Alex’s Insights

40% компании за код. Такой была рыночная цена технического со-фаундера ещё пару лет назад

Сегодня мы в Rocketech собираем такой же MVP за $10-15K по фикс-прайсу, две недели от брифа до релиза. Разверните эти 40% в цифры на выходе. Компания поднимает seed, потом раунд А, долю размывает до 25%. При exit на $30M это $7,5M за работу, которую сейчас закрывает один договор подряда. Столько стоил не код. Столько стоил страх, что без технаря ничего не соберётся.

Возразят: AI-код гниёт, поддерживать некому, подрядчик уйдёт. Всё так. Только лечится это наймом tech lead на зарплату, а не четвертью cap table навсегда. Долю отдают за то, чего нельзя купить за деньги вообще.

За деньги нельзя купить доступ к клиенту. Поэтому правильная пара сейчас не «технарь + бизнес», а дистрибуция плюс дистрибуция. Двое, у которых разные каналы к одному и тому же покупателю. Один десять лет продаёт логистике через интеграторов, второй ведёт отраслевую рассылку, которую читают закупщики этих же компаний. Клиент один, входа два, пересечения нет.

Проверяется это за один вечер. Выпишите 50 компаний, которым хотите продавать. Напротив каждой пометьте, кто из вас двоих дотягивается до лица, принимающего решение, без холодного письма. Если больше половины строк закрываете оба, вы не пара. Вы дубль с удвоенной себестоимостью и одинаковой слепой зоной.

Кого в такую пару не брать:

— человека с тем же каналом, что у вас: усилия удвоятся, охват нет;
— того, кто говорит «у меня есть связи», но не выгружает за вечер список из 200 имён с должностями;
— владельца большой, но чужой аудитории. B2C-блогер на 100K подписчиков не продаст вашу enterprise-подписку;
— технаря, которого берёте, чтобы он писал код. Он стоит зарплаты, а не доли.

И не подписывайте документы на первой встрече. Шестьдесят дней совместного pipeline до любых бумаг, вестинг четыре года, cliff год. Если за два месяца человек не привёл ни одной встречи из своего канала, канала у него нет. Есть рассказ про канал.

Мой первый стартап был hardware, устройство для осознанных сновидений. Инженерия работала, прототип работал. Продавать было некому и некем: канала у нас не было ни одного. За девять лет и 150+ продуктов в портфеле я не видел ни одной команды, которая умерла от нехватки кода. Умирают от нехватки клиентов.

Код перестал быть дефицитом. Дефицит это клиент, который берёт трубку.

Посчитайте честно, без округлений в свою пользу: сколько платящих клиентов вы достанете завтра при нулевом рекламном бюджете? Теперь тот же вопрос про человека, которому собираетесь отдать долю. Если оба ответа приходят из одного места, вам не нужен со-фаундер. Вам нужен второй канал.

«65% стартапов умирают из-за конфликта ко-фаундеров». Эту цифру больше десяти лет вешают на Вассермана и его книгу 2012 года. Неточны автор, год и причина

Первоисточник другой. Gorman & Sahlman, Journal of Business Venturing, 1989. Анкету разослали сотне венчурных инвесторов в конце 1984-го, ответили 49. Данные, на которых стоит вся догма, собраны 42 года назад.

Само исследование было не про смерть стартапов. Оно называлось What do venture capitalists do? и меряло, чем заняты инвесторы: сколько часов в год проводят в портфельных компаниях, сколько CEO заменили за карьеру (в среднем по три). Причины провалов там всего один побочный блок.

В этом блоке дали 11 факторов и попросили выбрать до трёх по 96 компаниям, которые уже закрылись или шли ко дну. Проблемы менеджмента попали в тройку у 91 компании. Первым номером их назвали в 61 случае. Отсюда и выросли 65%.

Фаундеров не спрашивал никто. Оценку ставили инвесторы, ретроспективно, по собственным сделкам. «Слабый менеджмент» звучит комфортнее, чем «я зашёл в рынок, которого не было».

В анкете стояла графа ineffective senior management. Развод ко-фаундеров она не описывает. Туда же ложатся трения фаундера с нанятыми топами и война с бордом. У Вассермана в описании прямым текстом: tensions between co-founders or between founders and employees.

И считали долю среди уже мёртвых. Не среди всех запущенных. Это доля внутри кладбища.

К самому Вассерману вопросов нет. Почти 10 000 фаундеров в базе, книга честная, сноска на месте. Сломалась цитатная цепочка. Каждый пересказ отрезал по уточнению, пока галочка в анкете 1984 года не превратилась в закон венчура.

Я называю такое цифрами-сиротами. Статистика, потерявшая родителей: выборку, год, определение, контекст. Чем дальше от первоисточника, тем убедительнее звучит.

Мой hardware-стартап умер не от конфликта. Мы делали девайс для осознанных сновидений и пришли лет на десять раньше рынка. Но если бы мне тогда дали те же 11 галочек, я бы отметил команду. Самая комфортная графа из одиннадцати.

Цифра прижилась потому, что на ней можно продавать. Founder agreements, вестинг, медиация, коучинг для партнёров. На выводе «рынка не было» не продаётся ничего.

Если рынка нет, бизнеса не будет. Остальное — распределение вины постфактум.

Сколько цифр из вашего последнего питч-дека вы дотащите до первоисточника? Не до статьи, которая ссылается, а до исследования с годом и выборкой.

4,63 млн создателей на OnlyFans. И 377,5 млн зарегистрированных фанов.

Первая цифра запускает моральную панику. Вторую не обсуждает почти никто.

Так устроена любая моральная паника. Предложение концентрировано и видно, спрос распределён и анонимен, поэтому бьют всегда по тому, кого видно. Сухой закон 1920 года в США запрещал производство, продажу и перевозку алкоголя. Употребление осталось легальным. Через 13 лет спрос победил конституционную поправку.

OnlyFans этот рынок не создавал. Он положил платёжные рельсы под спрос, который существовал задолго до интернета, и поставил на них шлагбаум в 20% с транзакции. Отчёт Fenix International за FY2024: $7,22 млрд оборота, $1,41 млрд net revenue, $684 млн прибыли до налогов. Штат 46 человек, около $30 млн выручки на сотрудника. Владелец получил $497 млн дивидендами за год.

Самое красивое в модели даже не маржа. Платформа почти не тратит на привлечение: создатели сами приводят аудиторию из Instagram и X, потому что принять деньги можно только внутри. Маркетинг оплачивает предложение, прибыль забирает агрегатор спроса.

При этом обе публичные цифры врут. Поделите оборот на 377,5 млн аккаунтов и получите $19 в год с фана, меньше двух долларов в месяц. Реально платит меньшинство. На другой стороне средняя выплата создателю около $1 250 в год при медиане $180, а топ-1% забирает $49 тысяч. Power law в чистом виде: миллионы обслуживают хвост, зарабатывают единицы.

Общество судит категории по предложению. Деньги делаются на понимании спроса. Кто в 2016 разглядел за скандальной вывеской платёжную инфраструктуру, тот сегодня считает дивиденды, пока комментаторы считают чужих подписчиц.

Я проверял обратное на себе. Мой первый стартап делал девайс для осознанных сновидений. Технология работала, аудитория восторгалась, платить было некому. Мы приняли интерес за рынок и похоронили проект.

Если рынка нет, бизнеса не будет.

Назовите одно число по своей текущей гипотезе: сколько людей уже платят за решение этой проблемы кому-то другому? Не «интересуются». Платят.

73% команд делят компанию в первый месяц знакомства. Треть делит поровну. Это данные Вассермана по 10 000 фаундеров

50/50 почти никогда не итог переговоров. Это способ их не проводить. Разговор про вклад, роли и «что если ты уйдёшь через год» неприятный, а равная доля закрывает его за пять минут и оставляет всех друзьями.

Счёт приходит позже. У Вассермана недовольство сплитом растёт в 2,5 раза по мере взросления компании. Хеллманн на выборке из 511 компаний показал, что команды с равным сплитом получают более низкую pre-money на первом раунде и реже поднимают внешние деньги вообще. Эффект сильнее там, где долю делили быстро.

Связь при этом не причинная, и это самое интересное. Цифра 50 в кэп-тейбле фонд не пугает. Она маркирует команду, которая уходит от неудобного разговора. На первом раунде такой разговор случится в любом случае, только уже с юристом фонда и на его условиях.

Чего не делать:

— не фиксировать доли раньше, чем появился первый платящий клиент;
— не давать долю за идею, вестится время, а не идея;
— не оставлять человека с половиной компании без вестинга. Со-фаундер, ушедший через восемь месяцев, не работает, но голосует, и раунд встаёт об это намертво.

Свой hardware-стартап я похоронил не из-за долей, там просто не было рынка. Но разговора о том, кто чего стоит, мы тогда тоже не вели. Не пришлось: делить оказалось нечего.

Равные доли это не справедливость. Это счёт, который выставят на следующем раунде.

Откройте свой кэп-тейбл. Сколько встреч заняло обсуждение долей? Если одна, вы не договорились. Вы отложили.

Q4 2007: у Nokia 50,9% мирового рынка смартфонов. Каждый второй смартфон на планете. Через шесть лет телефонный бизнес продали Microsoft за $7,2 млрд. Microsoft списал $7,6 млрд, больше цены покупки, а в 2016 отдал остатки за $350 млн

Я называю это обнулением. У любой технологии одна траектория: зарождение, рост, плато, закат. Кондратьев описал эти волны сто лет назад, тогда цикл занимал 40-60 лет. С тех пор кривая сжимается. Плёночная фотография прожила век, кнопочный телефон лет пятнадцать. Symbian с вершины до нуля долетел за пять.

Kodak вообще учебник. Инженер компании Стив Сассон собрал первую цифровую камеру в 1975 году. Руководство ответило дословно «это мило, но никому не рассказывай» и убрало прототип в стол: зачем убивать плёнку, которая кормит. В 1996 выручка $16 млрд. В 2012 банкротство. Компанию обнулила технология, которую она сама изобрела и сама закопала.

Почему так? В Kodak и Nokia сидели не дураки. Кривая платит максимальные деньги ровно перед закатом. Плёнка приносила рекордную маржу, Symbian ставил рекорды отгрузок. Когда касса ломится, поверить в собственную смерть невозможно.

Сейчас все верят, что AI отменит эту логику. Не отменит. AI сам сидит на кривой, просто мы на участке роста, где деньги льют не считая: около $400 млрд capex в 2025, план на 2026 больше $700 млрд. Sequoia ещё в 2024 спросила индустрию, где выручка на $600 млрд, которая всё это окупит. Ответа нет до сих пор.

На кривой есть три позиции, и две из них убивают.

Слишком рано: технология есть, рынка нет. Я набил себе эту татуху на собственном hardware-стартапе. Продукт работал, покупать его было некому

Вовремя: участок роста, кривая толкает тебя в спину. Единственное место, где стоит быть

Слишком поздно: плато и склон. Последние деньги уходят на удержание технологии, которую рынок уже отпустил. За 9 лет и 150+ проектов в портфеле я видел таких фаундеров не раз.

Поэтому я часто повторяю фразу, за которую меня ругают: технология как проститутка. Сегодня молодая и нужна тебе, завтра постарела и не нужна никому. Влюбляться в неё нельзя. Любить нужно клиента и его проблему, потому что проблема живёт дольше любой кривой. Плёнка умерла, а желание сохранять моменты пережило Kodak и переживёт Instagram.

Технология — расходник. Актив один: клиент и его проблема.

Посчитайте честно: сколько лет технологии, под которой стоит ваш продукт, и на каком она участке. Рост, плато или уже склон?

$148 млрд за 12 месяцев. Столько сейчас зарабатывает AWS, который в 2013 приносил $3,1 млрд

Amazon в голове у всех магазин. В отчётности всё наоборот: облако даёт 18% выручки и 57% операционной прибыли. Скучный слой серверов кормит всю компанию, витрина работает почти в ноль.

Почему так? Витрину видят миллиарды людей, поэтому за неё дерутся тысячи компаний. В скучный слой никто не смотрит, туда почти не идут. Показательно, что AWS вообще не задумывался как бизнес: Amazon строил серверы под собственный ритейл и начал сдавать лишние мощности в аренду. Побочный продукт съел компанию.

С AI всё то же самое, только быстрее. Бизнес размером $148 млрд растёт на 37% в год. OpenAI подписал с AWS commitment на $38 млрд. Пока модели воюют между собой за пользователя, скучный слой собирает деньги со всех воюющих сторон.

За 9 лет через Rocketech прошло 150+ проектов. Десятки команд приходили строить «ChatGPT для X». Инфраструктуру для таких команд не строил почти никто. Хотя порог входа там ниже, чем кажется: billing для AI-продуктов, evals, мониторинг моделей, data-pipelines. Всё это скучно. Именно поэтому там платят.

Code будет стоить $0. Compute — нет.

Откройте свой список идей и посчитайте: сколько в нём витрин и сколько скучных слоёв?

Банкстеры отлетят первыми

Маск на подкасте у Диамандиса выдал: копить на пенсию бессмысленно, через 10–20 лет сбережения потеряют смысл. AI и роботы обнулят стоимость труда, к 2030 машины превзойдут интеллект всех людей вместе взятых, white collar пойдут под замену первыми.

Звучит как реклама Optimus. Но если дожать эту логику до конца, вывод получается неудобный для вполне конкретной касты.

Труд дешевеет, себестоимость падает следом, доходность капитала сжимается. Деньги перестают быть машиной, которая делает деньги. И тогда первыми отлетают не курьеры и не программисты. Отлетают процентщики: все, кто живёт на управлении чужим капиталом за комиссию.

Это уже видно в лентах. Что ни неделя, то инвестор кинул LP, то очередной управляющий с пирамидой уехал в чёрный список. Люди не испортились за год. Просто честной доходности в их модели больше нет, и индустрия дотягивает цифры скамом.

Я 9+ лет в операционном бизнесе, через Rocketech прошло 150+ проектов. Паттерн везде один: выживает тот, кто держит клиента напрямую. Посредник за процент вылетает при каждом технологическом сдвиге. Турагенты, биржевые брокеры, дистрибьюторы софта это уже проходили.

Дальше начинается экономика внимания. Там капитал не деньги, а удержанный интерес живого человека. Вместо compound interest работает compound trust.

В мире дешёвого труда дорожает только то, что не автоматизируется: доверие и внимание.

Посчитайте, сколько процентщиков стоит между вами и вашим клиентом. Каждый из них кандидат на обнуление. Сколько вышло?

CB Insights вскрыли 431 стартап, умерший с 2023 года. У 70% в свидетельстве о смерти написано "кончились деньги". Реальный диагноз у 43% другой: продукт, который рынку не нужен. Деньги заканчиваются потому, что никто не покупает

За 9 лет и 150+ проектов в Rocketech я свёл это к простой проверке. Называю её "два треугольника".

Венчурный треугольник. Угол первый: основатель, у которого зудит. Угол второй: инвестор, который всё оплатит. Угол третий: рынок, который это покроет. Модель рабочая, мы по ней живём с 2016. Но она для историй с расчётом на масштаб и exit.

В 2026 таких историй единицы. Раундов меньше, чеки жёстче, exits идут по 1-2x вместо обещанных 10x. Всем остальным нужна прибыль с первого дня. А треугольник прибыли собирается из других людей.

Угол первый: тот, кто прожил боль клиента изнутри. Угол второй: тот, кто дотащит продукт до клиента, маркетинг и delivery. Угол третий: тот, кто продаст.

Скажете, ошибка выжившего? Смотрите на цифры. Mailchimp: ноль венчурных денег за 20 лет, $800M выручки, продажа Intuit за $12B. Боль знали не из отчётов: сестра одного основателя потеряла парикмахерскую, пекарня отца второго обанкротилась. Zoho: ноль внешнего капитала, $1B+ годовой выручки, 100 млн пользователей. Оба собрали второй треугольник и даже не заметили, что первый прошёл мимо.

Кого в третий угол брать нельзя: продакта "с опытом переговоров", технаря "который научится" и себя, если вы ни разу не закрывали сделку холодному клиенту. Продажи это отдельная профессия. Найм сюда дешевле любого пивота.

Третий угол корневой в обоих треугольниках. В прибыльном это продавец: код скоро будет стоить $0, способность продать не подешевела ни на цент. В венчурном это рынок. Если рынка нет, смысла делать бизнес нет. Свою татуху я набил на hardware-стартапе: основатель с зудом был, деньги были, а рынок не пришёл. Технология оказалась слишком ранней, и никакой продавец это не лечил. Похоронили.

Перед запуском выпишите три угла и напротив каждого поставьте фамилию конкретного человека. Напротив рынка фамилию поставить нельзя. Туда встают только первые клиенты, готовые платить.

Сколько углов у вас закрыто фактами, а сколько надеждой?

Salesforce заплатил $27,7 млрд за инструмент, который вырос из провалившейся игры. Glitch закрылась в 2012, внутренний чат команды стал Slack. YouTube запускался как сайт знакомств: домен зарегистрировали 14 февраля 2005, в День святого Валентина. Nintendo с 1889 года печатала игральные карты, Nokia варила бумагу.

Pivot это норма. Компании, пережившие десятилетия, почти никогда не заканчивают тем, с чего начинали.

Почему тогда каждый pivot ощущается как катастрофа? Потому что статистика молчит о цене. Переизобретать модель приходится под одновременным давлением рынка, инвесторов, обязательств перед клиентами и ожиданий команды. Все они хотят стабильности. Выживание требует обратного.

Изнутри команды это выглядит как безумие фаундера. В понедельник он хочет велосипед, в среду вертолёт, в пятницу самолёт. Команда крутит пальцем у виска. Через год выясняется, что самолёт не взлетел, а деньги принёс обычный велосипед. Butterfield хотел игру. Получил мессенджер за $27,7 млрд.

За 9 лет и 150+ проектов в Rocketech я вывел для себя простую оптику: стол фаундера. Технология может быть любой, стек и продукт вторичны. Первичны четыре ноги, на которых стоит бизнес.

Фаундер, который сыт. Голодный принимает решения из страха.
Клиент, который доволен и платит.
Команда, которой хватает денег и смысла, чтобы переизобретаться вместе с тобой.
И рынок. Без него первые три ноги не спасут.

Убери любую, и стол падает. Весь скилл масштабирования сводится к тому, чтобы резать пирог между интересантами так, чтобы каждому хватало, и стол стоял не только сегодня, но и через год.

Свой первый стол я уронил лично. Hardware-стартап кормил только мою идею: ни клиента, ни рынка за ним не стояло. Похоронили.

Способность меняться и быть любым — ключевой навык фаундера. Технология обслуживает стол, а не наоборот.

Посчитайте честно: сколько ног у вашего стола стоит прямо сейчас?

65% стартапов с высоким потенциалом умирают из-за конфликта сооснователей. Ноам Вассерман из Гарварда изучил 10 000 фаундеров для The Founder's Dilemmas и получил эту цифру. Рынок и продукт вместе убивают 35%. Остальное делают люди, которых фаундер сам позвал в долю


Индустрия продаёт обратное. YC почти не берёт одиночек. В выборке Вассермана компаний с одним основателем всего 16%. Инвестор смотрит на соло-питч как на красный флаг.

Данные смотрят иначе. Гринберг (NYU) и Моллик (Wharton) в исследовании Sole Survivors: компании соло-фаундеров живут дольше и приносят больше выручки. Шанс закрыться у одиночки на 54% ниже, чем у тройки основателей, и на 41% ниже, чем у пары. Анализ Crunchbase: 52% стартапов с успешным экзитом основал один человек. Amazon, Spanx, eBay начинались с одного фаундера.

Почему венчур требует команду? Потому что борд, комитеты и распределённые функции — это страховка фонда, а не двигатель бизнеса. Инвестор покупает взаимозаменяемость: если один сгорит, машина едет дальше. Платите за страховку вы. Я называю это корпоративным обвесом. Когда в компании 10 человек и нет PMF, обвес весит больше самой машины.

Цена вопроса у Вассермана тоже посчитана: 75% фаундеров-CEO борд в итоге снимает. Против их воли.

Прибыльная IT-компания живёт по другой математике. Решение принимается за минуты. Борд обсуждал бы его квартал. Cap table не размыт на пятерых, из которых двое через год перестанут работать, но сохранят доли. Gross margin важнее красивой story для следующего раунда.

Кого НЕ брать в кофаундеры:
- человека «для инвесторов». Самый дорогой найм в жизни, оплачен equity навсегда
- друга с теми же скиллами, что у вас. Дубль компетенций даёт двойной конфликт без пользы
- любого, чью функцию можно купить за зарплату

Кофаундер оправдан в одном случае: он закрывает то, что купить нельзя. Продажи, если вы инженер. Технологию, если вы продавец.

За 9 лет и 150+ проектов в портфеле паттерн повторялся десятки раз. Четыре кофаундера полгода делят функции и строят процессы, потом умирают на первом серьёзном разногласии. Соло-фаундер с двумя нанятыми сеньорами за те же полгода доходит до выручки.

Технологический бизнес, главное слово — бизнес.

Посчитайте, сколько сооснователей из вашего cap table реально работали на этой неделе. Если число меньше числа строк, вы уже знаете, где будет конфликт.

Девять из десяти новых компаний закрываются. Любых, не только стартапов в IT: кофейни, клиники, заводы. Каждый фаундер знает эту цифру ещё до старта. И всё равно начинает

Питер Тиль назвал это «от нуля к единице». Копировать работающую модель значит идти от 1 к n, там есть учебники и чужие грабли. Создавать то, чего не существовало, значит идти без карты. Поэтому во всём предпринимательстве, далеко не только в технологиях, шаг от нуля к единице считается самым сложным и самым важным. На нуле у тебя нет ни выручки, ни доказательств, что идея вообще имеет право жить. Есть гипотеза и голос в голове.

Этот голос будит в два ночи с очередным «а если попробовать вот так». Толкает на подвиги, когда таблица с runway давно предлагает остановиться. С ним можно ужиться. Тяжелее другое: за собой ты тащишь команду. Люди подписались на тебя лично, финансовую модель из них никто не читал. И в дни, когда веры не хватает даже на себя, приходится выдавать её ещё на десятерых.

Свой первый hardware-стартап мы похоронили. Девайс для осознанных сновидений: технология была, рынка не было. Вероятность 90% сработала на мне лично, и я набил себе татуху: если рынка нет, бизнеса не будет. За 9 лет и 150+ проектов в Rocketech я насмотрелся на фаундеров с обеих сторон этой статистики. Разница между ними не в идее и не в капитале. Выигрывали те, кто держал два режима одновременно: иррациональную веру, чтобы вставать по утрам, и холодную математику, чтобы не сжечь кассу за полгода. На одной вере вырастает мечтатель с кассовым разрывом. На одной математике консультант, который так и не начнёт.

Ноль к единице страшен не объёмом работы. Страшно то, что ставку приходится делать каждый день, а гарантии не появляются ни на одном этапе. Зато созданная единица уже не исчезает. Масштабировать тяжело, но это задача с известными методами. Создание из ничего методов не имеет.

Если голос в голове ещё говорит с вами, это не диагноз. Это допуск к игре.

Сколько раз за последний год вы всерьёз хотели закрыть своё дело? Посчитайте честно

В 2025 игровой рынок впервые перевалил за $200 млрд. Вся индустрия стоит на одной механике: жми кнопку, жди награду, не выпало, жми снова. Я сейчас строю игровую компанию и разбираю эту механику по винтикам. И параллельно плачу за неё же в Claude.

Казино наоборот. В обычном казино хотя бы наливают бесплатно. Здесь ты сам себе и игрок, и заведение, и бармен. Промпт, прогон, не то. Новый промпт, ещё прогон. Иногда выпадает результат, от которого хочется встать и пройтись по комнате. Мозг запоминает именно этот раз, а не двадцать предыдущих.

AI сделал написание кода почти бесплатным, и мы дружно решили, что задача была в коде. Она никогда не была в коде. Задача в том, примут ли это люди, вернётся ли человек на второй день, достанет ли он карту. Сколько ни генерируй сотый вариант фичи, к ответу не приблизишься. Просто быстрее произведёшь то, чего никто не просил.

Скиннер в 1948-м посадил голубей в клетку и включил кормушку по таймеру, никак не связанному с их поведением. Голуби начали крутиться против часовой стрелки, тыкаться головой в угол, качать головой из стороны в сторону. Каждый решил, что еду приносит именно его движение.

Теперь посмотрите на свои промпты. «Ты senior-разработчик с 20-летним опытом». «Подумай очень тщательно». «Это очень важно для моей карьеры». Это не инженерия. Это ритуальные танцы перед кормушкой. Разница между вами и голубем только в том, что голубь за токены не платил.

Три признака, что вы в казино, а не в работе:

не можете до прогона назвать результат, который заставит вас остановиться
после неудачи меняете формулировку наугад
десятый прогон отличается от первого только тем, что вы уже злитесь

Я это проходил на hardware-стартапе, который мы похоронили. Роль кнопки тогда играл прототип. Ещё одна итерация, ещё одна плата, и попрёт. Не попёрло. Код оказался самой простой частью, а самой дорогой оказалась та, которую я пропустил: спросить у людей, нужно ли им это вообще.

Сейчас перед каждым прогоном пишу одну строку: что должно выпасть, чтобы я остановился. Если строка есть, это эксперимент. Если её нет, это спин. Строка отнимает десять секунд и экономит вечер.

Code будет стоить $0. Понимание, заплатят ли за него, не подешевело ни на цент.

Откройте свою историю за неделю и посчитайте: сколько прогонов приблизили вас к ответу «за это заплатят», а сколько были танцем перед кормушкой?

Шейх Рашид, строивший современный Дубай, говорил: «Мой дед ездил на верблюде, я езжу на Mercedes, сын на Land Rover. А внук снова будет ездить на верблюде».

Я называю Дубай и Сингапур хабами отчаяния. Оба города построила паника, что ресурс закончится.

Дубай отменил таможенные пошлины ещё в 1901 и переманил торговцев из Персии. Нефть нашли только в 1966, запасов оказалось мало. Уже в 1975 Рашид начал закапывать нефтяные деньги в Джебель-Али, крупнейший рукотворный порт мира. Все крутили пальцем у виска: зачем порт в пустыне. В 1979 его открывала Елизавета II с борта королевской яхты. В 1985 в соседней free zone сидело 19 компаний. Сегодня 11 000+, включая сотню из Fortune Global 500. Нефть при этом даёт меньше 1% GDP эмирата.

Сингапур в 1965 выгнали из Малайзии. Ли Куан Ю плакал в прямом эфире. Остров без армии, без рынка, даже пресную воду покупали у соседей. GDP per capita был около $500. Сейчас выше $90K.

Рецепт оба взяли один: минимум налогов, английское право (DIFC в Дубае судится по английскому common law), порт с аэропортом и ставка на приезжих. В Дубае экспатов около 90% населения.

А вот экономика юрлица у них противоположная. Я сравнил цифры полного цикла, когда считал юрисдикции для новых компаний.

Держать компанию в Дубае стоит $8–15K в год. Free zone лицензия продлевается за AED 10–25K, сверху establishment card, flexi-desk от AED 5K, обязательный аудит ещё AED 5–15K, продления виз и страховки. Сингапурская компания живёт на $2–4K: annual return в ACRA стоит S$60, секретарь S$300–900, адрес S$300.

Закрыться в Дубае тоже платно. AED 5–15K, отчёт ликвидатора-аудитора, clearances от таможни и DEWA, отмена всех виз, 2–6 месяцев процедур. Бросить лицензию нельзя: копятся штрафы, дальше чёрный список. В Сингапуре strike-off бесплатный, агент возьмёт S$300–800.

Звучит как чистая победа Сингапура, пока не вспоминаешь про людей. Дубайская лицензия включает резидентство: визы фаундера и команды привязаны к ней. В Сингапуре дешёвое юрлицо, зато дорогой человек: Employment Pass требует зарплату от S$5,600 в месяц. Это $50K годового payroll до первого заработанного доллара, плюс personal tax до 24%. Дубай берёт деньги на входе, потом каждый год, потом ещё раз на выходе. Сингапур берёт за право там жить.

Дальше вопрос задачи. За раундами идут в Сингапур: около 30 юникорнов против 11–12 у всего ОАЭ, девять из десяти венчурных долларов Юго-Восточной Азии проходят через город, государство co-инвестирует в deep tech. Американский или японский фонд подпишет term sheet сингапурской компании без лишних вопросов. Дубай выигрывает там, где нужны продажи на MENA и быстрые чеки: рядом физически живут family offices и LP, которые ищут deal flow, а personal income tax 0%.

Rocketech живёт в Сингапуре девять лет. Моя формула простая: строить и фандрейзить в Сингапуре, продавать и встречаться с LP в Дубае.

Оба города доказали одно: хаб создаёт не география, а 50 лет последовательной паранойи.

Посчитайте, сколько ваш бизнес платит в год просто за право существовать: лицензии, секретарь, аудит, визы. У фаундера с двумя юрисдикциями выходит $15–20K. Сколько получилось у вас?

850 ресторанов, 62 000 сотрудников и ноль прав на бренд. Так выглядел бизнес McDonald's в России утром 16 мая 2022 года, когда американцы объявили об окончательном уходе. 32 года работы, узнаваемость под 100%, выстроенная логистика. Всё это нужно было либо похоронить, либо перезапустить с нуля. Срок: меньше месяца, сотрудникам платили зарплату только до закрытия сделки

Бизнес выкупил Александр Говор, один из трёх франчайзи McDonald's в России, управлявший 25 ресторанами в Сибири. Операционную команду возглавил Олег Пароев, бывший гендиректор McDonald's в России. Задача: сменить название, логотип, упаковку и вывески на сотнях точек, пересобрать меню без глобальных торговых марок и рецептур, удержать цепочку поставщиков. И не уволить ни одного из 62 000 человек.

12 июня 2022 года открылись первые 15 ресторанов «Вкусно — и точка», флагман на Пушкинской площади. За первый день, работая по полдня, они продали 120 000 бургеров и поставили исторические рекорды товарооборота по нескольким точкам. Дальше открывали примерно по 50 ресторанов в неделю. Последние 9, на вокзалах и в аэропортах, сменили вывеску 1 декабря 2022 года.

Дальше цифры. Выручка операционной компании (ООО «Система ПБО»): 73,5 млрд рублей в 2022 году, 155,7 млрд в 2023, 187,4 млрд в 2024, 218,6 млрд в 2025. Сеть выросла с 850 до 979 ресторанов в 66 регионах и вышла на докризисные показатели продаж McDonald's. В марте 2026 объявила первую международную экспансию: Киргизия, 15+ точек за пять лет по франшизе.

Но за красивым topline прячется другое. В 2025 году выручка выросла на 16,7%, а чистая прибыль упала на 15,1%, до 14,4 млрд рублей. Себестоимость прибавила 19% и обогнала рост оборота. Тот же тренд у конкурентов: Burger King и Rostic's в 2025 тоже нарастили выручку и потеряли в прибыли. Дорожают ингредиенты, растут зарплаты персонала, падает трафик.

Это разрыв между topline и unit-экономикой. Можно расти по выручке двузначными темпами и терять маржу, потому что каждый новый рубль оборота обходится дороже предыдущего. Открытие точек и рост чека маскируют то, что видно только в нижней строке отчёта: бизнес зарабатывает меньше при большем масштабе.

И финальный штрих. Сделка с Говором изначально включала опцион обратного выкупа для McDonald's. В 2026 году американцы зарегистрировали в России бренд McCafe. Пока это просто защита товарного знака. Но человек, который строил бизнес четыре года, знает: право выкупа в договоре не спит, оно ждёт.

Перезапустить 850 ресторанов за месяцы без увольнений мало кто смог бы повторить. Удержать маржу на рынке с падающей покупательной способностью сложнее, и эта задача пока не решена.

Считайте не выручку. Считайте, сколько остаётся после себестоимости. И перечитайте свои договоры: самые важные пункты срабатывают через годы.

В Таймс-сквер никто не вешает вывеску «у меня есть деньги, приходите за вашей ценной информацией». Так разведка не работает. И венчур тоже.

Моссад не ищет информацию. Он годами вербует сеть и расставляет своих людей на точках, где решения принимаются раньше, чем о них узнаёт рынок. Целая паутина под конкретную задачу. В деньгах механика та же. За 9 лет и 150+ портфельных проектов я в этом убедился.

Сделка — это про инсайд. Ты даёшь деньги тем, кто умножит тебя сразу, и думать надо об этом, а не о красивых деках. В твиттере этот инсайд не водится. Он живёт в людях, которых ты годами ставил на нужные точки.

Сильные компании не ищут инвестиции. Для агентств по лидогенерации это болезненный каминг-аут: их машина по производству лидов в венчуре не крутится. Красивая девушка не ищет парня. Охотится парень. Топовые VC сами в постоянном поиске, и письмо им не даст ничего. Даст другое: человек в твоём cap table, который уже управлял такими компаниями и уже продавал в Fortune 500.

Вопрос, который я задаю фаундерам. Кто получит лучшие условия в сделке по вашей компании: Илон Маск или Пабло Эскобар? Один открывает двери звонком. Второй закрывает их навсегда. Сеть, которую ты строишь, и есть твоя реальная оценка задолго до term sheet.

Деки рисуют все. Сеть строят единицы.

Сколько людей в вашей паутине стоят на точках, где решения принимаются раньше рынка?

27 лет Озон работал в минус. Первую чистую прибыль от основного бизнеса компания показала только в Q2 2025: 359 миллионов рублей. За тот же квартал годом раньше был убыток в 28 миллиардов.

Авито за 2023-й: чистая прибыль 39 миллиардов при марже под 39%. Не выручка. Прибыль. Для площадки без единого собственного склада это почти неприлично много.

Оба делают одно и то же: сводят продавца с покупателем. Вся разница в том, что лежит у каждого на балансе.

У Озона на балансе физический мир. Склады на 3,7 миллиона квадратных метров, 75 тысяч пунктов выдачи, своя логистика от Калининграда до Хабаровска, курьеры, упаковка, возвраты. Каждая посылка это работа живых людей и железа, которое надо чинить. Поэтому 27 лет компания и сидела в минусе.

У Авито на балансе почти пусто. Сайт, серверы, команда. Десятки миллионов человек в месяц приходят сами. В кризис механика только крепнет: одним нужны деньги, и они продают, другим нужно сэкономить, и они берут б/у. Комиссия капает с обеих сторон в любую погоду.

В 2022 Prosus, российская структура южноафриканского Naspers, под геополитическим давлением продал Авито Ивану Таврину за 151 миллиард рублей. Тот самый Naspers, который в 2001 занёс $34 миллиона в Tencent за 46% и вытащил оттуда больше $200 миллиардов. На фоне той сделки покупка Авито выглядела как расписка под честное слово.

Сейчас Forbes оценивает Авито в $5,5 миллиарда. И всё это время бизнес генерит кэш сам: в 2024-м вернулся к дивидендам и отдал акционерам 11,4 миллиарда рублей. Деньги на рост ему просто не нужны.

Склад Озона приносит выручку и стареет одновременно. Бетон, грузовики, стеллажи, тысячи трудовых договоров. Всё это надо обслуживать и ремонтировать каждый месяц, даже когда продаж ноль. Капитал замурован в стенах.

У Авито актив один, и он странный: доверие двух незнакомых людей, которым нужно совершить сделку. Этот актив не ржавеет и не требует ремонта. Чем больше людей на площадке, тем он дороже, а стоит он Авито почти ничего.

Свой первый стартап я делал на hardware. Он умер, и главный урок был про рынок, которого не оказалось. Но запомнил я и другое, уже телом: каждый прототип это деньги, склад и логистика, которые висят на тебе вне зависимости от продаж.

В Rocketech та же картина у фаундеров раз за разом. Хотят строить инфраструктуру, потому что инфраструктура выглядит солидно. А солидно и прибыльно совпадают редко.

Авито мои кумиры именно поэтому. Они не строили империю. Они построили рынок и сели считать маржу.

Любой актив это сразу две вещи: ценность и груз. Озон с десятками складов вышел в плюс на 27-й год. Авито без единого склада оказалось прибыльнее.

Посчитайте свой баланс. Сколько активов реально работает на маржу, а сколько просто висит мёртвым грузом?

Фаундеры спрашивают меня про инструмент. Какой стек, какой no-code, на чём собрать MVP, какого AI-агента подключить. Про рынок, в который этот инструмент бьёт, не спрашивает почти никто.

А порядок обратный.

За 9 лет в индустрии и 150+ проектов в портфеле закономерность одна. Проекты умирают не из-за фреймворка. Они умирают, потому что собрали идеальный инструмент под боль, которой ни у кого нет. Или под рынок, который слишком мал, чтобы их прокормить.

Инструмент меняется за две недели. Мы собираем MVP за $10-15K, и если гипотеза по продукту не зашла, переписать его не катастрофа. Это операционная задача с понятной ценой. Рынок так не переключишь. Маленький рынок останется маленьким, сколько фич в него ни залей. Боль, за которую люди не платят, не станет острее от красивого онбординга.

Теперь про размер, потому что тут фаундеры путаются чаще всего.

Маленький рынок это когда всех своих клиентов можно посчитать поимённо и их пара сотен. 300 покупателей по $30 в месяц дают $108K годового потолка при стопроцентном захвате, которого не бывает. Реально упрёшься в $20-30K ARR и встанешь. Это не проблема продукта. Это арифметика.

Большой рынок это когда боль есть у десятков тысяч компаний или у миллионов людей, и часть из них уже за её решение платит. Фильтр, который я гоняю по портфелю: реалистичный SOM (доля, до которой дотянешься за 3-4 года) должен давать минимум $1-3M ARR при адекватном чеке. По B2B SaaS нормальный таргет на третий год это 1-5% от достижимого сегмента. Не дотягиваешь при честной конверсии и ретеншене, значит для венчурной логики рынок мал. Для лайфстайл-бизнеса ок, для масштабирования нет.

И главное. Размер рынка это не TAM из презентации. "EdTech $400B" не значит ничего. Значит сегмент, до которого реально дотянется твой конкретный продукт твоим конкретным каналом продаж. Массивный рынок, в который невозможно зайти эффективно, по факту маленький.

У меня в портфеле есть фаундеры, которые переписали продукт трижды. Сменили стек, интерфейс, механику. Выжили те, кто всё это время сидел на растущем рынке с реальной болью и высоким чеком. Технология под ними менялась, фундамент нет.

Есть и обратные кейсы. Чистый код, всё работает, продукт безупречен. Рынок на 200 клиентов по $30. Математика не сходится ни при каком инструменте. LTV или HIGH TICKET, середина это смерть.

Поэтому пробовать снова и снова это не про упорство ради упорства. Каждая попытка перебирает комбинацию, а не деталь. Ты не дошлифовываешь инструмент. Ты ищешь стык, где рынок, боль и готовность платить сходятся в одной точке. Способность меняться и быть любым ключевой навык фаундера. Меняется инструмент, а не вера в то, что рынок как-нибудь подтянется.

Если рынка нет, смысла делать бизнес нет. И никакой GPT-5 или Claude этого не починит.

Сколько своих попыток за последний год вы потратили на смену инструмента, а сколько на проверку, что рынок вообще большой?

В каждом аэропорту мира висит вывеска HSBC. Респектабельный и скучный банк для путешественников среднего класса.

За этой вывеской одна из самых прибыльных схем наркоторговли в истории человечества.

1865 год, Гонконг. Шотландец Томас Сазерленд открывает Hongkong and Shanghai Banking Corporation. Не для того, чтобы выдавать ипотеки китайским рыбакам. Банк создан под одну задачу: обслуживать денежные потоки от опиума, который британцы насильно завозили в Китай.

К этому моменту империя уже выиграла две Опиумные войны. Сначала отжали Гонконг в 1842. Потом продавили концессии в Шанхае в 1860. Британский флот разнёс китайские порты, чтобы заставить миллионы людей подсесть на опиум, который Британия выращивала в Индии. HSBC снимал комиссию с каждой сделки в обе стороны: серебро в Китай, опиум из Индии.

160 лет спустя HSBC отчитался за 2025 год: $68 млрд выручки и $30 млрд прибыли до налогов ($23 млрд чистыми). Одной годовой прибыли хватает, чтобы целиком купить Wise ($13B), Klarna ($6B) и N26 ($6B), вместе взятых, и ещё $5 млрд останется на сдачу. Годовой профит HSBC больше капитализации почти любого публичного финтеха по отдельности.

Это не банк, который «переродился». В 2012 они заплатили $1.9 млрд штрафа США за отмывание денег мексиканских картелей Синалоа и транзакции для Ирана, Ливии и Судана. В 2020 помогли заморозить счета гонконгских протестующих. Compliance-нарушения у них не баг, а continuous delivery.

Почему так? Потому что HSBC не продаёт услугу. HSBC построил rails. Доверие, которое можно двигать между юрисдикциями и валютами, даже когда страны друг друга ненавидят. Кому-то надо переместить серебро из Лондона в Шанхай в 1880-м. Кому-то провести payroll Apple через 90 стран в 2025-м. Механика одна.

Продукт продают тысячи команд. Рельсы, по которым эти продукты вынуждены ходить, строят единицы. И эти единицы забирают экономику на десятилетия вперёд.

Финтеки, которые сегодня светятся на TechCrunch, почти все строят features поверх чужих rails. Revolut в марте 2026 получил полную британскую банковскую лицензию, но карточные транзакции всё равно гоняет через Visa и Mastercard, а международные переводы через SWIFT. Wise живёт на корреспондентских счетах в крупных банках. Большинство AI-стартапов это обёртки над OpenAI. Своя лицензия не делает тебя инфраструктурой. Каждый структурно зависит от rails, которые построил кто-то другой 50-150 лет назад.

В венчуре обожают слово «disruption». Но десятилетиями реальные деньги делает тот, кто построил toll booth на чужом потоке. Stripe берёт комиссию с каждого онлайн-платежа. Visa и Mastercard зарабатывают на каждом свайпе картой, ничего при этом не разрабатывая. AWS сдаёт в аренду compute всему интернету. HSBC стоит на движении денег между юрисдикциями уже 160 лет. Эти компании стоят дороже, чем почти весь публичный финтех вместе взятый.

Мы строим Rocketech почти 10 лет, между Сингапуром, Лондоном, Дубаем и Америкой. Каждый раз, когда мы подключаем новую юрисдикцию, вижу одно и то же: rails старше любого нашего клиента, и без них бизнес не работает.

Вопрос, который стоит задать себе на старте: ты строишь feature или rails? Если feature, готовься конкурировать с десятью такими же и умереть на третьем году. Если rails, готовься к compliance, регуляторам и 10-летнему циклу. Но это единственный путь, который через 150 лет всё ещё приносит $30+ млрд в год.

В rails венчур обычно не идёт. Слишком долго. Слишком скучно. Слишком много юристов. Зато легко финансирует десятый AI-агент для саммари митингов.

Сколько компаний в твоём пайплайне строят rails вместо features?

1,6 млн организаций в России работают на «1С:Предприятие». От ИП с одним сотрудником до РЖД и Аэрофлота, которые после 2022 мигрировали на 1С с SAP. Весь финансовый учёт страны держится на платформе, которую почти каждый тех-фаундер при первом взгляде называет уродливой.

Абсолютную выручку 1С не раскрывает никогда. В 2013 Forbes оценивал её под $1 млрд. В рейтинг Forbes 2021 группа попала с выручкой 52 млрд рублей. Софт без единой модной UX-фичи генерирует деньги, которые не снятся большинству красивых SaaS.

Почему так.

1С запустилась в 1991. Основатель Нуралиев, математик, не дизайнер. С первого дня компания решала не задачу "сделать красивый экран для бухгалтера", а задачу "выжить там, где налоговый кодекс переписывают каждые полгода". Пока западные ERP-вендоры месяцами локализовали релизы, 1С выкатывала патч под новую форму отчётности раньше, чем приказ ФНС доезжал до бухгалтерий. Это не дизайн. Это скорость реакции на боль, которая повторяется у клиента каждый квартал.

Второй слой моата сильнее первого. 1С не продавала софт напрямую. Она построила сеть франчайзи: тысячи мелких интеграторов по стране, которые живут на том, что внедряют и поддерживают именно 1С. Тысячи независимых компаний с собственным денежным интересом продавать тебя. Третий слой. Обучение. Вузы и курсы переподготовки учат бухгалтеров работать в 1С. Сменить систему означает переучить весь финансовый отдел с нуля. На это не идёт никто.

Санкции и уход SAP не создали 1С. Они обнажили моат, который строился тридцать лет до этого. К моменту, когда SAP ушёл, клиентам было некуда и незачем уходить.

UX действительно никакой. Окна как из 2003. Но бухгалтер открывает 1С и закрывает квартал, не открывая инструкцию. А не любуется "интуитивным" интерфейсом, в котором не может найти нужную кнопку.

Теперь что из этого забрать фаундеру на международном рынке.

Первое. Большой бизнес стоит на боли клиента и на дистрибуции. Не на красоте продукта. Я это твержу 8+ лет, и в Сингапуре, Лондоне, Москве разговор одинаковый. UX отыгрывает проценты, когда ты закрываешь критическую повторяющуюся боль. Когда боли нет, его не спасёт ни один дизайнер.

Второе. Регуляторика и compliance: самый недооценённый moat в B2B. Туда никто не хочет лезть. Кто полез, забрал рынок целиком. GDPR, локальные налоги, отраслевая отчётность. Это не overhead. Это рынки, в которые хайповые AI-стартапы не пойдут никогда.

Третье. Партнёрская сеть бьёт прямые продажи вдолгую. AWS, Salesforce, 1С: все выросли на этом. Если у тебя B2B-продукт и к 24-му месяцу нет канальной стратегии, у тебя нет масштаба. У тебя есть выручка с потолком.

Технологический бизнес. Главное слово: бизнес. 1С — это эта мысль в самой некрасивой и самой прибыльной форме, которую я видел.

Сколько в твоём продукте компаний, которые зарабатывают на том, что продают именно тебя?

Население Бахрейна 1.7 миллиона. Меньше Сингапура, в 8 раз меньше Москвы. Своей нефти почти нет, газа Катара нет и близко. И при этом для tech-фаундера это сейчас одна из самых недооценённых точек на карте региона.

Я называю это эффектом последнего ресурса. У страны просто нет права на лень.

4000 лет назад здесь была Дильмун, торговый хаб между Месопотамией и долиной Инда. Потом жемчужная столица Залива. В 1919 купцы в Манаме держали на руках депозитов на 2 миллиона рупий: торговцы жемчугом несли выручку на хранение в лавки. Банкинг тут вырос из практики, за десятилетия до первых формальных банков.

В 1932 Бахрейн первым на арабской стороне Залива нашёл нефть. И первым уперся в то, что её мало. К 70-м у него осталось одно стареющее месторождение, пока соседи качали миллионы баррелей. Диверсифицируйся или умри. Третьего не дали.

Дальше сорок лет работы на опережение. В 70-х, когда из Бейрута после начала гражданской войны побежали банки, Бахрейн их принял и стал офшорным банковским центром Залива. Сейчас тут почти 400 финансовых институтов, и финансы дают около 18% ВВП, больше нефти. В 2017 запустили первый в GCC regulatory sandbox для финтеха: боевое тестирование за 60 дней вместо 3-6 месяцев в Дубае, а с 2025 fast-track ужали до 30. В 2019 первыми в регионе выпустили регулирование криптоактивов. Не запрет, лицензия. Fasset, BitOasis, Tamara зашли именно через эту дверь. Открытый банкинг раньше всех в MENA. 0% корпоративного налога до 2025-го, 100% foreign ownership, свободная репатриация прибыли, динар прибит к доллару с 1980-го.

Для фаундера ценность Бахрейна не в капитале. Миллиардных раундов как в DIFC тут нет, штаб-квартиру и IPO везут не сюда. Роль другая. Дешёвая юрисдикция с быстрой регуляторикой и мостом King Fahd в Саудовскую Аравию, где на той стороне 35 миллионов человек и самый платёжеспособный спрос в регионе. Запуск финтеха в Манаме в среднем на 40% дешевле, чем в Дубае. 60% технарей в индустрии — приезжие.

Это режим test market. Валидируешь регулируемый продукт, набираешь первые 10 тысяч пользователей под надзором регулятора и заходишь в Эр-Рияд и Дубай уже с цифрами на руках, а не с питч-деком.

И вот что я отсюда забираю, и это не про Бахрейн. Маленький рынок без ресурсов не проклятие. Кончился жемчуг, Бахрейн стал банкиром. Кончается нефть, он становится финтех-регулятором раньше соседей. Когда под тобой нет жирной подушки, ты быстро учишься делать то, за что реально платят. Мы в Rocketech на этом стоим 9 лет: сначала продажи, потом продукт.

Ресурсное изобилие — плохой учитель. Бахрейн всю историю учился у дефицита и поэтому всё ещё в игре.

Сколько знаете фаундеров, кто сознательно режет себе runway, лишь бы заставить себя продавать?