Карьерные шахматы | Галина Лебедова

В компании родилась новая команда. На две трети - из сотрудников, которые давно в компании, на треть - из новых. Руководителя назначили из «старичков».

Работа закипела, проекты и задачи потекли рекой. Что-то впервые, что-то бывалые сотрудники уже знали. Многие процессы свежепрокладывались на ходу. Не всегда бесшовно.

Сотрудники, особенно старенькие, стали приходить к руководителю, которого уже давно знали: «Тут не хватает, здесь застряло, а тут вообще не работает».

И с предложениями: «Может, вот так и так сделаем?» На позитиве, без «предъяв» или конкуренции, с желанием настроить все поскорее.

На что руководитель сначала вставал в оборону: «Не сейчас, позже, потом, не вмешивайтесь».

А вторую волну предложений стал обрабатывать, как будто превращаясь из новоиспеченного лидера в какого-то съежившегося старичка:

▫️Сотрудник: «Здесь прям плохо - давай вот так сделаем?»
Руководитель: «Ох, скажи спасибо, что хоть так работает»

▫️Сотрудник: «Вот тут не хватает - давай напишем, попросим добавить?»
Руководитель: «Ты не понимаешь. С таким трудом получилось хоть это раздобыть, больше не получится»

▫️Сотрудник: «Слушай, ну тут совсем криво сделали. Надо сказать, чтобы переделали»
Руководитель: «Тут так не работает. Коллеги старались, сделали что смогли. А мы пока маленькие еще, чтобы что-то требовать»

Микс жалости к себе и «маленьковости». Вместо вдохновения и поддержки - внушение команде ощущения слабости и чуть ли не убогости самой компании.

И безапелляционное купирование всех инициатив словами «Ты не понимаешь, так не работает».

Сотрудники, особенно опытные, сначала удивлялись, но не заостряли внимание.

Потом отказы и эти объяснения так зачастили, что люди стали шушукаться - кто что думает, и не кажется ли происходящее странным?

«Мы ведь так уже делали раньше - и получалось. И у ребят в соседнем отделе есть, а у нас нет»

Затем прививание этой слабости стало раздражать настолько, что команда начала обходить руководителя. Он им «нет» - а они без него идут и находят тропинку к «да». Или сами ее протаптывают.

Он им что-то «на управленческом» про тепло и атмосферу, зовет всех вместе пообедать, а они нет - уже скучковались и не идут. Не верят, не хотят слушать, не видят смысла.

Никто не сказал прямо - все просто стали тихо сливаться и становиться отдельной от руководителя силой, слаженной и со своим управлением.

Удивительно, но руководитель этого не заметил. Он настолько был в своем мультике, что не почувствовал, как команда из почти 30 человек зажила своей отдельной жизнью.

Без негатива или токсичности, но обходя руководителя почти везде. Он им даже не мешал - они стали автономны.

И это классический случай, когда при выборе руководителя не посмотрели глубже цифр - стажа, личных результатов, проводимых часов в офисе.

▫️Какой руководитель нужен этой команде?
▫️Насколько выбранный сотрудник соответствует этому?
▫️Готов или не готов он пересесть с пассажирского кресла в кабину пилота?
▫️Что было сделано, чтобы его подготовить?
▫️Насколько его видение полета подходит компании?
▫️Как он будет реагировать на такую ответственность, как она его изменит?
▫️Куда он направит себя и команду?

Эти и другие вопросы никто не задавал. Ответы взяли из табличек- очень нужно было побыстрее.

❓Как думаете, что теперь будет дальше?
🗿 - все так и останется
🙈 - команда сольет руководителя
👍 - руководитель прозреет и включится
💔 - команда начнет расходится
🙏🏻 - свой вариант

Карьерный успех, путь, цели, риски, гарантии, ценности…
Вспомните себя лет 5-7 назад, что для вас означали все эти слова?

А сейчас? Что-нибудь изменилось? У меня - да)

С радостью приглашаю вас стать участником конференции «Карьера нового времени», которая пройдет 1 октября в онлайн-формате.

На ней в 14 10 я буду исследовать тему трансформации карьерного пути и покажу:
▫️Почему линейный путь «наверх» через рост в должности сейчас может оказаться не самой успешной стратегией
▫️Как вообще можно расти в эру оптимизаций и «великого уплощения», которым так любят страшить нас некоторые авторы
▫️Почему следовать своему «внутреннему» ИПР сейчас не менее важно, чем
корпоративному)

Как всегда - без банальностей и категоричных запугиваний, но через исследования и опыт, кейсы с победами и ошибками.
Будет и полезно, и интересно, приходите🙂

Моя знакомая ушла из компании спустя 4 года работы.
Все случилось внезапно - за сутки она и ее команда перестали существовать. Вчера еще были, вчера окнули цели и задачи на предстоящий период, все согласовали и подтвердили. А утром передумали - «на выход».

Но в посте не о внезапности маневра - вдруг это было оправдано. За ночь поступила новая информация, например)

Сейчас о реализации этого решения. Стратегического, ведь отдел и его руководитель не были образовавшимся в хорошие времена «жирком». В системе компании они были скорее одной из «опорных конечностей». Рукой, а то и ногой. Причем здоровой - функцию свою выполняли.

Отказываться от этой функции компания не планировала. Но зачем 2 руки, если можно одной все делать и сэкономить?

Дальше было так:
▫️Никто не пришел за передачей дел, материалами, погружением в текущие процессы - всем тем, что важно для поддержки функционала. Для бесшовности, как любят говорить.

Руководитель стала сама стучать в двери: «Эй, народ, кому? Вот тут и тут важное, нельзя бросить». Двери никто не открыл. Она побарабанила, потом опомнилась: «Вообще-то это меня увольняют, а я как будто у метро котят раздаю - пристроить пытаюсь. Не надо - так не надо».

▫️Сразу же после «дня отмены» руководитель и команда перестали принимать участие во встречах, в том числе кроссфункциональных. Их удалили из участников. Машина как бы продолжила ехать, но без водителя - его вывели (потом, правда, «в столб въехала»)

▫️Третий момент, который удивил уходящих: «С нами перестали общаться. Вроде ни с кем не ссорились, но, видимо, коллегам было неудобно от того, что не сильно красиво все вышло. И нас буквально стали избегать, чтобы неловкости не было».

И так носители опыта и экспертизы еще пару недель оставались в компании, но превратились в офисных призраков, невидимок. Они были, но перестали существовать для оставшейся части компании

Они все ушли - и руководитель, и команда. В шоке-изумлении не от самого решения, а от его исполнения и исполнителей. От того, как еще вчера то, что они делали, было важно. Да и они сами тоже. А сегодня важно, нужно, но вы идите - мы сами со всем разберемся. Руки уберите, пожалуйста.

Да, это могло быть продиктовано предположением, что расстроенные внезапным решением сотрудники начнут вредить компании. А оказалось наоборот - они пытались передать важные аспекты своих задач, чтобы ничего не сломалось. Не хотели, чтобы их увольнение сломало то, что они строили 4 года.

Возможно, кто-то был неопытен, кому-то было неудобно, страшно или плевать. И вместо диалога и продуманного процесса после «отмены отдела» компанию окутал туман молчаливой неловкости.

❗️Не перестану повторять - как же важно обучать руководителей проходить сложные моменты и проводить через них команду и компанию. Не избегать, а моделировать и продумывать сценарии и для людей, и для процессов, а не только нажимать на кнопки.

Иногда приходится принимать решения об «ампутации». Но и это сделать можно:
▫️И с уважением к покидающим компанию сотрудникам, вместо обнуления их заслуг напоследок.
▫️И с максимальной эффективностью для бизнеса - когда внутренняя накопленная экспертиза не будет исчезать вместе с сотрудниками. А сохранится и продолжит работать.

Иногда времени нет, и важна скорость. Но тогда особенно опасно забывать об изначальной цели, а она точно не в том чтобы просто «оттяпать руку».

Поэтому необходимы и «обезболивание», и «обеззараживание», чтобы не допустить ни шока, ни инфекции. Иначе может стать только хуже.

Недавно я участвовала в дискуссии и услышала то, чем хочу поделиться. Не как истиной в последней инстанции, а поразмышлять.

Есть такое понятия - аддикция. Зависимость, пагубная привычка, «навязчивая потребность в определенной деятельности».

Есть социально неодобряемые аддикции - алкоголизм, наркомания итд.
А есть одобряемые - работоголизм или ЗОЖ, например.

В случае ЗОЖ человек может упахиваться в спортзале, его самые сильные эмоции связаны с взвешиванием, подсчетом калорий, нагрузок. Пропустить невозможно, но если пропустил - беда. В случае работы - аналогично.

При этом трудоголики - это те, кто в принципе не могут сидеть без дела. Любого, главное - быть занятым, процесс. А работоголики (или воркоголики от “workoholic») - есть цель, результат, все ради них. Хотя очень схоже.

И люди могут находиться внутри социально-одобряемый зависимости и не осознавать этого, несмотря на симптомы :
▫️Доза требует увеличения. Больше работы богу работы. Больше эффективности, ответственности, нагрузки, результата.

▫️Много, очень много эмоций, связанных с работой.
Ярче и сильнее, чем с семьей, чем в путешествии, чем дома в выходной.

▫️Все это негативно сказывается на семье и личной жизни.
Одному моему коллеге супруга после его увольнения сказала, что стала видеть его глаза - раньше они постоянно были в рабочих чатах в ноуте или телефоне.

«Кто с водкой дружен - тому *** не нужен» - в работоголизме аналогично, потому что самые большие отношения сотрудник тут строит с работой.

Самые близкие и эмоционально насыщенные, яркие, дающие больше всего как разочарования, так и душевного подъема.

▫️Социальная изоляция - нет времени на простое общение и друзей. Да и желания тоже. Круг сужается до тех, с кем пьет работа работается.

При этом аддикция - состояние, к которому человек стремится. Если он не в нем - облом, фрустрация. Часто - похмелье с муками совести и ощущением «зачем же я так напился /упахался».

И как алкоголик мечтательно рисует себе картинку трезвой жизни - как он надевает чистый костюм, рядом дети, на карточке есть деньги, которые он не пропил, счастливая жена обед готовит…

Так и работоголик может искренне хотеть просто жить в домике в деревне или гулять, встречаться с друзьями, работать «как все нормальные люди», иметь много свободного времени вместо того, чтобы вджобывать. «Жить свою жизнь», а не вот это все)

Но оба они картинку знают, а воплощать ее не умеют. Жить трезвой жизнью не умеют.

И при этом остро нуждаются в этом состоянии, которое вызывает аддикция. Не в самом алкоголе или работе.

Аддикт (зависимый) привыкает и ему требуется эта определенная амплитуда эмоций в силу особенностей личности. Более высокая, чем неаддиктивным людям.

Если спросить алкоголика, нужны ли ему вообще эти качели? Он скажет, что нет, что хочет спокойно жить и зарабатывать деньги.

То же скажет и работоголик. Но бежит он за амплитудой эмоций и состояний, в которых бессознательно нуждается.

И выход - рациональный способ работы с аддикциями. Найти свое поле аддикций, чтобы не застревать в одной, а каждой понемногу.

Для работоголика - продолжать работать, найдя что-то еще. Творчество, учебу, путешествия, спорт, например.

Так чтобы все вместе это давало достаточно эмоций и состояний, но без «ухода в запой» в одном направлении. Чтобы без похмелья, мук совести, «запоев» и вреда для физической и социальной жизни.

Если это верно, то по себе я могу отследить момент, когда мой работоголизм естественным образом разбавился еще 4-5 «добрыми» аддикциями.
Наверное, это можно назвать периодом устойчивой ремиссии)

Но при этом еще недавно, при почти полном отказе от привычного рабочего образа жизни, как будто и «ломка» случалась)

Получается, этот путь я как раз сама прохожу. Может, когда-нибудь буду и других выводить из «рабочих запоев»😊

Что скажете, друзья?
Похоже на правду? Согласны или нет?
🗿- чушь, работа не может быть зависимостью
🙏🏻 - привет, я работоголик
❤️ - я точно не работоголик
👍 - я работоголик в завязке)

Руководитель ищет сотрудника на проект. Вспоминает о приятеле - когда-то работали вместе. Не в подчинении друг у друга, но рядом.

Закидывает удочку - тот отвечает, что как раз подумывает о своем отдельном проекте вне текущей занятости.

Руководитель радуется, описывает задачу.
Приятель: «Отлично, я уже начал думать, давай еще раз встретимся детали обсудить». Предлагает время. Упоминает, что он профессионал, столько-то лет в должности.

В назначенный день незадолго до встречи ее отменяет. И в следующий раз тоже. С третьей попытки встреча случается, но с большим опозданием приятеля. И было видно, что он как-то на бегу. До деталей не успели дойти, но тот сказал, что все понял - подумает и вернется. В том числе с прайсом.

Возвращается и говорит, что тут все понятно - нужно начинать с начала, «а там посмотрим». На максималках стоить будет ХХХ. Руководитель: «Про начало я догадывался, но прежде чем начинать, давай обсудим план действий и их стоимость». Приятель: «А сколько у вас есть?»

Руководитель: «Давай по-другому. Предложи варианты - пусть будет эта твоя максималка, база и минимум. Но опиши, какие действия будут в них входить, лучше с ожидаемым результатом» .
Приятель: «Ага, завтра все пришлю».

Завтра - передвинулось на послезавтра. Потом снова куда-то, и так до «вот теперь точно пришлю».

И в день «точно» присылает длинное сообщение, где сожалеет, но не судьба, проект взять не сможет и желает всего самого наилучшего.

Руководитель много чего подумал, но отправил ок.

На что в ответ: «Как, и это все? Тебе больше нечего мне сказать? Вообще-то не мешало бы добавить вежливости и благодарности. «Ок» отвечать непрофессионально».

И только тогда руководитель «протрезвел», вспомнив, как приятель на их бывшей общей работе набирал задачи, дедлайны и не успевал - тонул сам и притапливал других. Как часто жаловался на недолюбленность и недооцененность со стороны руководства. Как его качало от уровня ребенка до гордого профессионала.

Вспомнил и перекрестился, поняв, что «срезался» он фактически на этапе тестового задания.

Да, это был запрос оффера. Но в тот момент, когда от слов «давайте начинать, максималка за много тысяч, я профессионал» нужно было перейти к конкретному плану действий, человек не смог или не стал.

А ведь руководитель других и не рассматривал даже. Почему-то был уверен, что свой лучше.

И это я к тому, как важно тестовое задание, если этим инструментом верно пользоваться. Знаю много случаев, когда кандидат буквально исчезал именно в тот момент, когда ему только предлагали его.

Видела истории, когда сотрудники начинали обратно и даже еще больше любить свою текущую работу после того, как на потенциально новой им давали тестовое)

Нет, я не фанат хитропопых задачек или выуживания из кандидатов стратегии, чтобы потом его братануть, а стратегию использовать. Никогда так не делала, и в моих командах так не поступали.

Но ознакомиться с тем, как слова, мнения, обещания, образ мысли или даже умение считать обретают структуру, конкретику в письменной форме - бывает ой как полезно.

Или не обретают, потому что «нет времени» или это «ниже моего уровня» или «никому не хочу ничего доказывать, либо берете - либо нет».

Да, это инструмент, который можно использовать токсично. Как и любой другой. Да, его можно неверно подобрать - и лишить себя нужных людей.

Но если не ставить задачу запугать/завалить/показать, что кандидат идиот/ выпендриться самому, то можно вот так, как в кейсе избежать ошибки. И не нанять того, кто сам еще не понимает, что к этой работе он не готов.

Друзья, традиционно приглашаю поддержать автора кейса советом и лучами добра🙏🏻

Добавлю уточнения:
▫️Сотрудники боятся оставлять даже анонимную ОС
▫️Каждые 3 месяца команда меняется, сотрудники cбегают с криками «увольте меня одним днем, не могу с ним больше работать»
▫️Руководитель оскорбляет, критикует, обвиняет команду
▫️Он не принимает обратную связь от HR - все, кто ушли «нехорошие люди»
▫️Руководитель - друг руководства компании

Что можно сделать, чтобы и себе не навредить, и ситуацию разрешить?

Кто здесь выгодопреобретатель, в зоне интересов которого находится нормализация ситуации? Приносим данные тем, кто реально заинтересован в эффективности продаж, и по кому сильнее всего бьет невыполнение их плана.

Утверждения без подтверждений туда нести не надо. Только факты и цифры. Не зная руководства, я бы даже предложила без решений, но по схеме:
▫️Текущая ситуация
▫️Что будет, если она продолжится

1️⃣ Собираем статистику в абсолютных значениях и доле за репрезентативный период (2026, например)
▫️Количество новых сотрудников
▫️Количество уволившихся всего
▫️Количество уволившихся в испытательный срок
▫️Уволившихся в разрезе инициативы - решение работника или руководителя
▫️Доля соответствующих критериям роли от числа уволившихся
▫️Средний срок увольнения
▫️Агрегированные причины увольнения

2️⃣Итоги (цифры я придумала):
▫️В 2026 в отдел продаж наняли 20 человек, из них уволено 18, из них 17 в период ИС
▫️Из нанятых ранее в 2026 уволены 15 человек
▫️Итого наняли 20, уволены 33
▫️Из 33 - все соответствовали критериям роли, 30 ушли по собственной инициативе
▫️Итого: наняли +20%, уволили - 35% отдела. Тренд на убыль.

3️⃣Прогноз: если ничего не менять, к концу 2026 убудет Х%, что составляет Y% от планового числа человек.

План на 1 сотрудника - такой-то, итого прогнозируемое невыполнение плана в 2026 - такое-то.

Срок найма - такой-то, затраты на найм - такие-то. Итого - потери от уволившихся к концу 2026 - такие-то.

Стоит сделать это по всей компании в разрезе отделов - чтобы просматривались разница и выводы. Почти 100% нанятых сотрудников соответствовали критериям роли, но сбежали через пару недель.

Выделить отделы в красной-зеленой-желтой зонах. Так одни цифры будут заметно оттенять другие и фокусировать на проблемных местах.

Цель - прийти к тому, чтобы задача на формирование команды была поставлена РОПу. Его ключевые KPI - состояние команды, текучка команды, результат команды.

Если почти 100% новичков уходят через пару недель, то дело явно не в лояльности, мотивации и удержании.

Дальше многое зависит от руководства компании. Знаю разные исходы - руководитель защищал «своего», объясняя всем, что они просто не нашли подход или недостаточно компетентны, чтобы понять масштаб личности «проблемного» сотрудника.

И те, где «своего» перестраивали, давая понять, что иначе придется расстаться - в текущем состоянии он вредит команде, ее результатам и компании.

Вот здесь, кстати, пост про счастье сотрудников, которое отдавали в разные руки.

Рано или поздно увольнения сейлзов и невыполнение плана станут настолько ощутимы, что «этим займутся».

Естественно, РОП будет показывать пальцем на HR и обвинять его в том, что не тех нанял, онбординг плохо провел. Системы адаптации, мотивации, лояльности, удержания - не разработал. Придется защищаться.

Поэтому стоит это упредить. Провести показательное ретро трех кварталов с итоговым прогнозом 2026. Тем более, что смотреть на эту ситуацию эйчару сложно и больно.

Да, теоретически можно просто работу работать, потому что «мне за это платят». Отключить сердце и эмоции. Но практика показывает, что заглушить можно, а отключить - вряд ли. Все это будет вылезать и просачиваться разными болезненными способами.

Поэтому:
▫️изменить ситуацию
▫️или изменить отношение к ситуации
▫️если первые два не сработают - выйти из ситуации.

В компании собрали экстренный чат по поводу дня рождения сотрудника. Экстренный, потому что уже через несколько дней - вот экстренно вспомнили и всполошились.

Радостно всполошились - все сразу стали вспоминать, кому он что рассказывал, предлагать идеи для подарка. Даже те, кто находились в «профессиональных противоречиях», объединились, обсуждая, что подарить, чем удивить, как он обрадуется. Смеялись, шутили.

Прошел год - те же обстоятельства. Срочно оживляют чат - у сотрудника вот-вот день рождения. Давайте придумаем, вот ссылка на сбор средств.

Из нескольких десятков участников чата примерно 10 пишут «отправил», пара человек что-то предлагают. Остальные - либо лайки, либо ничего. Эта же парочка выбирает, покупает и отправляет в чат видеоотчет - подарок доставлен, именинник счастлив, всем большое спасибо.

Прошел еще год - тот же чат, тот же день рождения на носу. Те же люди вспомнили, написали, кинули ссылку на сбор. Тишина. Кто-то написал, что перевел.

Через день снова - аларм, народ, тут день рождения. 30+ человек. Тишина. Читают - и ноль реакции, сбор не пополняется. Худо-бедно что-то собрали, на минимум хватило, кто-то согласился купить. Но гробовая тишина и контраст по сравнению с тем, как было всего пару лет назад..

Нет, именинник не сотворил никакого преступления и не стал врагом народа за это время. Наоборот, подвиги совершал.

Просто вот так сейчас - не до жиру, быть бы живу. И это такой индикатор состояния команды, не заметить который невозможно. А видеть и ощущать - грустно.

Дело не в деньгах - сбор всегда был добровольным, как и суммы переводов. Кто-то мог перевести пару сотен, кто-то - пару тысяч.

Но день рождения - микро-праздник, момент, чтобы оторваться от задач на пару минут, порадовать коллегу и порадоваться самому. Сила простых добрых дел, на которые не осталось сил.

Я не меньше сотни раз бывала на разных поздравительных зумах и живых встречах. Даже если они неловко или стеснительно начинались, то в конце все улыбались так, как будто не только у именинника день рождения. Обмен и подзарядка радостью.

В этом чате были сотрудники разных отделов - весь срез компании. Резпрезентативная выборка.

Были HR, много верхнеуровневых руководителей - все перешагнули и пошли дальше выполнять свои функции. Потому что не осталось сил ни на что, кроме функций. Приоритизация.

Вот такая эволюция случилась за пару лет - из команды в энергосберегающий режим компьютера. У людей на людей не осталось сил❤️‍🩹
Но и компьютеры без зарядки тоже садятся.

А как у вас с поздравлениями на работе?
❤️- поздравляли, поздравляем и будем поздравлять
🙏🏻- в последнее время тише или реже
🗿- у нас не поздравляют

Друзья,
вновь запрос на разбор кейса от подписчика канала. Если у вас есть похожий опыт, если вы можете дать свой совет - напишите в комментарии.
Автор кейса будет рад🤍

Руководитель отправляется в долгую командировку - помочь с запуском филиала в другом городе. Команду новым руководителем расширять на это время не стали - ждали возвращения.

Сотрудники были в курсе. Они стали более автономны за это время - отчитывалась реже и верхнеуровневому руководителю, который подхватил задачи своего командированного сотрудника.

Время прошло - руководитель исполнил командировочный долг и вернулся. Все на своих местах, можно продолжать, как было. Да, но нет. Несколько сотрудников как будто отвыкли от него.

До отъезда было без конфликтов, с поддержкой и взаимопониманием. И тут вдруг стали его избегать, отвечать сквозь зубы. Напряжение и итальянская забастовка.

Руководитель не ожидал, он с радостью вернулся к своим, и вдруг «вам здесь не рады». Не все, конечно, но все равно важно и непонятно.

Поговорил. Роли этих сотрудников немного расширились, и теперь они убеждены, что руководитель им не нужен. Что выросли настолько, что хотят сами руководить, а не чтобы он ими управлял.

Не готовы «обратно» и собираются резюме обновлять.

Что же делать?)

Отвечу одним своим примером, он немного похож.

На одной из давних работ руководителя перевели, и меня назначили на его место. Открыли все доступы, позвали на собрания, отправили в программы обучения для избранных. Только документы на новую роль не оформили☺️

Через полгода - реорг, мой отдел закрывают. С ним забирают все выданное, удаляют из встреч и возвращают на шаг назад. Со словами - дальше тебе рано, маловата еще. Но мы ничего и не обещали. Так что спасибо, подрасти, наберись опыта и тогда через 5 лет все будет.

И хотя сейчас я понимаю, что в те мои 23 года я реально не была готова, тогда эти слова были как серпом по Фаберже эго. Конечно, я их не приняла.

В своих глазах я все могла, хотела и не видела никаких препятствий. Я вон уже какие задачи воротила и с какими боссами напрямую общалась)

Конечно, компания могла обработать ситуацию иначе.
Но мне дали подержать, почувствовать, привыкнуть, захотеть дальше - и забрали.

Никто никому ничего не обещал - да. Тем более оформления не было. Но никто и не напоминал. А поддаться соблазну и отлететь, если рядом нет наставника, который поддерживает трезвость и возвращает с небес на землю - ох как легко. И приятно)

❗️Да, одна из задач руководителя - ставить зеркало перед сотрудником. Не только хвалить, но и отрезвлять регулярной честной обратной связью.

В кейсе, вероятно, в отсутствии руководителя этого не было. Вот сотрудники и прочертили себе сами ИПР - управленческую роль.

Возможно, они даже рассчитывали на то, что руководитель останется в том новом филиале и не вернется из командировки. Отсюда раздражение, которое не смогли сдержать. Их логичный план вдруг лопнул.

И тут развилка.

1️⃣Видит ли компания и текущий руководитель их рост в управленцев? Если да - то, при каких условиях?

Да, преждевременное самоназначение и итальянская забастовка - определенный звоночек, но с этим можно работать.

И если ответ «видит» - то на встрече можно рассказать сотрудникам о том, что они нужны, важны и ценны, что компания не хочет их терять. И что следующий шаг - рост вот сюда.

А для этого нужно сделать то-то и то-то. Поучиться, набраться конкретных навыков (в том числе софтов - в части коммуникации с руководством), реализовать проект итд.

И право сотрудников - принять или не принять это.

2️⃣Если не видит или ситуация такова, что расти некуда - тоже рассказать. И почему. Предложить альтернативы - доп проекты или роли, которые могут быть интересны сотрудникам.

Дальше - решение за ними, вы сделали все, что могли. Вы были честны.

Если они нестерпимо хотят руководить уже завтра, их удержит только отсутствие внешних офферов ничто не удержит.

Последние три года я без прогулов и с радостью принимаю участие в HR-Форуме Персонал Экспо.

Год назад - делилась рецептами работы с командами зумеров. В этом году весной в Питере - рассказывала про корпоративный биохакинг и важность управления состоянием команды.

Это всегда было под флагом моего бывшего работодателя)

В этот раз, 7 сентября, я впервые выступаю под моим личным флагом.

Для этого я выбрала тему - «Ошибки оптимизаций и их последствия для сотрудников и бизнеса».

Сейчас как никогда актуально провести ретро этого процесса и честно посмотреть, что можно было сделать иначе. А вдруг еще придется повторить😉

И я приглашаю вас на Персонал Экспо в Москве 7 и 8 сентября.

В программе - как всегда самые острые вопросы, с которыми сталкиваются сегодня компании:
▫️Производительность труда
▫️Оптимизация
▫️ИИ
▫️Скорость изменений
▫️Удержание талантов
▫️Лидерство
▫️HR-аналитика
▫️Обучение и развитие
▫️Корпоративная культура
▫️Новые подходы к управлению людьми

Более 100 спикеров, десятки тематических треков, отраслевые сессии, практические кейсы и профессиональные диалоги с лидерами крупнейших российских компаний.

У меня есть промокод для hr на скидку 25% на оплату билета по тарифам стандарт и эксперт.
Приходите за ним в личку❤️

Руководитель группы в общем рабочем чате молниеносно сам кидается отвечать на все вопросы главного руководителя (биг босса). Даже из отпуска. Буквально перехватывает их перед носом своих же сотрудников.

Это привело к тому, что биг босс теперь недоволен сотрудниками и убежден, что в команде работает только руководитель. Замечание об этом он написал руководителю, руководитель - переслал в чат команды.

Почему руководитель так поступает? Подрезает и подставляет свою команду. Возможно, кстати, даже не понимая этого, раз пересылает своим ребятам недовольство босса, причину для которого он создал сам.

▫️Он может быть очень тревожным или может бояться этого верхнеуровневого руководителя. Поэтому управляет не он собой, а его страх/тревога управляет им. Босс написал - пелена на глазах, срочно нужно бросить все и ответить. Даже из отпуска. Он может даже считать, что помогает команде или спасает ее.

▫️Второй вариант - выслуживается. Очень нужно показать себя, зарекомендовать, засветить. У этого может быть спектр причин как личностных, так и внешних - на каком-нибудь собрании на
него наехали и пригрозили увольнением.

▫️Потому что это работает и поддерживается. Увидев ответ аж из отпуска биг босс делает единственный вывод - «команда чиллит».

▫️Руководитель не понимает свою роль в команде.

На месте сотрудников, я бы сделала так:

1️⃣В ответ на скрин про недовольство биг босса ответила бы в чате команды что-то вроде: «Ох, спасибо. Я как раз думала предложить договориться о формате работы с запросами в общем чате. А то бывает, я через пару минут собираюсь подхватить, а вижу, что уже и не надо»

2️⃣Классно, если это поддержат и другие сотрудники группы. «Клевая идея, у меня тоже было. Да, давайте договоримся». Одна общая петиция от всех «мы подумали и предлагаем» может «напугать» руководителя и увести фокус его внимания от конструктива.

3️⃣Тут же, не отходя от кассы, предложить формат/регламент/правила (что привычнее):
▫️Обработка запроса биг босса в течении Х минут - ответ или «взято в работу, вернусь с ответом тогда-то», если требуются действия.
▫️Ответственные за обработку - Маша, Женя, Петя (сотрудники команды)
▫️Вернуться с результатом в указанный срок обязательно (мб промежуточно, если задача многосерийная). Ответственный - взявший запрос (Маша, Женя, Петя)
▫️Во всех сообщениях тегать руководителя команды и биг босса (чтобы не пропустили)

4️⃣Пообсуждать - кто что думает, ок ли указанное время. Чтобы не зависать долго на этом этапе, предложить начать с Х времени, неделю понаблюдать. Затем вернуться и оставить это время и прочие условия или что-то поменять для удобства.

5️⃣Выбрать старт - завтра, например. И где-то закрепить/сохранить этот нехитрый регламент.

Теоретически, такой мягкий заход с предложениями и обсуждениями должен зайти руководителю. Никаких оправданий или выяснений по ситуации - предлагаем решение, обсуждаем, утверждаем, реализуем.

6️⃣В идеале дальше закинуть этот регламент в чат, куда биг босс приносит свои вопросы. «Коллеги, вот о чем мы вчера договорились, стартуем сегодня». И тегнуть его.

7️⃣В случае если руководитель группы вновь возьмется за старое и начнет отвечать сам - вернуть его к регламенту там же в чате. «Илья, спасибо)) не забирайте, пожалуйста, мою работу) У нас регламент вот (и тык в него), 5 минут на ответ».

❗️А если вы были в похожей ситуации и можете подсказать свои варианты - напишите о них в комментариях под постом.

Сотрудник, приславший запрос - здесь, в канале. И будет только рад как просто поддержке, так и советам🙏🏻

*все скрины опубликованы с согласия сотрудника

Привет! Я Галя Лебедова,

➡️ экс-руководитель B2B и основатель сообщества «Грейд Клуб» в Яндекс Практикум
➡️ наставник для руководителей и команд
➡️ ведущая вебинаров и спикер конференций.

Ранее - руководитель бизнес-команд в БКС, Citi, Barclays, Ренессанс Банк, директор школ в English First и Speak Up.

Я управляю командами 20 лет.
В моем портфолио - практический опыт и почти полная палитра управленческих кейсов, ошибок и побед на разных уровнях и в разных условиях.

Здесь в канале - моя открытая библиотека реальных и живых управленческих «шахматных» комбинаций из обстоятельств, решений и людей в компаниях и командах.

Её цель - помочь руководителям и тем, кто с ними работает) Увеличить насмотренность и предложить решения, основанные на моем опыте и ошибках, чтобы минимизировать ваши.
Помочь распутаться и пройти. Поддержать.
Считаю это своей миссией.

Если:
➡️ у вас есть кейс, которым готовы поделиться, чтобы разобрать его здесь в канале, пишите мне сюда
➡️ вам нужен наставник, чтобы разово найти решение ситуации или для регулярных встреч, жду вас тут
➡️ вашей команде нужен спикер-практик, который раскроет почти любую тему или проблему, связанную с развитием руководителей, команд и сотрудников, напишите мне в личку, и я отвечу в течение часа

Разговор двух приятелей, один из которых руководит большим отделом в крупной компании. Пусть будут Вася и Петя:
- А давай к нам? Нам такие, как ты, нужны
- Да ну, я ж совсем с другим работаю
- Ну слушай, мы растем, нам твой опыт пригодится. Попробуем? Вот и отлично, договорились.

Спустя несколько недель:
- Ну как? Встречался с моим эйчаром?
- Ко мне никто не приходил
- Вот блин

Еще пара недель и:
- Ну что, идешь к нам?
- Так ничего не изменилось
- Ты разве не встретился с эйчаром?
- Нет
- Упс, сейчас исправлю

1️⃣ И пришел эйчар. Первым делом спросил: «Откуда вы знаете Васю?»

Дальше расспросил про опыт работы и ухватился за побочный кусок функционала Пети:
- О, вы сами сделали отчеты? Нам это очень важно, мы как раз отчетность развивать хотим
- Да, но пришлось. Мне срочно надо было, вот и сделали с командой
- Супер, нам как раз это нужно. Вам было бы интересно заняться отчетами у нас?
- Конечно, нет. Возьмите аналитика - он вам их настроит
- Ну вы же можете?
- Это 1% от моей роли, и то побочный. Я вам рассказал о ней
- Давайте вы встретитесь с коллегами, которым это нужно?
- Что, аналитика? Я не хочу - это не мое и маловато
- Ну там пока не очень понятно, вакансия не опубликована, я сама еще не разобралась. Вы встретитесь с коллегами и все решите? Не переживайте, я им все про вас передам

2️⃣На встрече с коллегами Петя вновь рассказывает о своей текущей роли и задачах. Разговор сужается до отчетов - о них подробно расспрашивают:
- А что бы в нашем случае посоветовали?
- Взять аналитика
- Ну да. Ну что ж, видим, что вы для этого не подходите, но тут никто ничего и не обещал - мы просто знакомились. Однако у нас есть другая роль в команде, которая вам подойдет. Пришлите нам список ваших проектов, и мы с вами продолжим уже конкретно.

Петя список переслал, дальше все пропали.

3️⃣A few months later Пете пишет новый человек, говорит, что из этой компании, зовет на встречу.

На ней:
- Ну, рассказывайте - кто вы, чем занимаетесь?
- А вы ничего обо мне не знаете? Мои проекты вам не передавали?
- Нет, но слышала, что вы хороши, а мне люди нужны.

Петя бесится - не сильно хочет все сначала и впустую.

Человек охает, извиняется. Петя за 2 минуты рассказывает о своей работе и оказывается прав - вновь вакансия очевидно не его сферы и сильно «проще» его роли, почти «документы сшивать».

И вновь ему говорят, что есть другое, идеально для него скроенное. И что теперь точно все будет - назначат новую встречу, уже адекватную. Со словами «не хочу, чтобы ваше мнение о нашей компании вконец испортилось»

Встречу, конечно же, никто не назначил.

И тут все прекрасно:
- и руководитель Вася, который «присмотрел» сотрудника, но, кажется, был не в курсе вакансий своего отдела
- и сам Петя, который каждый раз соглашался просто встретиться
- и эйчар, который подробно узнав о текущей роли Пети, не разбираясь с вакансией, впихнул его туда, где было явное «мимо»
- и все следующие сотрудники, которые что-то обещали, а потом пропадали.

Можно старательно вкладываться в эйчар-бренд, но вот так нелепо его подставлять.

А еще терять время, проводя встречи зря - ведь на этапе подготовки можно было взглянуть на резюме, проекты Пети и перенаправить его.

4️⃣Недавно, спустя 6,5 месяцев, к Пете вновь постучались из этой компании. От встречи он отказался.

Повторяю этот пост прошлого года. Захотелось самой «испить» и вас угостить😊

Об этом не пишут в должностных инструкциях руководителей. Это не требуется, этого невозможно требовать.

Кто-то скажет, что в эпоху высоких kpi, ии, бешеных скоростей и объемов всего, конкуренции это что-то неактуальное, аналоговое. Не до этого. Надо рвать все и всех, бежать быстрее всех и лучше, иначе вылетишь из гонки.

Иногда это может показаться неблагодарным занятием и пустой тратой сил. Слабостью. Но зачастую лучшие люди, лучшие команды и лучшие результаты (особенно вдолгую) вырастают именно при добавлении этого ингредиента.

Об этом сегодня цитата из одной книги:

«Когда моему сыну Томми было три года, мы с женой повели его на ежегодный осмотр к педиатру, и врач спросил, какие у него пищевые привычки.

«У него сейчас такой период, - признались мы, — когда он соглашается только на наггетсы, хлеб и сладкое. Мы сдались и даже не пытаемся заставлять его есть овощи. Слишком уж тяжело сражаться за это каждый вечер».

Педиатр покивал, улыбнулся, а потом сказал:
«Вы не можете заставить его есть овощи, но ваша работа - сделать так, чтобы они были на его тарелке».

На протяжении многих лет я часто думал об этом. Я думаю об этом и когда преподаю. Мои ученики не смогут научиться тому, что я им не предлагаю. Доброта, сочувствие, сострадание - знаю, это не входит в программу, но каждый день я продолжаю следить за тем, чтобы это было на их тарелке.

Может, они возьмут, а может, и нет. Надеюсь, что глоток доброты сегодня может пробудить в них большую жажду завтра.»

Руководитель предлагает сотруднику взять проект. Сам он в восторге, говорит, что проект буквально создан для этого сотрудника - он сможет в нем проявить всю свою силу и опыт. И компании поможет - проект для нее особенно важен. Поэтому ему и предлагают, ну а кому же еще.

Сотрудник благодарит и говорит, что скорее нет, чем да. Даже 99% нет. Что очень доволен текущим проектом, а для нового нужны навыки, которых у него нет.

Руководитель удивлен и настаивает интенсивнее - он убежден, что там нет ничего сложного. Отказа не ожидал совсем, ведь принес, можно сказать, «конфетку».

Со стороны сотрудника выглядело иначе. Этот проект ему известен - он тонет, и его уже предлагали другим. Для него действительно нужны специфические харды, которых у сотрудника нет.

Можно попробовать научиться, но за это время все еще больше потонет. А текущий проект - и команда, и задачи - ему очень нравятся.

Сотрудник сильно удивился, что вообще ему предложили. И реакции руководителя удивился - тот как будто не ожидал отказа, хотя это было предложение.

Согласие получено не было, разошлись на «еще подумать». Один - обиженный, второй - слегка испуганный.

Что здесь можно было сделать иначе? Давайте разбираться.

1️⃣Во-первых определиться в терминах. Что это - предложение или принятое решение, от которого нельзя отказаться (хотя бывают случаи отказов и от таких решений)

Если предложение, то право сотрудника - его принять или отклонить. Не допускать вероятность отказа в этом случае - самонадеянно. А обижаться на него - не сильно профессионально.

2️⃣Вместо этого надо объективно взглянуть на задачу и подготовиться. Разобраться в том, что предлагаешь и кому предлагаешь:
▫️Оценить, насколько это выгодно сотруднику
▫️Что за человек этот сотрудник)
Что ему важно сейчас - попадает ли предложение в зону его интересов.

Например, порадовать постоянными командировками маму с маленькими детьми, возможно, не получится. Или переводом в новый крутой офис того, кто живет в 3 часах езды от него.

▫️Взглянуть на объективные плюсы и минусы и собрать пакет дополнительных опций, попадающих в мотивацию сотрудника. Собрать для него «профит». Это и есть оффер.

«Он согласится, потому что я предложу» - иногда работает. Но чем опытнее сотрудник, тем выше вероятность вопроса «а что мне это даст». И лучше подготовить на него ответ, отличный от «родина тебя не забудет».

Кому это сейчас нужнее - вам или сотруднику? Попробуйте подойти к вопросу как к задаче и сделке, добавив win-win. Потому что когда предлагаешь поменять любимое+интересное на непонятное +геморройное - стоит добавить реального профита.

3️⃣Не надо перекрашивать черное в белое.
Если проект реально сложный, если там пожар на пожаре, то преподносить его как увеселительную прогулку не стоит. Это отдалит от вас сотрудника, он будет видеть что вы врете еще на берегу.

Да, бывает полная жопа страшно и сложно, бывает выход без выхода, бывает, когда что-то нужнее руководителю.

И я не раз видела, как руководителей, которые недоговаривают - нежно впаривают сотрудникам, пряча сложные места. Так и тех, кто открыто признавали сложности задачи или даже «сейчас это важно лично для меня».

Первым могло быть проще «продать». Вторым приходилось «обнажаться» на старте, но зато без сюрпризов впоследствии. Люди были готовы и шли в задачу добровольно и осознанно.

4️⃣И тем нем менее сотрудник может отказаться.
Как бы хорошо руководитель не продумал детали, он не может все знать о другом человеке. Всегда остается слепая зона.

Те, кто убеждены в стиле «Кто, наш Вася? Да никогда! Я его знаю, как свои пять пальцев» - однажды ой как удивляются.

5️⃣Отказ не должен сказаться на ваших отношениях с сотрудником. Да, может быть неприятно или жаль или хз, что теперь делать. Это нормально.

Ненормально добавлять в коммуникацию с командой обиду, недопонимание или чувство вины.

В комментариях к прошлому посту затронули интересную тему - границы и личное пространство. Приглашаю поисследовать это с корпоративной точки зрения.

Личное пространство - зона, где комфортно и безопасно жить-быть без цензуры. Нейросеть сказала красивее: «Зона физического и психологического комфорта человека, в которую он допускает не всех и которую хочет контролировать сам».

Там ты можешь проявлять себя как угодно (не нарушая законы), и тебе за это ничего не будет. Ходить голым, пить спирт, материть начальство. Да хоть сжигать логотип компании или чучело руководителя. Твое пространство - твое дело.

А вот если запись этого обряда всплывет, то хоть это и произошло дома и в выходной - карьера будет яркой, но короткой.

Производимое в личном пространстве остается безопасным тогда, когда не показывается внешнему миру. Стоит засветить - оно будет подвергнуто рассмотрению, обсуждению и оценке с возможными последствиями.

Насколько можно считать личным пространством страницу в соцсети? Комфортным, безоценочным и безопасным?

Не совсем, это скорее публичное или полу-публичное пространство. Его просматривают рекрутеры перед наймом, его видят коллеги и иногда руководители. Его можно взять и использовать для заголовка в стиле «Сотрудник компании XXX рассказал…».

Вот здесь - невеселые истории про влияние страничек руководителей, а здесь - один забавный случай.

Да, аккаунт может быть закрыт, в нем вообще только ты один - ноль цензуры. Но посмотрите, как легко такое личное при желании становится общественным достоянием - переписки, файлы, клиентские базы.

Если сотрудник в своей инсте напишет: «Мой начальник - идиот», или руководитель тоже в своей: «Не сотрудники, а тупицы сплошные», и это станет видно - всем будет наплевать, что это в личном пространстве, а не в рабочем чате.

Представьте: вы руководитель, сейчас сложный этап важного проекта. Один из сотрудников говорит, что плохо себя чувствует, приболел, нужно отлежаться. Вы - конечно, поправляйся скорее. А потом видите сториз с подписью «Круто иногда просто забить на все», и сотрудник счастливый шашлыки жарит. Ваши мысли?

Встречая такие случаи в реальности, знаю, насколько в этот момент руководителю нужны навыки управления собой, буквально все) Были кейсы, когда подобное всплывшее фото, приводило к увольнению.

Когда-то границы рабочего и личного были четко очерчены: рабочее время, рабочее место, рабочий офис. Закончил работу, выключил комп, вышел из офиса, пришел домой - все. Сейчас немного сложнее)

Опасно не замечать или игнорировать то, как сильно переплетены эти границы в цифровом пространстве.

Да, мой аккаунт, моя страничка, имею право. Но это похоже на пешехода, который переходит дорогу и не смотрит по сторонам. Потому что он на зебре - его обязаны пропустить. И так-то он прав, но здесь выбор: быть правым, но под машиной или целым и невредимым, но покрутив головой по сторонам.

Можно прикрываться зеброй личным, но если это личное становится доступным, а в нем содержится что-то конфликтующее с аспектами вашей работы - всем будет наплевать на источник.

Даже если вы просто пошутили, далеко не все станут разбираться в серьезности намерений.

Можно разделять все на правильное и неправильное, личное и общественное. Но есть действия и их последствия. И наш выбор: «ехать или шашечки».

Пару лет назад я была в командировке на конференции. Сама конфа длилась несколько дней, я приезжала только выступить, а сотрудники из команды оставались до конца.

Выступила, пообщалась, уехала. Позже переписываюсь с тем, кто остался. Случайно захожу в его профиль телеграмм. А там у него тг канальчик свой, открытый. А в канальчике - фотки с постом о том, как классно вместо работы осень в командировке фоткать☺️

И это такая милая красная тряпка для быка руководителя. Потому что если мыслить категорично и в стиле «что вижу, о том пою выводы и делаю», то:
▫️«Кот из дома - мыши в пляс», сотрудник радуется и хвастается, что на работу подзабил
▫️Автоматически в голове начинает тикать счетчик упущенных возможностей - сколько всего можно было бы сделать вместо фоток
▫️Канал открытый - эту «осень» может увидеть кто угодно. И сделать выводы. Какие угодно. И обратить это как против всей команды, так и против ее руководителя - «вот как вы хреново работаете/проедаете бюджет/понабрали себе всяких». Недоброжелатели найдутся)

При этом:
▫️Сотрудник классный - и по внутреннему мироустройству, и во внешних проявлениях. Задачи, результаты, харды, софты - все гуд. Это не индульгенция, но индикатор системности багов.
▫️Он не то, чтобы избалован командировками. Совсем не избалован) И сейчас, загородом, на несколько дней и без руководства - воздух командировочной свободы его явно опьянил.
▫️Причем опьянил настолько, что это скорее мило и наивно, чем умышленно и преднамеренно.

Все это вижу, хмурю брови и ржу одновременно. Пересылаю «воздух свободы» в управленческий чат команды, где есть и руководитель сотрудника. С комментарием: «Смело, однако».

Все все поняли. И его руководитель, и остальным «добрым молодцам урок».

Такой kind reminder в том числе о том, что все последующие десанты в командировки должны быть управляемы. Минимум - в части конкретных целей и задач. Сначала цели, потом осень фоткать.

И чтобы без провокаций и подстав - важно научить людей продумывать последствия своих действий.

На судьбе сотрудника «осень» не сказалась. Вспоминали какое-то время, подтрунивали и забыли.

Потому что ошибки и косяки неминуемы - это индикаторы и уроки. Не стоит превращать их в оружие.

Продолжили совместную работу = подписали невидимую офферту = продолжаем идти вместе.

Тыкать ошибкой, использовать и припоминать её в решениях и коммуникациях, давить на чувство вины - означает применять это оружие.

Именно так условная жертва становится агрессором, вооружившись ошибкой. А это уже не вместе, это против.

Задача руководителя - создавать условия, которые усиливают команду и помогают ей достигать своих целей. А не наоборот - расшатывать и ослаблять.

Поэтому здесь всегда развилка: ▫️либо проживаем/выговариваемся/договариваемся и идем дальше вместе,
▫️либо вместе не идем.

❗️Потому что манипуляция управление через чувство вины недолговечно и чревато отдачей - оно добавляет стресса и обязательно достанет даже самого раскаявшегося.

Так что «прощай, оружие!»

Представьте ситуацию: днем, в рабочее время вы в магазине встречаете своего сотрудника.

Добавим «красок» - вы видите, как он неторопливо выбирает продукты. Или вино. Вовсе не на бегу с ноутом подмышкой) При этом на работе - важный период, какой-нибудь конец квартал, все в огне. А на часах - 16.00, время «детское»😉

Что подумаете? Как отреагируете? Что скажете? И ведь все, что вы можете сказать ему - относится и к вам)

И тут интересно - микс доверия, норм и внутренних установок.

▫️Потому что сотрудники «в рабочее время должны работать». И вы тоже) На то оно и рабочее. Да, бывают исключения, но по более значимым поводам, чем в магазине днем затариться.

▫️Как правило, вам об этом говорят: «Сегодня закончу пораньше, потому что…» А тут договоренности не было, вы не в курсе.

▫️При этом в части результатов вы довольны работой этого сотрудника. Везде, где нужно, он есть и включен, результаты этих включений вы видите ежедневно.

▫️А выбирая между процессом и результатом, вы скорее всего, выберите результат. Но и прямо совсем плевать на процесс не хотелось бы)

▫️Будучи руководителем-реалистом, вы понимаете, что при текущей интенсивности задач и изменений проводить по 40-60 часов в неделю неотрывно у компьютера, как на цепи - означает скорую профессиональную смерть. Поэтому «отходить» люди будут в любом случае, они не роботы. Как и вы сам.

▫️Но этот «расслабон» - бесит) Как будто сейчас не рабочее время и не аврал, а утро субботы.

▫️А еще реалисты знают, что иногда даже самые лучшие сотрудники в чем-то да подвирают руководителю. Ну или слегка недоговаривают. Наивно считать, что вы все про всех знаете.

▫️И вы современный руководитель, а не микроменеджер какой-нибудь) Вы хотите работать с профессионалами, которые умеют управлять собой и своим ресурсом. И вам вовсе не нужно, чтобы они докладывали о том, что в туалет отлучились.

Так как же быть? Реализм и профессионализм или часики-то тикают время-то рабочее?

Точно не стоит срываться и выяснять отношения «не отходя от кассы». Но и никого обманывать не надо, делая вид, что эта встреча для вас - в порядке вещей, и вы не удивлены.

1️⃣Спросите у сотрудника, как он здесь оказался. Без допроса. Обычно в таких случаях неудобно обоим, но сотруднику больше, он это запомнит. Поэтому здесь, на месте «отступления», этого будет достаточно.

2️⃣ На ближайшей встрече 1х1 ненадолго вернитесь и скажите честно и без перекручивания что-то вроде:

«Я тебе доверяю и хочу доверять дальше. Не знаю, что было там на самом деле, но выглядело, как будто ты уже закончил работу. И для меня это не ок».

Кто-то поймет, а кто-то начнет ходить в магазин подальше. Но вы, как руководитель, сделали важное:
▫️Не устроили скандал, из которого обоим сложно было бы выбраться
▫️Не «замазали» историю и не соврали себе
▫️Четко и спокойно обозначили позицию и границы - правила игры.

Дальше ход за сотрудником.
Я встречала и тех, кто переживал, если нужно было на 15 минут раньше уйти и всегда отпрашивался. И тех кто пропадал на несколько часов, а затем отвечал с наездом: «А что такого? Я что, ноги не могу размять?» И то, и то - крайности.

❗️Важно продумать и проговорить с командой понятные рамки, которые позволят сохранить достаточную степень доверия, автономности и свободы, но и не перетекут во вседозволенность и распущенность. То, что будет понятно и комфортно обеим сторонам.

А теперь честно, что выберете вы?
😄 - посмеяться и забить
🙈 - включить монобровь и выразить недовольство
😇 - согласовать часы совместных покупок

Недавно ехала из Москвы в Питер на машине. Интернет пропадал, ничего не работало - едешь и просто наблюдаешь смену картинок вокруг и смену внутреннего состояния✨

Вспоминала, как однажды ехала так одна из Москвы в Турцию. Первые 3 дня рабочих - предупредила руководителя и команду, что на созвонах буду без видео, а на сообщения буду отвечать голосовыми.

И это было невероятно круто. До старта было ощущение внутреннего застоя - как будто раковина засорилась, и вода не уходит. А вот это движение с первых 50 км создало воронку - все закрутилось, спустилось и прошло.

Пейзажи менялись, я рулила, а мои коллеги сказали, что надо было меня раньше куда-нибудь отправить на выезд - чувствуется, что ожила и задышала.

И это я не к тому, что всем срочно за руль на 4 дня. А о том, насколько смена привычной картинки или привычного движения помогают зарядить внутренний аккумулятор. Который садится не столько от сложных задач, сколько от бесконечной рутины и операционки.

Сейчас лето. Предстоит встреча с сотрудником - выйдите из сумрака офиса. Возьмите с собой чай/кофе, прогуляйтесь вместе рядом с офисом - все вопросы обсудите во время прогулки. Нужно что-то показывать на ноуте - возьмите его с собой, сядьте на скамейку и покажите.

Эта нехитрая смена привычной траектории добавит свежего воздуха в рабочие будни. Мы в таком количестве получаем и перерабатываем сложные изменения и уже привыкли к ним. Так почему бы в не вплести свои - несложные, поддерживающие и приятные. В рабочее-то время)

Так вы вместе с сотрудником стряхнете офисные рамки и в некоторой степени даже проведете мини-тимбилдиг. Потому что когда руководитель зовет пройтись вместе или выйти на кофе куда-то рядом - в этом есть что-то особенное.

Знаю несколько руководителей уровня топ, которые чтобы не просто продержаться на встречах, а быть эффективными и включенными на каждой, чередуют:
▫️просто встреча (из дома или офиса)
▫️встреча+какая-то параллельная активность, не требующая умственной концентрации.

Так половину встреч они проводят параллельно вышагивая где-то рядом, либо делая всякие упражнения. Концентрация сохраняется, тело не устает в одной сидячей позе, а смена картинок становится поддерживающим допингом.

Не знаю, насколько для вас возможно отключать видео на половине встреч, но попробуйте хотя бы немного разнообразить эту рутину и для себя, и для своей команды.

Даже если за окном льет дождь и вместо «похода» вокруг офиса вы засядете в кафе рядом. Даже если это будет раз в неделю или две - отличное начало, взлом матрицы)