разместили свыше 27 тысяч таких предложений. Каждая шестая вакансия приходится на торговлю, 12% на тяжелое машиностроение, по 8% на электронику и строительство. С 1 сентября годовой лимит сверхурочных подняли со 120 до 240 часов.

➡️Подробнее

👋 Р-ЗВУК: условиями труда полностью довольны лишь 7% сотрудников

Больше всего в офисе мешает нехватка личного пространства, на нее пожаловались 38% опрошенных. Следом идут некомфортная температура воздуха (37%) и отсутствие зон отдыха (35%). На постоянный шум жалуются 33%, на неудобную мебель 30%.

➡️Подробнее

👋 hh.ru и Refolio: 42% компаний увеличили расходы на комфорт сотрудников

Рост составил от 10% до 20% за год. В августе опросили 688 гендиректоров и HR-директоров российских компаний. Вкладываться в условия труда планируют 62% работодателей, причем 40% из них выделяют на это от 3% до 5% бюджета.

➡️Подробнее

👋 JMIR Mental Health: цифровые программы поддержки снижают стресс и тревогу

Обзор свел 14 систематических обзоров за 2014–2023 годы по программам на основе КПТ, практик осознанности и управления стрессом. Эффект подтвержден по стрессу, тревоге, подавленности и выгоранию. По воспринимаемому стрессу он средний (g = 0,54), по тревоге небольшой, но устойчивый (g = 0,34).

➡️Подробнее

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 Легальные переработки: как временная мера становится новой нормой

С 1 сентября 2026 года годовой лимит сверхурочной работы можно увеличить со 120 до 240 часов, если это предусмотрено коллективным договором и (или) отраслевым соглашением.

Для бизнеса это способ справиться с растущей нагрузкой, когда задач больше, сроки сжаты, а штат расширить нельзя. Но здесь есть подводные камни: то, что задумывается как решение для сложного периода, со временем рискует стать привычной частью рабочего процесса и повлиять на то, как команда воспринимает нагрузку, отдых и собственные границы.

👋 Как «возможность» становится «обязанностью»

Прямого требования работать сверхурочно может и не быть. Но если руководитель раздражается, когда сотрудник отказывается задержаться, а коллеги напоминают: «Сейчас всем непросто», у человека может возникнуть ощущение, что отказ работать больше обычного скажется на его карьере.

Вместе с этим меняется и логика принятия решений. Если команда не укладывается в сроки, проще попросить людей поработать дольше, чем пересматривать приоритеты или разбираться с планированием. Так дополнительное время команды начинает подменять решение системных проблем.

👋 Когда переработка становится личным выбором

Сотрудник вполне может осознанно принять решение работать больше обычного: заработать, помочь команде или довести важную задачу до конца. Сам по себе такой выбор не говорит о проблеме. Но HR важно понимать, что стоит за таким решением. Разберем основные факторы, которые могут влиять на готовность сотрудника брать дополнительную нагрузку.

👋 Кто оказывается в зоне риска?

📎 Личностные сценарии

⚫️Сотрудники, которым важно быть «хорошими». Им сложно отказать руководителю: проще согласиться, чем испытывать чувство вины.
⚫️Перфекционисты. Тратят время на доработку деталей, которые уже мало влияют на результат.
⚫️Сотрудники, которые сомневаются в своей компетентности. Стараются доказать свою ценность дополнительными усилиями.

📎 Жизненные обстоятельства

⚫️Сотрудники, у которых мало опоры за пределами работы. После переезда или при небольшом круге знакомств работа может стать главным источником общения и чувства принадлежности.
⚫️Сотрудники, переживающие сложный период в жизни. Понятные задачи и рабочий ритм помогают отвлечься от сложных переживаний.
⚫️Сотрудники с высокой финансовой нагрузкой. Дополнительные часы позволяют больше заработать и снижают тревогу за рабочее место.
⚫️Новички в компании или профессии. Им часто требуется больше времени на задачи, поэтому они могут доделывать работу вечером или в выходные, чтобы соответствовать ожиданиям команды.

Даже если сотрудник сам соглашается на дополнительные часы, трудно понять, как долго он сможет работать в таком режиме без последствий для здоровья. Например, в международном исследовании с участием 189 729 человек из 35 стран ученые обнаружили связь между рабочей неделей продолжительностью 55 часов и более и появлением депрессивных симптомов.

Поэтому важно следить не только за объемом сверхурочной работы, но и за тем, как долго она продолжается. Чтобы дополнительная нагрузка оставалась временной мерой, мы подготовили памятку с полезными советами для руководителей и HR.

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

📌Оставить заявку на диагностику ментального состояния команды

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 Бинго токсичного конфликта: 16 сигналов, что споры уже вредят команде

По данным 5-го ежегодного исследования Alter × hh.ru о стрессе на работе (2026), 83% сотрудников сталкиваются со стрессом, а для 38% он становится постоянным фоном. В таких условиях в рабочие обсуждения легко принести уже накопившееся напряжение. Поэтому обычное несогласие быстрее переходит в раздражение, защиту или открытый конфликт.

Конфликты в командах возникают по вполне понятным причинам: разные цели и приоритеты, конкурирующие показатели, ограниченные ресурсы. Свою роль также играют перегрузка, разные ценности и борьба за влияние.

Сам по себе конфликт не говорит о проблемах в команде. Спор помогает заметить риски, проверить гипотезу, улучшить решение, прояснить роли и посмотреть на вопрос с разных сторон.

При этом у конструктивного конфликта есть условия:
⚫️уважение к позиции другого
⚫️факты
⚫️понятные правила обсуждения
⚫️психологическая безопасность
⚫️возможность восстановить контакт после спора

👋 Где проходит грань между рабочим спором и токсичностью?

Токсичный конфликт формируется постепенно. Можно выделить три перехода, после которых спор начинает разрушать команду и ухудшать ее решения.

➡️От предмета к личности. «У этого плана есть подводные камни» превращается в «Ты некомпетентен»: критика идеи сменяется критикой человека.

➡️От прямого разговора к обходному. Стороны перестают говорить друг с другом и начинают говорить друг о друге третьим лицам: появляются жалобы, коалиции и кулуарные обсуждения.

➡️От эпизода к паттерну. Разовое столкновение превращается в постоянный фон: сарказм и избегание становятся частью повседневного общения и выходят за пределы конкретного вопроса.

Когда эти переходы закрепляются, конфликт начинает мешать работе команды: снижается доверие, становится сложнее договариваться и совместно решать задачи. По данным McKinsey Health Institute (2022), сотрудники с высоким уровнем токсичности в команде почти в 8 раз чаще сталкиваются с выгоранием.

Собрали бинго токсичного конфликта: 16 признаков, которые помогут заметить эти изменения.

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

📌Оставить заявку на диагностику ментального состояния команды

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

В понедельник хорошо узнать, что происходит в мире, пока вы не открыли первые десять рабочих чатов. Продолжаем рубрику «HR-инсайт»: раз в две недели собираем новости, исследования и наблюдения о ментальном здоровье, сотрудниках и командах.

👋 Росстандарт: у психологической безопасности на работе появился свой ГОСТ

ГОСТ Р ИСО 45003-2026 вступает в силу 1 февраля 2027 года и вводит в российскую практику понятие психосоциального риска. В списке таких рисков чрезмерная нагрузка, неясные роли, конфликты, травля и изоляция. Стандарт добровольный, но его положения могут учитываться при сертификации по ГОСТ Р ИСО 45001.

➡️Подробнее

👋 PLOS Mental Health: каждый вложенный в поддержку фунт возвращает 4,70

Экономическая модель оценила отдачу от программ благополучия в 4,70 фунта на каждый вложенный фунт. Отсутствия, работа вполсилы и текучесть обходятся работодателям Великобритании примерно в 51 млрд фунтов в год. Данные британские, но сама логика расчета переносится на любой рынок.

➡️Подробнее

👋 Академия социальных технологий: 75% сотрудников думают об уходе

Опрос 870 сотрудников компаний из разных отраслей показал: довольны работой и не планируют ее менять только 25%. У 39% негативные эмоции появляются уже вечером воскресенья, а 63% стали реже проявлять инициативу.

➡️Подробнее

👋 Битрикс24: от выгорания защищает не отдых, а понятные процессы

Главным средством против выгорания россияне назвали четко выстроенные рабочие процессы: так ответили 67%. Разграничивать работу и личное время получается у 66%, причем у женщин заметно хуже: 58% против 80% у мужчин.

➡️Подробнее

👋 Коммерсантъ: компании выбрали производительность, а инструментом назвали контроль

Рост производительности труда поставили в приоритет на ближайший год 52% компаний. Главным инструментом 53% из них назвали усиление контроля за работой сотрудников. Зарплаты при этом растут медленнее, а нагрузка на людей увеличивается.

➡️Подробнее

👋 Gallup: внедрение ИИ делит команды почти поровну

24% сотрудников говорят, что культура в компании улучшилась после прихода ИИ, 25% что ухудшилась. Разницу делает руководитель: там, где он поддерживает команду, об улучшении говорят 31% против 21%. При этом половина директоров по персоналу не уверена, что их руководители к этому готовы.

➡️Подробнее

👋 Работа.ру: токсичность вышла на второе место среди барьеров при найме

Скрытым барьером токсичность кандидата назвали 52% компаний, выше только возраст с 63%. Одновременно 59% работодателей ждут кадрового дефицита. Получается, на входе токсичность фильтруют, а внутри собранной команды почти не измеряют.

➡️Подробнее

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 Критика или осуждение: почему команда перестает говорить о проблемах?

Каждый четвертый сотрудник не чувствует себя в безопасности, когда высказывается на работе. Такие данные приводит DEI Workplace Report за 2025 год. При этом, по опросу McKinsey, 89% работников считают психологическую безопасность обязательным условием работы. Казалось бы, запрос сформулирован предельно ясно, и компаниям остается его закрыть. Но на практике проблема почти никогда не решается регламентом. Она живет в интонации обычных рабочих разговоров.

Чаще всего дело не в грубости. Дело в том, что критика незаметно превращается в осуждение. Разберем, чем они отличаются, как осуждение звучит в реальных диалогах и что с этим делать HR.

👋 Чем осуждение отличается от критики?

Критика адресована работе. Осуждение адресовано человеку.

«В отчете не хватает данных за июль» это критика. «Ты вечно не доводишь до конца» это осуждение. Первое можно исправить сегодня к вечеру. Второе исправить нельзя, потому что это утверждение о характере, а не о задаче.

Когда такие оценки закрепляются, в компании складывается blame culture («культура поиска виноватого»). В ней разбор любой ошибки начинается не с вопроса «что произошло», а с вопроса «кто это сделал».

👋 Как осуждение звучит на практике?

Прямым обвинением оно бывает редко. Обычно прячется в трех формах, которые звучат почти нейтрально.

⚫️Обобщение. «Ты всегда так делаешь», «от вас вечно все в последний момент». Слова «всегда» и «вечно» переводят разговор с конкретного случая на личность. Обсудить конкретный случай после этого уже не получится.

⚫️Публичность. Замечание при команде читается как приговор, даже если по сути оно справедливо. Человек начинает защищать репутацию, а не разбираться в задаче.

⚫️Диагноз вместо наблюдения. «Тебе не хватает ответственности» вместо «Сроки сорваны дважды за месяц». С наблюдением можно работать, с диагнозом можно только согласиться или спорить.

👋 Почему это дорого стоит бизнесу?

Осуждение не делает сотрудника внимательнее. Оно делает его осторожнее.

Исследование психологической безопасности в российских технологических компаниях, представленное SmartValues в 2026 году, описывает этот механизм прямо. Плохие новости приходят поздно, когда проблема уже выросла: люди ждут до момента, когда скрывать становится невозможно. Сотрудники уходят молча и не называют настоящих причин, потому что культура этого не позволяет.

Для бизнеса это выглядит как череда неприятных сюрпризов. Сорванный срок, о риске которого знали за три недели. Сильный специалист, уволившийся «неожиданно». Ошибка, которую заметили на этапе, когда исправление стоит вдесятеро дороже.

Есть и менее очевидное последствие. В командах, где ошибку обсуждают через виноватого, люди перестают браться за задачи с неясным результатом. Инициатива требует права на неудачу, а его в такой культуре нет.

👋 Что делать HR и руководителям?

Главная ловушка в том, что осуждение обычно исходит от людей с хорошими намерениями. Руководитель не хочет унизить сотрудника, он хочет, чтобы ошибка не повторилась. Поэтому запрет на критику работает плохо: команде нужен не мягкий разговор, а точный.

Работает смена единицы разбора. Обсуждается не человек и не его качества, а событие и условия, в которых оно стало возможным.

В карточках собрали формулировки, которые переводят разговор из осуждения в разбор. Их можно взять на ближайшую 1-1 встречу 💚

📌Оставить заявку на диагностику ментального состояния команды

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 Психологическая безопасность и мотивация: что показал опрос PwC на 50 000 сотрудников?

В 2025 году PwC опросил около 50 000 сотрудников в 48 странах. Результат: у сотрудников с самым высоким уровнем психологической безопасности мотивация выше на 72%, чем у тех, где этот показатель самый низкий. Казалось бы, психологическая безопасность это про комфортную атмосферу в отдельной команде. Но на практике она напрямую связана с вовлеченностью людей и с их готовностью говорить о рисках, ошибках и проблемах до того, как те повлияют на результат.

Alter для бизнеса разработал бесплатный Индекс психологической безопасности, который поможет разобраться, что на самом деле происходит в вашей команде.

👋 Что оценивает индекс?

За 7 минут инструмент проверяет команду по 24 утверждениям и четырем факторам: безопасность, справедливость, влияние, внимание и признание. На выходе вы получаете не общее впечатление, а конкретные зоны, которые стоит исследовать глубже.

👋 Какие зоны риска показывает индекс?

⚫️Отношение к ошибкам. Разбирает ли команда причины произошедшего или сразу ищет виноватого.
⚫️Реакция на несогласие. Может ли сотрудник открыто оспорить решение руководителя без риска для отношений и положения.
⚫️Перегрузка. Замечает ли команда момент, когда нагрузка становится избыточной, или продолжает работать на пределе.
⚫️Коммуникация с руководителем. Готовы ли сотрудники поднимать сложные темы напрямую, а не молчать.

👋 Что делать HR и руководителям?

Индекс можно пройти самостоятельно или переслать руководителям, чтобы каждый оценил ситуацию в своей команде отдельно. По итогам вы получите рекомендации и понятные следующие шаги для работы с командой.

➡️Рассчитать индекс психологической безопасности

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

Понедельник — хороший повод узнать, что происходит в мире, пока вы не открыли первые десять рабочих чатов. Продолжаем рубрику «HR-инсайт»: раз в две недели собираем новости, исследования и наблюдения о ментальном здоровье, сотрудниках и командах.

👋 PNAS: токсичные отношения связаны с ускоренным биологическим старением

Исследование показало: каждый дополнительный человек в окружении, который регулярно создает стресс и проблемы, связан с ускорением темпа биологического старения примерно на 1,5%. Среди таких социальных связей исследователи учитывали в том числе коллег.

➡️Подробнее

👋 SHRM: поддержка ментального здоровья становится стандартной частью соцпакета

По данным SHRM, в 2026 году покрытие услуг в области ментального здоровья и коучинг все чаще входят в базовый набор льгот работодателя, а не используются как дополнительный бонус для сотрудников.

➡️Подробнее

👋 Dream Job: после кадровой оптимизации 51,5% сотрудников задумываются об уходе или уже ищут работу

После оптимизации 46,9% сотрудников стали хуже относиться к работодателю: 28,8% думают об увольнении, 22,7% уже ищут работу. При этом 87,1% узнают об изменениях от коллег и руководителей, а не из официальных коммуникаций.

➡️Подробнее

👋 Gallup: при поддержке руководителя вовлеченность сотрудников достигает 48%

Среди сотрудников, которые чувствуют поддержку руководителя при внедрении ИИ, вовлеченность составляет 48% против 30% у остальных. Уже 47% сотрудников говорят, что их компания внедрила ИИ — на 6 п. п. больше, чем кварталом ранее.

➡️Подробнее

👋 HINT: 95% специалистов по коммуникациям сталкивались с выгоранием

95% из 420 опрошенных специалистов сталкивались с профессиональным выгоранием, а 33,3% выгорают регулярно. Главные причины — размытые роли и зоны ответственности (57,1%) и перегрузка (42,9%).

➡️Подробнее

👋 73% ИТ-специалистов рассматривают смену работы, у 23% причина — выгорание

По исследованию «Марк Аналитик» для «ИКС Холдинга», 73% ИТ-специалистов думают о смене работы — на 6 п. п. больше, чем год назад. Усталость и эмоциональное выгорание назвали причиной 23% респондентов — после зарплаты, карьерного роста и профессионального развития.

➡️Подробнее

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 Биохакинг на работе: где заканчивается забота и начинается контроль

Биохакинг — это подход к улучшению самочувствия и работоспособности через сон, питание, физическую активность, технологии и условия вокруг человека. То, что раньше было личным выбором, постепенно становится частью корпоративных программ: компании ищут способы сделать рабочую жизнь комфортнее и поддержать сотрудников в течение дня.

👋 Зачем бизнесу биохакинг?

Одна из причин — разрыв в производительности сотрудников. По данным аналитиков McKinsey, в профессиях, связанных с физическим трудом, разница между самыми продуктивными и наименее результативными сотрудниками может достигать 3 раз. В сложных интеллектуальных профессиях разрыв еще больше: лучшие специалисты работают в 4 раза эффективнее средних и в 8 раз эффективнее тех, кто показывает самые низкие результаты.

Поэтому компании начинают искать способы создать среду, в которой сотрудники могут дольше сохранять ресурс. В офисах появляются системы освещения, учитывающие биологические ритмы, удобные рабочие места, тихие зоны, программы питания и устройства, которые отслеживают сон, физическую активность и другие показатели.

Звучит как офис будущего, где технологии помогают человеку лучше себя чувствовать и работать. Однако у такого подхода есть обратная сторона.

👋 Где заканчивается забота и начинается контроль?

Биохакинг помогает сотрудникам лучше понимать свое состояние, но те же технологии дают работодателю доступ к данным о здоровье и самочувствии. Так возникает главный конфликт: информацию, которую собирают ради заботы о человеке, потенциально можно использовать для оценки его состояния и профессиональной эффективности.

В статье BBC эксперты предупреждают о рисках такого подхода. Например:

⚫️способна ли информация о стрессе, усталости или качестве сна повлиять на карьерные решения или отношение руководителя?
⚫️остается ли участие в программе действительно добровольным, или отказ могут воспринять как недостаток вовлеченности?
⚫️где проходит граница между предложением полезного инструмента и давлением на сотрудника?

Мы собрали в материале основные инструменты биохакинга и разобрали, какие возможности они дают бизнесу и сотрудникам и где проходят этические границы их использования.

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

👋 3 вещи, которые полезно сделать руководителям

➡️Перестроить культуру коммуникации

Введите правило: никаких рабочих чатов, писем или звонков в субботу и воскресенье, если это не форс-мажор. Обучите команду использовать функцию отложенной отправки писем. Если руководителю пришла мысль в субботу, он пишет сообщение, но ставит отправку на 09:00 понедельника. Закрепите в корпоративной культуре право сотрудника не отвечать на рабочие вопросы в нерабочее время без чувства вины.

➡️Ввести концепцию «мягкого понедельника»

Понедельник не должен начинаться со стресса. Мозгу нужно время, чтобы переключиться с режима отдыха на рабочий лад, поэтому важные планерки и сложные созвоны лучше по возможности не ставить на начало недели. Позвольте сотрудникам посвятить первые часы понедельника спокойной проверке почты, разбору задач и планированию. Если планерка необходима, начните ее с короткого неформального общения или обсуждения успехов прошлой недели.

➡️Ввести правило «чистой пятницы»

Воскресная тревога часто рождается из-за неопределенности или незавершенных дел, оставленных в конце недели. Поэтому крупные задачи, негативную обратную связь или сложные встречи лучше по возможности не назначать на вечер пятницы. Предложите сотрудникам тратить последние полчаса перед выходными на составление четкого плана на следующую неделю. Когда в голове есть понятный алгоритм действий, мозг в воскресенье меньше возвращается к мыслям о работе и пытается вспомнить, за что хвататься.

Чтобы понять, что происходит с ментальным состоянием команды и какие факторы влияют на него, мы подготовили бесплатную диагностику от Alter.

Это анонимный опрос на 7 минут, который помогает оценить состояние команды по 5 параметрам:

⚫️выгорание и уровень стресса
⚫️качество коммуникации
⚫️способность справляться с сильными эмоциями
⚫️оценка своих возможностей

По итогам вы получите отчет и рекомендации от клинического отдела Alter. Для точного результата в опросе должны участвовать минимум 30 человек.

📌Хотите провести диагностику? Оставьте заявку

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса

Если рабочая неделя только началась, а ваша команда уже выглядит уставшей, возможно, причина появилась еще в воскресенье. В английском языке для тревоги перед началом рабочей недели есть отдельное название — Sunday Scaries (дословно «воскресные страшилки»).

По данным исследования Kickresume, 70% из 2 144 опрошенных сталкивались с тревогой перед началом рабочей недели. При этом 68% участников довольны своей работой. На первый взгляд, эти цифры кажутся противоречивыми: если человек доволен своей работой, почему он испытывает тревогу еще до возвращения в офис?

Дело в том, что так может проявляться опережающая (антиципаторная) тревога. Мозг реагирует на ожидание потенциально стрессового события. Поэтому еще до начала рабочей недели человек мысленно возвращается к предстоящим задачам и заранее переживает из-за них.

О том, как проявляются «воскресные страшилки», почему они возникают и как связаны с выгоранием, мы поговорили с Натальей Урбан, корпоративным психологом Alter.

👋 Как могут проявляться «воскресные страшилки»?

Когда наш мозг начинает моделировать предстоящую рабочую неделю, он пытается заранее подготовиться к возможным трудностям. Но делает это по-разному — в зависимости от особенностей, усталости и привычных способов справляться со стрессом.

Например, если человеку свойственно тревожиться, он может начать проверять рабочие чаты или составлять списки задач. Это попытка снизить неопределенность. Если стресс переживается через истощение, психика может как будто «отключать систему» — появляется апатия. Если же человек склонен к постоянному прокручиванию событий, внимание начинает снова и снова возвращаться к мыслям о работе. Поэтому трудно получать удовольствие даже от отдыха.

Таким образом, внешние проявления могут быть разными, но внутренняя задача психики одна — подготовиться к тому, что воспринимается как потенциально сложное событие.

👋 Можно ли сказать, что воскресная тревога — симптом выгорания?

Да, но ставить между ними знак равенства не стоит. Воскресная тревога может возникать и без выгорания. Например, после тяжелой недели, перед важной презентацией, в период высокой неопределенности или при смене должности.
Однако если «воскресные страшилки» возникают практически каждое воскресенье, сопровождаются хронической усталостью, нарушением сна, эмоциональным отстранением от работы и исчезновением интереса к профессии, это может быть одним из ранних сигналов профессионального неблагополучия.

По данным Gartner, только 32% руководителей считают, что сотрудники успешно приняли последние изменения — без потери эффективности и чрезмерного стресса. Даже продуманная трансформация может замедлиться, если команда не понимает происходящее, а новые навыки и процессы не успевают закрепиться.

Alter, iMpact LMS и O2Consulting приглашают на бесплатную онлайн-конференцию «Изменения на 360°: как HR подготовить людей, культуру и процессы к новой реальности».

📅 7 августа
⏰ 11:00–13:40 мск

За один эфир посмотрим на трансформации с трех сторон: разберем, как подготовить людей к новым задачам, поддержать команду в период неопределенности и выстроить процессы так, чтобы изменения работали на цели бизнеса.

Конференция будет полезна, если компания:

▫️проходит через оптимизацию или сокращения
▫️выходит на новые рынки, запускает продукты или внедряет ИИ
▫️растет, масштабируется и перестраивает процессы

🔈Эксперты и темы

Анжелика Магси, iMpact LMS
Расскажет, как обучать команды в эпоху быстрого контента, почему архитектура HR-автоматизации влияет на приживаемость изменений и как использовать оценку 360°, чтобы готовить людей к новым задачам.

Елена Лавринович, Alter
Разберет, что переживают сотрудники во время изменений, почему сокращения и быстрый рост требуют разных способов поддержки и как говорить с командой, когда у руководства пока нет ответов на все вопросы.

Павел Потеев, независимый эксперт
Поделится кейсами успешных и сложных трансформаций из своей 20-летней международной практики и покажет, какие решения помогают изменениям закрепиться.

🎁 Во время эфира среди участников разыграем три сертификата на психологическую сессию.

Участие бесплатное, нужна регистрация.
➡️ Зарегистрироваться

Понедельник — хороший повод узнать, что происходит в мире, пока вы не открыли первые десять рабочих чатов. Запускаем новую рубрику “HR-инсайт”: раз в две недели будем собирать новости, исследования и наблюдения о ментальном здоровье, сотрудниках и командах.

👋 Lyra Health получила Connected Care Award 2026 за комплексную модель поддержки сотрудников

15 июля Lyra Health получила премию Connected Care Award 2026 от HealthTechNode за интеграцию индивидуальной терапии, коучинга и психиатрической поддержки в единую корпоративную платформу. Это международное признание комплексного подхода к ментальному здоровью сотрудников.

➡️ Подробнее

👋 SuperJob: каждый шестой сотрудник готов уйти вслед за руководителем

Исследование SuperJob показывает, насколько сильно непосредственный начальник влияет на решение сотрудника остаться в компании. Удивительно, но от состояния одного человека может зависеть состояние целой команды. Кажется, самое время спросить себя: кто сегодня поддерживает тех, кто поддерживает команду?

➡️ Подробнее

👋 Работа.ру: 63% россиян называют себя трудоголиками

38% россиян уже пытаются справиться с трудоголизмом, а остальные 63% пока только признают за собой эту особенность. Начало недели — повод проверить, не пора ли и нам научиться трудиться чуть умереннее.

➡️ Подробнее

👋 Всемирный экономический форум: 42% добровольных увольнений линейных сотрудников можно было предотвратить
Исследование показывает: у работодателя часто есть возможность повлиять на решение сотрудника уйти. Вопрос в том, насколько хорошо компания умеет замечать сигналы до того, как человек напишет заявление.

➡️ Подробнее

📎Сохраняйте в закладки и делитесь с коллегами полезным материалом.

Оцените материал:
👍— было полезно | 👎— можно лучше

Alter для бизнеса