Дмитрий Чеклов | CEO Hybrid

Как мы решили поменять финансовую платформу

Продолжаю цикл постов про наши факапы, теперь вот про управление финансами.

В прошлом году мы наняли хеда на FPnA, основная задача которого была в том, чтобы улучшить сбор всех финансовых данных для построения всего набора финансовых отчетов. Первым его предложением было сменить платформу учета, тк текущая, по его исследованиям, не позволяла быстро осуществить задуманное, и что, мол, из коробки есть лучше.

Здесь стоит пояснить, как у нас до этого строился финансовый учет. Мы изначально делили бухгалтерию и управленку на разные бизнес-процессы и разный софт. За бух, естественно, отвечал 1С, а за управленку — QuickBooks. Почему так? Ну, во-первых, 1с — говно. А во-вторых, QB реально круто решает почти все задачи по ведению управленческого финансового учета:

— Это облачная платформа. Стоит $60 и буквально за один день можно настроить там все, что надо.

— Это бухгалтерская платформа — там есть все, чтобы реализовать абсолютно любую бухгалтерскую операцию.

— QB — это чисто база. Если вам нужны допы: там есть Marketplace, в котором так же есть все, что вам необходимо. Да-да, концептуально это как Figma или Slack, к которым есть куча наворотов, за счет чего можно реализовать любой бизнес процесс почти из коробки.

— Там есть API, если нужен какой-то кастомный процесс, например, из российских банков загрузить выписки или из CRM перенести заказы. При этом — API здорового человека.

— Для аналитики и репортов есть классные инструменты типа FathomApp или Syft.

Но что важно, QB без аддонов в эксельной сравнительной таблице проиграет любой российской финансовой платформе, где все работает из коробки. В общем, я повелся на эти доводы и спустил на тормозах. Не хотел я тратить время на изучения. Знаете лучше меня — делайте.

Что в итоге? Мы выбрали Финансист. И полгода жили без баланса, тк в этой системе он даже не предусмотрен. А баланс делался вручную и, конечно, с большой погрешностью. Весь выхлоп от такой интеграции — выписки сразу прилетали в Финансист из 1c, чего у нас не было в QB (и что можно было сделать тупо через скрипты и API).

В январе я сел изучать Финансист и понял, что это не более чем аддон к 1С (правда, с человеческим лицом) и как самостоятельная платформа учета не может быть использована. То есть, если весь учет уже ведется в 1с, то такой сетап, может, и ок. В нашем случае есть еще зарубежный контур, который ну никак в 1с не влезал.

В итоге мы за пару месяцев перевели весь учет обратно на QB, а качестве фронт-системы используем Syft. Цена вопроса на софт — $150 в месяц. Для связки с другими системами типа клиент-банки и CRM мы решили разработать несколько скриптов (правда, вопрос с CRM у нас немного затянулся хахаха).

Почему мы потеряли деньги на неправильном внедрении?

→ У меня пропали метрики, которые были важны для управления дебиторкой и кредиторкой.
→ Пропала управляемость не только у меня, но и всего финдепартамента.
→ Форма отчетности была насколько скудной, что ей нельзя было пользоваться, а часть бизнес-процессов все равно жила в Excel.
→ Потеря управляемости на масштабировании привела к перерасходу бюджетов.
→ В целом нагрузка на отдел увеличилась.

Что общего в кейсах с CRM и финучетом? Я бы сказал так: одно лечим — другое калечим. Нам казалось, что наши прошлые наработки уже устарели, надо двигаться дальше. А по факту надо было эволюционно развивать то, что было.

Когда я запускал стартап

Достаточно было 1-2 инженеров. Все кодили — и бэк и фронт, и настраивали прод, и выкатывали релизы, использовали опенсорс, кряки и bash.org.

Сейчас:

> нужны бэк и фронт

> чтобы бэк и фронт были закрыты от внешного мира, нужен проджект

> но проджект ничего не знает о предметной области, кто-то должен описывать фичи, нужен еще продакт

> заебали рукожопые разрабы: нам нужен тестировщик

> и разработчик автотестов (потому что тестировщик, которого наняли, только вчера выпустился из скиллбокса)

> ах-да, на каком фреймворке будем писать, какую архитектуру поддерживать, кто будет решать конфликты линукс или винда? — нужен CTO (а еще сразу продумать масштабирование, отказоустойчивость и прописать протоколы безопасности)

> CTO: мне нужен девопс и аналитик, и кстати, нам нужно купить лицензии на софт и оплатить десятки тысяч долларов за облака

> еще решить вопросы с user privacy и разработать протоколы безопасности! Юрист!

Кого я забыл? Без кого сейчас нельзя запуститься?

🔥Открываю прием заявок на бизнес-разборы в московском офисе Hybrid

Решил организовать ивент для предпринимателей с продуктом в активной стадии роста. Если вы развиваете проект, но есть ощущение, что уперлись в потолок, — подавайтесь.

С потенциальными участниками предварительно соберемся на короткий созвон, чтобы понять, точно ли вам будет полезен этот формат и подойдет ли под него ваш кейс.

Самых интересных пригласим к нам в офис — и там выберем один проект, для которого я лично проведу разбор. Посмотрим на вашу стратегию, продукт, команду, маркетинг и разберемся, что мешает выйти на следующий этап.

❗️Анкета для участников по ссылке.

Я не пользуюсь генеративными ИИшками

У меня на телефоне и ноуте не стоит ChatGPT или какой-либо другой ИИ-чат. При этом я не являюсь старовером или противником ИИ. Более того, в компании мы активно внедряем и даже разрабатываем такие инструменты, но сам лично я их не использую.

Стратегию ИИ не разработает, фокус на исполнении целей и задач не поставит. Как такое может быть, не понимаю 😀 Все задачи, которые бустят ИИ, скрыты от меня за сотрудниками и помощниками. Это хорошо или плохо, я никак понять не могу?

Почему работа с CRM важна и при чем тут легаси рекламного рынка

Возможно, вы согласитесь, а возможно, нет, но на рекламном рынке культура построения продаж имеет свои особенности или так называемые легаси.

1. На рынке почти нет коммерческих директоров, кто системно строил бы продажи.
2. В большинстве случаев успех работы отделов продаж — это отношения и еще раз отношения. Ну и качество нетворка. 
3. Никто не считает вероятности, воронки и оттоки, ретеншн и т.д.
4. Лучшие директора перекроют все эти ваши оттоки и ретеншны парой крупных заказов.
5. Кто считает воронки и делает все по учебникам — скорее всего, лузеры, тк не умеют в отношения и связи.

Любые CEO и комдиры охотятся за людьми со связями, нетворком и записной книжкой. И эта стратегия почти всегда дает результат. Но! 

— когда вы растете 50-60% в год;
— когда ваша доля упирается в потолок;
— когда у вас в коммерческом отделе 50-100 человек;
— когда в компании несколько продуктов.

такая стратегия перестает работать! 

Буквально пару дней назад на одной конференции состоялся диалог с клиентом: мол, мы раньше у вас размещались на крупную сумму, но сейчас вообще не размещаемся. Узнал причины. Если вкратце: были какие-то проблемы, менеджеры их не решили, клиент перешел в отвал. И таких историй по всем отделам продаж — вагон и маленькая тележка. 

Если говорить на языке учебников, то мы проебали стратегию оттока клиентов, а также их удержания. Да, в каких-то эксельках есть такое, да, фрагментарно мы отрабатываем оттоки. Но это все живет без высокоуровневых метрик, автоматизированных отчетов и напоминалок. 

Грубо говоря, вся вертикаль управления должна контролировать эту стратегию на разных уровнях: 

— CEO: на уровне одной метрики;
— комдир: списки клиентов и детали проблем;
— менеджер: ранние индикаторы оттока, автоматизированные таски и напоминалки. 

Стоимость одного клиента в нашем бизнесе может варьироваться от нескольких десятков тысяч до миллионов. По срокам — от месяца до года. Так вот, что проще для компании: реализовать стратегию управления оттоком клиентов или постоянно инвестировать в новых? 

Вот из таких стратегий и появляются те самые 10-20% дополнительной выручки, которые можно доставать из вашей CRM без дополнительных усилий. 

продолжение следует…

Две ошибки, из-за которых мы потеряли миллиард!

При моей любви к цифровизации, аналитике и автоматизации в компании произошло то, о чем я никогда бы сам не подумал. Это провал внедрения CRM и платформы финансового учета.

Как мы провалили внедрение CRM? Почти два года назад мы решили поменять самописную CRM, которая работала у нас лет 5-7. Причина была простая: хотели сэкономить на команде, поддерживающей разработку, а также не изобретать велосипед и внедрить процессы на базе существующих решений. Мы хотели собирать больше и больше данных, и, главное, процесс доработок в новой CRM должен был проходить быстрее и задорнее (говорили они).

Все происходило постепенно, команда заявляла, что вот-вот мы переведем процессы. Потом какие-то процессы были переведены, и даже количество департаментов, работающих в новой CRM, было немалым. Все как в сказке про медленно варящуюся лягушку — время шло, энтропия возрастала, но признать смерть проекта мы не решались.

Что было не так?

— Мы не сформулировали в самом начале проекта цель, чего хотим добиться от внедрения, и не поставили четкие рамки MVP.
— У проекта в буквальном смысле не было оунера. Хотя в какой-то момент команда поддержки и разработки разрослась до 3х человек с немаленьким бюджетом (напоминаю, мы хотели уйти от высоких трат на разработку и поддержку собственной CRM).
— Самая главная проблема: из CRM нельзя было получить хоть сколько-то пригодные данные для аналитики.
— Фичи росли, а UX падал в геометрической прогрессии. Мы работали на платформу, а не она на нас.
— CRM справлялась с чем угодно, только не с тем, для чего в принципе такие платформы существуют: управление компанией на основе данных.

Ни я, ни остальной менеджмент не мог использовать эту платформу как основную для принятия решений. На наших объемах работать без данных, без сводных отчетов, без бизнес-аналитики — просто преступление, мы тупо теряли деньги каждый месяц и недополучали 10-15% выручки.

Как можно было бы избежать факапа:

1. Сформулировать главную цель и идею внедрения CRM. В нашем случае это повышение эффективности продаж на разных уровнях взаимодействия с клиентами.
2. Выделить основные метрики, которые хотим контролировать. Это помогло бы сразу определиться с архитектурой хранимых данных.
3. Оцифровывать только основные действия. Не нужно стремиться автоматизировать каждый шаг каждого пользователя. Например, в нашем случае было 25, сука, разных воронок под каждый, сука, процесс.
4. Назначить продукт-оунера и приоритизировать все фичи в соответствии с максимальным goal impact. В нашем случае все делали всё: у каждого отдела были свои хотелки, которые выстраивались по принципу FIFO.

В следующем посте расскажу, как мы решили поменять платформу финансового учета.

Вчера стал отцом второй раз.

Наверное, как и у многих отцов, после 35 этот опыт стал более осознанным.

Первое, что хочется сказать: мужики, нас наебывали последние лет 100! У нас украли естественные процессы деторождения, и все наследие человечества в этом деле заменили на статистику выживаемости и эфемерное новаторство!

Советская медицина 50-60х годов, конечно, сделала прорыв, но современная российская осталась там же с ее бюрократией и бессмыслицей. Любая женщина, проходящая через этот ужас, боится даже вспоминать его, начиная с слов ЖК и заканчивая стимуляцией и вакуумом.

Мой первый опыт так же попал под каток этой машины. Представьте, что женщина в 21 веке попадает в холодную и удручающую атмосферу совершенно одна — без поддержки и опоры любимого человека. Мужики, ну как же человечество рожало детей без роддомов до их появления? Почему нас, мужчин, убрали в сторонку от этого процесса? Мы ничего не знаем о нем, кроме «девочка, 55 см, 3200»

Ко вторым родам мы с женой отнеслись достаточно серьезно, тщательно выбирая докторов, акушеров и больницу. И это было потрясающе, хотя инстаграмными эти роды я бы не назвал. Вчера я понял, как необходимо было присутствие меня на каждом этапе. Поэтому, если есть такая возможность организовать роды в присутствии мужа или члена семьи, делайте это, не задумываясь! А также в местах, где люди не читали методички 50х годов прошлого века.

Вас здесь становится все больше — и это круто 🔥

Хочу больше узнать о своей аудитории: кто вы и чем занимаетесь. Поэтому оставлю тут два небольших опроса. С вас голос, с меня интересный контент)

«Первое бизнес-партнерство — как первый опыт отношений с женщиной. Вряд ли будет долгосрочным»

Сходил в гости к подкасту «Потом доделаю». Обсудили, по каким критериям выбирать партнеров, зачем нам в 2025 году офисы, есть ли шанс у новых игроков на рынке AdTech и обязательно ли предпринимателям перевозить бизнес в Москву, чтобы добиться успеха.

🔗 Послушать выпуск можно по ссылке.

🏆 Hybrid снова №1 среди DSP по версии AdIndex

AdIndex опубликовали свежий Technology Index — мы второй год подряд лидируем в сегменте программатик-закупки.

Участников рейтинга оценивали по трем параметрам: узнаваемость, доля сотрудничества и качество.
Что изменилось в показателях Hybrid по сравнению с прошлым годом:

— по доле знания остались на первом месте и выросли с 55,3% до 62,16%;
— долю сотрудничества увеличили с 41,6% до 64,9%;
— по качеству сервиса прыгнули с 12 места на 1-е.

Горжусь🔥
Посмотреть полный рейтинг можно по ссылке.

Итоги первого полугодия

Мы в этом году уже дважды меняли наш план — и оба раза в меньшую сторону. По рынку это общая тенденция, но тут все причины понятны: охлаждение экономики и вот это вот все.

Основные хайлайты по нам:

— основное падение бюджетов мы видим у топ-рекламодателей;

— в сегменте рекламодателей с средним бюджетом — рост;

— клиенты, как и в начале 22-го года, переходят на более жесткие перформанс метрики;

— у нас самое большое падение в сегменте селф-сервиса (неожиданно), по остальным — 70-80% от первоначальных планов. Но есть и юниты, которые перформят выше 100% плана;

— выкатили большое обновление по CTV Performance: рост с начала года x10 по бюджетам.

Что мы сделали:

🔵Еще в прошлом году знали, что рост рынка рано или поздно остановится. Поэтому ключевой стратегией на этот год была перестройка всей коммерческой команды. За первое полугодие провели блестящую трансферную кампанию: более 30 человек присоединилось к нам для реализации клиентской стратегии.

🔵Меняем маркетинговую воронку. Старая модель «больше охватов» перестала работать, стали больше инвестировать в прямую коммуникацию с клиентом.

🔵Два года назад мы анонсировали, что 500 млн инвестируем в технологии, с тех пор эта цифра увеличилась вдвое до почти 1 млрд рублей. И это начинает приносить свои плоды: еще больше перформанса отгружаем нашим клиентам.

Какие у вас результаты?

🏆 Hybrid — №1 в рейтинге Programmatic продуктов по выручке

Коллеги из Digital Marketing Club опубликовали свежий рейтинг программатик-игроков за 2024 год.

Что важно: этап стремительного роста индустрии завершился. Сейчас на рынке более 60 продуктов, конкуренция растет, новых игроков почти нет, идет консолидация. В этом году состоялось сразу несколько M&A-сделок, и это, скорее всего, только начало.

Впервые рейтинг разделили на два блока: программатик-продукты и группы — логичное решение, учитывая, как усложнилась структура рынка.

Спасибо @dmcrus за глубокую аналитику и прозрачную методологию.

➡️ Полный отчет здесь

В экосистеме Hybrid появилось направление по спецпроектам в детской нише

В нашем портфолио проектов впервые появилось агентское направление — это Kids Project. Многие знают, что это не новый проект, но именно как агентство оформилось в этом году.

Я, наверное, не буду вам рассказывать, что детский шоу-бизнес уже давно не детский: Сигма Бой, Хаметова, Цуефа, Vikishow и пр. знает практически каждый родитель и не только.

На самом деле, куда более интересна история появления Kids Project. Еще в далеком 2022 году мы брейнштормили идеи, как продвигать мою дочь Elizabett, и я вкинул идею создать детский концерт-премию, так как в этой нише не было проектов, где бы все популярные блогеры выступали со своим музыкальным творчеством. Так появился СуперЛайкШоу, которое мы в дальнейшем в партнерстве с СТС-Kids раскачали в топ детского шоу-бизнеса.

Так за два года команда Kids Project сделала довольно много спецпроектов для брендов, причем как-то нативно получилось, что по сути из продюсерского бизнеса это переросло в рекламный. Вот и мы не стали мучать себя и решили, что будем открыто позиционировать как рекламное агентство.

Что мы умеем делать и зачем мы здесь:

— как я ранее и говорил, в портфеле Kids есть ряд офлайн-проектов, главный из которых — СуперЛайкШоу с охватом до 85 млн (онлайн + офлайн + ТВ).
  ❗️Только ролик Сигма-Бой набрал 40 млн просмотров на нашей премии, где «могла бы быть ваша реклама». 

— можем пригнать оффлайн-трафик в любую точку страны.
— рекламные интеграции во все топовые блоги. И, кстати, основная соцсеть в детской нише — это вовсе не запрещенный в РФ инстаграм, где с сентября нельзя будет размещать рекламу, а Likee и ТГ.
— MAU Likee — 15 млн. Именно у этой соцсети огромный неиспользованный потенциал для брендов.

И бонус-треком добавлю, что ООМ с Детским миром взяли бронзу на Серебряном Меркурии с кейсом СуперЛайкШоу🏆

Если вам интересны партнерства в этой теме — пишите моему партнеру Любе @lyuba_blokhina

Запустили второй поток AdOps School

Помните, я уже писал в прошлом году про наш образовательный проект. Если коротко, то одна из наших миссий — нести свет в рекламное сообщество, в частности подготавливать adops специалистов. Это те, кто хорошо разбираются в рекламных платформах, не только из нашей экосистемы.

Так вот, предполагается, что выпускники этой школы будут работать байерами, медиапланерами, аккаунтами и так далее. С прошлого потока из 50 человек на старте обучения дошли до джоб-оффера 20 человек, 17 из которых работают по сей день.

В этому году мы поставили себе цель довести до оффера минимум 50 человек. Начали сотрудничать с нашими партнерами-агентствами. Так, например, ОККАМ подготовил отдельный блок в программе.

Еще немного фактов:

— подали заявку 300+ человек, прошли отбор 109;
— партнерами проекта выступили 5 ведущих агентств России, которым мы сами отправим резюме;
— география студентов расширилась до всей России, даже есть студенты из Европы;
— NPS после прохождения первого блока — 93%.

Как я и писал ранее, стратегия AdOps School в рамках нашей экосистемы — это подготовка агентов влияния на нашем диджитал-рынке. И ежегодно мы планируем выпускать 100-150 человек. Возможно, цифра в рамках образовательных гигантов может показаться маленькой, однако этого более чем достаточно для того, чтобы оказать влияние на развитие adtech-отрасли.

Всем студентам нашей школы желаю успешного прохождения всех испытаний!

Как и обещал в предыдущем посте, делюсь способами не зафакапить запуск нового продукта внутри компании

➡️ Появление нового руководителя или CEO нового направления

Конструкция выглядит так себе: у нас есть уже существующая команда, которая пилит новый проект, потом мы нанимаем нового CEO и говорим, что он будет теперь отвечать за вывод проекта на рынок. Как правило, на старте все крутят пальцем у виска: нах нам еще кто-то, если мы можем сами все сделать. Но после нескольких провалов команда не сопротивляется. Также мы используем горизонтальную модель управления, тк зачастую отдельной команды у нового CEO нет.

Со временем, как только результаты показывают, что запуск успешен и есть повторяемые значимые продажи, мы начинаем инвестировать в отдельную команду, которая далее будет развивать и поддерживать новый продукт.

➡️ Еще один способ — нанять CBDO

Очень часто новые запуски тормозятся из-за особенностей отдела продаж, где есть уже устоявшиеся KPI, планы по существующим продуктам и тд. Будем откровенны: селзам невыгодно продавать MVP, где и циклы сделок могут быть больше, чеки другие, да и продукт на первых порах может иметь косяки.

Задача CBDO в данном случае — убирать все затыки внутри отдела продаж, работая даже с теми же селзами. И главное — фокус: держать его на новом проекте и искать все новые инсайты.  

Вот пример из нашей практики. После ухода иностранных компаний с рынка мы занялись разработкой одного интересного и перспективного проекта. И через год после запуска MVP мы практически не увеличили наши продажи. Когда начали разбирать причины, я увидел, что мы постоянно тестировали его на одних и тех же клиентах, где продукт не дотягивал до их бенчмарков. А селзы как один заявляли, что если продукт не работает, то зачем его пытаться продавать другим. Конечно, наняв выделенного CBDO, мы поставили задачу сфокусироваться на поиске тех клиентов, чьи потребности наша текущая сборка продукта полностью удовлетворяла бы.

Когда я запускал компанию, то не думал о том, что каким-то клиентам продукт не нужен. Мы тупо перебирали весь рынок в поисках тех клиентов, кому он точно подходит и пытались развивать в первую очередь для них все последующие модификации. А уже потом, когда денег становилось больше, мы инвестировали в более сложных клиентов.

Вывод простой: запуская новые продукты, надо осознавать, с какими явлениями вы столкнетесь, если этот продукт будет запускать действующая команда. И даже если в целях разумной экономии так происходит — надо быть готовым к тому, что рано или поздно вам потребуется передать поддержку и развитие нового продукта новой команде.

Как запускать новые продукты/стартапы внутри компании

Самая большая боль при запуске новых продуктов в нашей компании — это то, что в какой-то момент мы теряем фокус на нем. Или, например, мы сделали пару запусков, они провалились, и команда решила сама деприоритезировать это. Самое обидное, когда такие продукты ты видишь у конкурентов в более успешном исполнении.

Причина такому явлению одна — отсутствие механизмов поиска PMF в команде. В действующей успешной компании почти никогда нет человека, кроме основателя, кто бы решал задачу запуска продукта: вот прям от идеи до получения признаков маркет-фита. Вся команда уже работает в формате: есть продукт, есть понятные бенчмарки по воронке, есть примерные представления о соотношении «вложенные усилия/результат». В конце концов, команда — это уже сложившаяся структура с понятными зонами ответственности.

А поиск маркет-фита — это непрерывный процесс по изменению характеристик продукта, каналов продаж и их способов. То есть это уравнение типа f (x, x1, x2, xn), где нет почти ничего известного. Именно поэтому действующие команды теряются в запусках новых продуктов, тк всегда опираются на «известные» величины.

Сколько раз я слышал — мы сделали, это не работает. Мы продали, никому не интересно. Слишком высокая цена, текущие клиенты покупают дешевле и тд. Как правило, после первых попыток все эксперименты с новыми продуктами заканчиваются.

Со временем мы нашли несколько способов, как не провалить запуск нового продукта. Расскажу в следующем посте, если накидаете реакций 🔥

Почему я не люблю Custdev’ы

Потому, что считаю их крайне неэффективным инструментом в большинстве задач по увеличению доходов компании. Ладно, сразу оговорюсь, что кастдевы — отличный инструмент, мы его используем и периодически находим для себя точки роста.

Однако новые стартапы или новые проекты внутри компаний очень часто заигрывают с этим инструментом. И это заводит их в ловушку собственных заблуждений. Ну вот посудите сами: вы проводите многочисленные интервью с клиентами, пытаясь найти боли, чтобы вокруг этой боли построить позиционирование продукта. Но Сбербанк со всеми болями клиентов перебивает оффер всех банков за счет комбинации выгод, от которых клиент не может отказаться. Уж насколько я не люблю Сбер, но и я брал там ипотеку, тк условия были лучше.

Или вы наинтервьюировали боль клиента и ее подтвердили множество других. Но вы не можете закрыть ни одной сделки с ними, тк ваш продукт не закрывает других базовых потребностей клиента — и никогда не закроет на этом рынке.

Еще одна причина, почему интервью — плохой инструмент: исследование Джима Коллинза (автор книги Good to Great). Когда он только начал писать свою книгу, он выбрал метод интервью выдающихся CEO, но в конечном итоге понял, что все они врут, выдавая малозначительные факты своей биографии за факторы успеха («И тут я остался один, в этот момент моя жизнь перевернулась» — типа того). Так вот, незнание когнитивного искажения у опрашиваемых (а как правило, адепты кастдевов об этом даже не догадываются, так как «прошли курсы от уважаемых») приводит к тому, что чьи-то фантазии оказываются в бэклогах молодых продуктов, обреченных на провал.

❗️Чтобы интервью действительно приносили пользу в поисках позиционирования или ценностного предложения, надо быть джедаем в этом искусстве, а также иметь собственных опыт и насмотренность в этой отрасли.

Единственное, когда кастдевы оправданы, — это развитие ваших текущих клиентов, когда PMF уже найден, вы точно знаете ценность, которую покупает клиент, и тюните ваши отношения с целью увеличения LTV.

Напишите про ваш опыт кастдевов — и где они реально помогли вашему продукту найти свое место на рынке?