Лучше спроси ЕВМ

Повышают не эффективных, а ярких

На прошлой неделе Forbes (очевидно, вдохновившись нашим вебинаром о ловушках в оценке)) пересказал новое исследование Hogan о лидерстве. Вывод там довольно жесткий: качества, которые помогают человеку получить повышение, часто не совпадают с тем, что делает его хорошим руководителем для команды. А местами — прямо конфликтуют.

Hogan сравнил данные более 21 000 руководителей с ответами 9 794 сотрудников из 25 рынков — и получил такой результат: между топ-5 качеств, которыми организации обычно руководствуются, делая человека руководителем, и топ-5 качеств, которых сотрудники ждут от руководителя, нет ни одного пересечения 👾.

Исследователи Hogan предлагают различать статусное лидерство - способность выглядеть лидером и выиграть карьерную гонку, и эффективное лидерство - способность быть тем руководителем, рядом с которым команда действительно работает сильнее.

Хьюстон, у нас проблема.

Организации чаще продвигают тех, кто заметен: умеет вдохновлять, ярко выступать, проявлять инициативу, конкурировать и двигать новое.
А топ-качества, которые хотят от лидера сотрудники - другие (делаем скидку на то, что отвечали американцы):
1. Коммуникация (умение вести диалог дипломатично)
2. Грамотное принятие решений (используя данные и здравый смысл, а не только опыт и интуицию)
3. Ответственность за результат (особенно важно - вне зависимости от того, каким он оказался)
4. Честность и следование этическим принципам
5. Контроль эмоций (самообладание в стрессовых ситуациях)

В том же исследовании 72% сотрудников сказали, что эмоциональная нестабильность и непредсказуемость подрывают эффективность лидера, а 59% — что ее подрывают высокомерие и чувство собственной исключительности.

Что же теперь, перестать продвигать амбициозных, ярких и инициативных?
Нет — перестать считать, что этого достаточно. Признать, что качества, на которых держится эффективное руководство, часто менее зрелищны. Выгружать "высокий лидерский потенциал" не из харизмы и самопрезентации, а из более тщательной оценки доверия, ответственности, эмоциональной устойчивости, качества коммуникаций и того, как человека реально воспринимает команда.

Telegram | MAX | Vk

Многим кажется, что оценка персонала — это что-то далекое и сугубо HR-овское. Не про сотрудников, а про внутренние процессы компании.

Но на самом деле у этой темы есть вполне личное измерение для каждого: по каким признакам работодатель решает, что вас можно повысить?

Даже если в компании нет сложной системы оценки, такие решения редко принимаются совсем уж «на глаз». Обычно смотрят на вполне конкретные сигналы — именно их мы и собрали в карточках.

Вот 6 признаков, по которым ваш работодатель, скорее всего, судит, готовы ли вы к следующей роли. Откуда мы это знаем? Это те индикаторы, за которыми обычно наблюдают профессиональные оценщики, перед которыми стоит задача, связанная с выявлением кандидатов на повышение.

Смотрите и примеряйте на себя.

А сегодня в 16:00 на онлайн-практикуме «5 ловушек в оценке персонала» будем разбирать эту тему уже со стороны компании: где в оценке теряется эффект и как этого избежать:
- афиша,
- регистрация.

8 решений о людях, которые опасно принимать "на глаз"

1. Нанимать или нет

На глаз: понравился / не понравился.
Что важно: подходит ли человек под роль, среду, уровень ответственности и тот способ работы, который нужен бизнесу.

2. Повышать или пока рано

На глаз: многообещающий ли это сотрудник.
Что важно: справится ли он со следующим уровнем задач, ответственности, неопределенности и влияния на других.

3. Кого включать в кадровый резерв

На глаз: всех сильных.
Что важно: тех, кого реально можно соотнести с будущими или критичными ролями в бизнесе.

4. Куда человека лучше переместить внутри компании

На глаз: обещаем повышение.
Что важно: понять, где человек принесет больше пользы - в другой роли, функции, команде или регионе.

5. Кому доверить важный проект, новую команду или сложный участок

На глаз: тому, кому это по должности.
Что важно: тому, чьи амбиции совпадают с компетенциями и soft-skills

6. Кого и как развивать

Кому нужен тренинг.
Кому наставник.
Кому — новая задача как способ развития.
А кому вообще нужно не обучение, а другая роль, другой руководитель или более ясные условия работы.

7. Что делать с дефицитом навыков в масштабе команды или функции

Где надо доучивать.
Где — нанимать.
Где — перераспределять людей.
Где — менять процесс, а не пытаться «починить» человека.

8. Как минимизировать кадровые риски

Кто стал "бутылочным горлышком" и замкнул все на себе.
Каких компетенций не хватает в управленческой команде.
Кого критично важно удержать.
Как обеспечить трансфер ключевой внутренней экспертизы.

Все эти восемь пунктов - область высокого напряжения. В каждом из них, прежде, чем резать, лучше семь раз отмерить.

Профессиональная диагностика и оценка персонала как раз и помогают этот замер произвести с высокой точностью и принимать взвешенные управленческие решения.

Если вы провели оценку, но принимать подобные решения легче не стало, или вы вообще задумываетесь, стоит ли запускать этот инструмент в вашей компании - приходите завтра на наш онлайн-практикум.

22 апреля 2026 года в 16.00.
- афиша,
- регистрация.

Скорость, качество, цена.
🔜 Выбирай любые два.

Есть старый добрый управленческий закон - его знают в стройке, в продукте, в маркетинге, в консалтинге, в операционке. Везде, где кто-то хочет чудо к пятнице и без допбюджета. Чудеса, которые мы заслужили 🪄

Работает безотказно:

Нужно быстро и качественно?
*️⃣Будет недешево.
Нужно качественно и дешево?
*️⃣Будет небыстро.
Нужно быстро и дешево?
*️⃣Значит, где-то придется отпустить качество.

Готовимся к вебинару про "Ловушки" и решили прикинуть этот закон на оценку персонала: можно ли за короткий срок, без лишних затрат и желательно внутренними силами получить аккуратный, надежный, почти рентгеновский портрет человека:
- что у него с мотивацией,
- с потенциалом,
- с управленческим стилем,
- с рисками,
- с перспективами?

Но в оценке персонала этот треугольник никуда не девается.
Быстро, дешево, глубоко - все тот же треугольник невозможного. И выбрать все три одновременно не получится.

Если быстро и дешево — это, скорее всего, скрининг.
Первичная картина. Рабочая гипотеза. Не глубокий вывод.

Если быстро и глубоко — это уже про другие ресурсы: внешних экспертов, плотный дизайн процедуры, больше инструментов, больше денег.

Если дешево и глубоко — возможно.
Но не за три дня. И не без организационной нагрузки. И не без длинного цикла.

Проблема оценки в том, что от нее ждут невозможного набора свойств. В эту ловушку попадает и HR, когда соглашается на нереалистичный запрос.

На выходе часто одно и то же: сроки сжали, бюджет не дали, глубину пообещали, результат получился компромиссный, а спрос с него — как с полноценной глубокой оценки.

В итоге разочаровываются в идее оценки персонала.
Хотя проблема была не в ней, а в том, что кто-то очень хотел совместить несовместимое.

Наверное, одна из самых взрослых ролей HR в этой точке — не “сделать как просят”, а помочь компании выбрать, чем она готова платить:
- деньгами,
- временем
- или снижением глубины.

Кстати, вспомнилось УТП студии Артемия Лебедева "Долго, дорого, ох...нно". Выглядит как рабочая схема, как думаете?

На вебинаре «5 ловушек в оценке персонала: где компании теряют эффект — и как этого избежать» будем разбирать в том числе и эту ловушку треугольника невозможного.
- афиша,
- регистрация.

Чтобы соблазнительное “быстро, дешево, глубоко” не заканчивалось обидой на результат 🤝

О чём волнуется HR

На недавно прошедшем "Персонал Экспо 2026" наши эксперты* выступали с темой «Управление текучестью через оценку управленческих компетенций руководителей».

Рассказывали об аналитике данных по текучке, оценке руководителей, использовании деловых игр и внешних оценщиков. И как через это всё повышается точность управленческих решений.

А потом начались вопросы из зала. Неожиданные.

Оказалось, что собравшимся интересны не только методики и индикаторы, а кое-что еще:

❓Как донести до сотрудников, что оценка персонала - это не поиск "слабого звена"?
❓Можно ли в оценке заметить, что человек выгорает или хочет уйти?
❓Что делать с теми, кто не хочет меняться?
❓Кто вообще имеет право оценивать руководителя и кто должен давать ему обратную связь?

И эти вопросы задавал не кто-то далекий от темы.
Их задавали HR, HRD, руководители — то есть люди, которые своими руками у себя в компаниях ведут эти процессы.

Нам кажется, что это инсайт: даже профессиональная аудитория видит в оценке не только развитие.
Она видит в ней еще и риск.

❗️Риск быть неправильно понятым.
❗️Риск, что под словами про развитие скрывается отсев.
❗️Риск, что “обратная связь” обернется вердиктом.
❗️Риск, что человека не поймут, а классифицируют.
❗️Риск сопротивления оценке, и не только от сотрудников, но и руководителей, которые отвечают за ее внедрение.

Решили по следам Персонал Экспо разобраться в этом напряжении. Приходите в среду, 22 апреля в 16:00 на онлайн-практикум для HR, HRD и руководителей, занимающихся оценкой.
Подробнее в афише.
Регистрация в боте.

_______________________
*Спасибо за выступление нашим экспертам:
☄️ Анжелике Викуловой, консультанту по управлению командами, оценщику, бизнес-коучу компании «ЕВМ»
☄️Динаре Карамутдиновой, директору по персоналу нефтесервисных предприятий «Газпром нефти»

HR-2026: как работа стала продуктом, а HR — ближе к маркетингу

Только что отгремел весенний "Персонал Экспо 2026" в Петербурге, где мы традиционно участвуем как партнеры. Масштаб, живое сообщество и множество кейсов.

Как всегда держим нос по ветру и ловим тренды в привычных разговорах про найм, дефицит кадров, ИИ-автоматизацию, удержание, обучение и производительность. И чем внимательнее вникаем, тем яснее становится: рынок сегодня говорит не только о людях, HR-процессах и технологиях.

Он говорит о продажах.

Но не о продажах обучения, ИИ-агентов, КЭДО и других решений для HR, а о том, что сам HR теперь должен продавать работу соискателю.

Вот яркая тема одного из докладов: "Продуктовый подход в подборе персонала". Только посмотрите на формулировку: "Закрытие вакансии — уже не просто услуга, а продукт, который нужно разработать, улучшить, упаковать и продать".

Нам это кажется одной из самых значимых частей пазла HR-2026. HR начинает системно работать с той же материей, что и маркетинг: вниманием, образом, обещанием, доверием и совпадением ожиданий.

"Продажа работы" звучит буквально во всей повестке форума: бренд работодателя, отзывы, репутация, соцсети, архетипы брендов, EVP, доверие соискателей, HR-маркетинг. Это уже не язык классического кадрового администрирования. Это язык позиционирования, упаковки и коммуникации.

Что же продает HR?
Форум показывает, что не просто вакансию, но и саму работу: карьерные возможности, адаптацию, развитие, ценности, лояльность, заботу, бенефиты и среду, в которой человеку хочется остаться. Отсюда такой интерес к employee journey (пути сотрудника), прозрачности, удержанию, well-being, персонализированным программам, реферальным механикам и работе с опытом сотрудника после найма.

Новая HR-функция
Поскольку работу теперь нужно продавать, HR уже не может быть только функцией процессов. Он становится функцией предложения: проектирует ценность работы, объясняет ее, доказывает ее и удерживает к ней интерес.

Руководитель - тоже продавец
Работу сегодня продает не только HR. Даже темы, которые формально выглядят как чисто управленческие — например, про речевые навыки лидера, — работают на ту же задачу: руководитель должен уметь убеждать, объяснять, вовлекать и делать смысл работы видимым для команды.

Так стал ли HR маркетингом? Еще нет. Но он уверенно движется в эту сторону — в той части, где нужно бороться за внимание, доверие и выбор человека. И, возможно, именно это сегодня и отличает сильного HR/HRD: он уже не просто нанимает и сопровождает.

Он умеет видеть в сотрудниках клиентов и превращать работу в ценное конкурентное предложение.

(Би)полярный менеджмент

"Приключения - это следствия плохой подготовки"

- сказал Руальд Амундсен, когда в 1912 году, покорив Южный полюс, узнал, что вся экспедиция его конкурента Роберта Скотта погибла на обратном пути, пытаясь выполнить тот же проект.

По современным меркам звучит не очень "экологично"... но зато правда. Такая же холодная и жесткая, как и уроки менеджмента, которые подарили нам суровые полярники-первооткрыватели.

Полярные экспедиции — это идеальная модель любого сложного проекта:
— ограниченные ресурсы
— высочайшая цена ошибки
— неопределённость
— команда, от которой зависит всё
В таких проектах героизм проигрывает грамотному управлению.

Мы сделали разбор: что любой руководитель может забрать из опыта полярников — от катастрофы Франклина до станций в Антарктиде сегодня.

Материал получился не про «будь сильным лидером», а про конкретные вещи:
— почему рутина спасает команды
— зачем тестировать всё «в бою», а не на бумаге
— как принимать непопулярные решения
— почему атмосфера — это не бонус, а необходимость

Если вы управляете людьми, продуктом или процессом — не проходите мимо.

→ Читать разбор
Отдельное спасибо нашему эксперту по комплексному решению сложных проблем Александру Ляльченко!

❄️ Почему нас вдруг заинтересовали полярные экспедиции, да еще и в апреле, когда все устали от снега и морозов?

Конечно, мы бы и сами не против учиться, скажем, средиземноморскому или карибскому менеджменту. Живо представляем себе ключевой риск проекта - закончился лед для Апероля... Но - увы и ах - у нас другое.
Мы вдохновлялись деловой игрой "В сердце Арктики" - нашей новинкой, которая сейчас активно используется в оценочных проектах.

Через игру можно увидеть:
— как сотрудники принимают решения в сложных условиях
— как выстраивают взаимодействие в команде
— как работают с неопределенностью и ресурсами

«В сердце Арктики» мы используем для развития и оценки компетенций команд, руководителей и кадрового резерва. Уже провели более 30 оценок с использованием этой игры.

❄️ - если полярный менеджмент рулит!
🥂- если все-таки лучше бы были проблемы с Аперолем.

Работа перестает быть лишь работой
и еще 6 выводов из кейсов премии "Сделано"

Внимательно изучили 82 HR-проекта, представленных на премию. Это то, что сегодня делают продвинутые компании для своих сотрудников.

Решительно заявляем: границы того, что компания считает своей зоной ответственности, расширяются. Человек уже не просто приходит на работу работать, а воспринимается комплексно, целиком, как субъект со своими особенностями.

В зону внимания начинают попадать:
- здоровье,
- образ жизни,
- социальные связи,
- культурный контекст,
- личные интересы.

Вот еще несколько интересных наблюдений.

🪐 Внутренние сообщества стали полноценной частью корпоративной среды - благодаря этой форме сотрудники разных уровней становятся соавторами изменений в очень широком спектре: от программ well-being до сервисных моделей и повышения эффективности процессов.

🛰 Цифровые решения хорошо приживаются, если делают культуру понятнее и справедливее. В основном это сервисы, которые делают правила прозрачными; показывают связь усилий и результата; дают понятный доступ к развитию, признанию и обратной связи.

🧑‍🚀 Многие научились делать признание частью управленческой системы, а не просто приятным бонусом. Во многих кейсах признание — это способ закрепить нужное поведение, сделать ценности видимыми и даже усилить идентичность.

❤️ Ценности все крепче вшиваются в корпоративную жизнь: их превращают в поведенческие критерии, связывают с лидерской моделью, подкрепляют через ритуалы и управленческие решения.

🚀 Все больше примеров, когда изменения внедряются не через HR-коммуникацию, а через руководителя как главного носителя культуры. В центре внимания: поведение руководителей, их участие в конкурсах, наставничестве, модерации конфликтов.

🌙 Эмоциональное состояние сотрудников перестало быть "личным делом". Во многих кейсах тема стресса, выгорания, перегрузки звучит очень прямо и часто становится основой внутренних проектов, направленных на формирование эффективной рабочей среды.

Но мы в ЕВМ всегда знали, что сотрудники должны быть не просто эффективными, но и счастливыми (это в нашей миссии записано)! Так что мы хоть и не сильно удивлены, но очень рады этим тенденциям ❤️

Нам важно быть там, где HR-идеи становятся реальностью

Так мы стали партнером профессиональной HR-премии HAPPY CULTURE AWARDS · СДЕЛАНО 2026, и в этом материале поделимся с вами заметками на полях о том, как развивается корпкультура в российских компаниях.

Для нас было важно поддержать именно номинацию «Сделано для корпоративной культуры». Потому что культура — это, пожалуй, самая сложная управленческая тема: её невозможно внедрить приказом, “запустить” одним проектом и поддерживать только за счёт коммуникаций.

Итак, наблюдение первое: рынок HR и внутренних проектов развития корпкультуры за последние годы заметно повзрослел.
Компании действительно многое делают: внедряют, тестируют, пересобирают процессы, ищут рабочие решения.
82 кейса в 13 номинациях показали, как сегодня компании работают с людьми: стало меньше упрощений и универсальных рецептов. В фокусе решения, встроенные в реальную работу, их влияние на сотрудников и эффект для бизнеса.

Второе, что бросается в глаза: корпоративная культура выходит за пределы разговоров про ценности и становится способом управлять тем, как на самом деле устроена жизнь и работа в компании.
Это выражается в конкурсах признания, проектах пересборки внутренней среды, переходе к 4-дневной рабочей неделе, заботе о ментальном здоровье, нейробиологии лидерства и многих других кейсах.

Наблюдение три: компании всё реже делают отдельные HR-инициативы “про что-то одно”. И всё чаще выстраивают целостные системы:
- корпоративная культура становится частью управленческих решений;
- признание сотрудников встраивается в повседневную работу;
- эволюционирует роль руководителя: с транслятора к носителю изменений;
- обучение, коммуникации, мотивация и опыт сотрудника собираются в единую логику.

👏Браво! Аплодируем номинантам и поздравляем победителей!

Ушли готовить следующий пост о ключевых трендах и рабочих инструментах на основе анализа кейсов премии.

Telegram | MAX | Vk

Что такое "врубился и протащился" и зачем это нужно нам?

Эту (на первый взгляд, шуточную) шкалу координат мы взяли у одного знаменитого театрального режиссёра, который использовал ее для оценки впечатлений зрителей от премьеры. 🎭 Режиссёр, или его помощники, после спектакля вылавливали зрителей и задавали два вопроса: понял ли зритель смысл спектакля — «врубился ли?» И насколько яркие эмоции он испытал, насколько поглотила его атмосфера — «протащился ли?»

Мы в ЕВМ используем эту шкалу для оценки качества любых коммуникаций, включая обучение. Недавно прошедший вебинар, как и любое наше взаимодействие, мы тоже можем оценить по этой шкале: врубились вы или протащились? Идеально, когда и то, и другое.

Почему это важно?

«Врубился» — это когда человек понимает смысл и может ответить, что ему нужно делать дальше. Это то самое «осознание», той самой «логики», которая заставляет действовать.

Но понимание — это не включенность. Можно прекрасно осознавать, зачем нужна стратегия, почему важно развиваться или что пора заняться здоровьем, английским или делегированием. Но если вы не «протащились», то этого понимания не будет достаточно.

Включённость начинается с чувства личной связи. Для того чтобы включиться в процесс и получить от него результат, нужно не просто понять, «что нужно делать», но и «почему это важно именно для меня». Энергия тесно связана ощущением «это моё».

🎟️Можно заставить себя понять, нельзя заставить себя хотеть. И как же это вдохновляет, когда "мое" становится частью работы! Мы можем сделать так, чтобы то, что мы делаем, стало не просто важным, а личным. Это и есть настоящая вовлеченность. Это и есть b2me. 🎟️

В качестве резюме: продуктивность начинается с присвоения смысла (то самое "врубились"). Но максимум отдачи, вовлеченности и потока включается, когда мы «протащились» — когда смысл стал личной частью нашего пути.

Именно тогда труд и процесс начинают приносить удовольствие и результат, а значит мы становимся счастливыми и эффективными - чего мы от всей души вам желаем и неустанно работаем в этом направлении!

Хорошей пятницы!

Telegram | MAX | Vk

Делимся с пылу с жару инсайтами с вебинара "Врубился, протащился: Как помочь руководителю эффективно доносить смыслы, цели и ценности до команды "

1. Сотрудники часто всё понимают. Но не присоединяются.

То есть в стратегию они «врубились», а вот «протащиться» не получилось. Логика есть, связи с собой — нет.

2. Красивым текстом кривой процесс не выправишь.

Если люди не верят в карьерный рост, переработки их бесят, а автоматизация пугает — возможно, дело не в том, что им плохо объяснили. Возможно, у вас и правда плохие процессы. И рассылкой по компании это не исправишь.

3. Ценности считываются не со стен, а с начальника.

Можно написать «уважение», «открытость» и «командность» хоть золотыми буквами. Но если руководитель давит и не слышит людей — вот это и есть настоящая корпоративная культура. Остальное — декор.

4. Стратегия людям интересна.

Есть миф о том, что людям не интересно знать о целях и задачах компании. Так вот, это вовсе не так. Если подавляющее большинство сотрудников не знают стратегии своей компании, проблема вероятно в том, что вместо четкого смысла им транслируется словесный туман. Или вообще ничего не транслируется.

5. Охват не равно понимание.

Можно разослать сообщение по всем каналам и потом гордо смотреть на цифры. А можно просто поговорить с командой — и реально что-то сдвинуть. Второе почему-то сложнее. Хотя работает лучше.

Инсайтов, конечно, гораздо больше, но вот эти 5 выбрала редакция )
Продолжаем искать смыслы, сшивать их со смыслами компании и делать этот мир лучше!