ЧАДИН | WTF SERVICE

В вакансии Louis Vuitton в Сингапуре среди обязанностей нашёл ежедневный получасовой Clienteling Club.

В эти полчаса продавцы связываются с клиентами и планируют визиты. Вести клуб и следить, чтобы команда успела написать своим клиентам, должен конкретный сотрудник - это прямо прописано в вакансии.

У клаинтелинга есть вполне бытовая проблема: когда в зале есть клиент, ты занимаешься им, а сообщение другому откладываешь на завтра. Но завтра снова приходят клиенты, и до переписки опять не доходит.

Когда руководитель говорит "напишите клиентам, как будет время", он оставляет эту работу на случай, если в магазине окажется спокойно. При этом возвращать клиентов всё равно требует.

Кажется, совет выделить время настолько простой, что тут даже обсуждать нечего. Но по факту все по-другому. Я прихожу, меняю устройство смены, и метрики начинают расти. Казалось бы, от банального действия.

Поэтому мне нравится решение LV: выделить время и назначить ответственного. Я бы только следил, чтобы клуб не превратился в планёрку, где все рассказывают, почему вчера никому не написали))

Если мы хотим зарабатывать на возвращении клиентов, придётся выделить на это часть рабочего дня. Даже когда в зале есть чем заняться.

Пока одни рестораторы на конференциях объясняют, почему клаинтелинг не работает в ресторанах, другие уже считают, сколько выручки он приносит.

Если ввести "клаинтелинг" в Яндексе, русскоязычная выдача почти целиком состоит из материалов dthink, которые я сам и написал😁. В англоязычном сегменте картина другая: десятки материалов, платформы для автоматизации и кейсы. Louis Vuitton, Gucci, Hugo Boss и другие бренды давно выстраивают персональную работу с клиентами.

Один из свежих примеров - Jones Road Beauty, бренд Бобби Браун. Компания поставила магазинам цель: 10% выручки должно приходить из личной переписки продавцов с клиентами. В одном магазине эта доля уже дошла до 22%.

Я тоже постепенно ввожу эту метрику у своих клиентов. В fashion-ритейле мы уже считаем долю выручки от личных коммуникаций, а в ресторанном проекте сейчас настраиваем такой же расчёт.

Но как только начинаешь считать эти деньги, сразу слышишь от скептиков: "Они бы и так пришли".

Может быть, а может нет. Речь не только о том, что без сообщения человек больше никогда не появился бы. Он мог прийти через полгода, а пришёл через неделю. Для бизнеса это совершенно разные деньги. И да, он всё же мог не появиться совсем.

Одинаковые сообщения клиентам может отправлять каждый. Сложнее выстроить систему, благодаря которой клиенты возвращаются быстрее, покупают чаще, а бизнес видит, сколько денег это принесло.

Я бы напрягся, если бы стоматолог предложил лечение, даже не заглянув мне в рот. Но фраза "давайте попробуем что-нибудь совершенно новенькое" в его кресле тоже вряд ли меня обрадует.

Сет Годин предложил сравнивать работу с фабрикой, лабораторией и кабинетом стоматолога. Фабрика повторяет известное, стараясь делать это точнее и быстрее. Лаборатория ищет ответ, и часть попыток окажется неудачной. Стоматолог знает методы, но каждый раз заново ставит диагноз.

Хороший сервис, по-моему, ближе всего к стоматологу. Сотрудник знает продукт и правила, но ещё должен разобраться, что нужно человеку перед ним.

На одном проекте мы разбирали, как сотрудники пишут клиентам: за неделю отправили 91 сообщение, получили 4 ответа. На встрече мы обсуждали, что сотрудники не понимают задачу и пишут просто потому, что надо.

В такой ситуации я первым делом смотрю, за что мы хвалим сотрудника: за количество сообщений или за то, что он разобрался в клиенте и предложил ему что-то подходящее. Если главным показателем становится количество отправленных сообщений, сотрудник и будет стараться отправить побольше. Ждём работы стоматолога, а считаем как на фабрике.

С экспериментами похоже: просим команду попробовать новое, но неудачный тест считаем плохой работой. В следующий раз она выберет то, что уже работает, и выдаст за новую идею.

Поэтому до начала работы я стараюсь договориться с командой, где нужно следовать порядку, а где можно выбирать решение или пробовать новое. И что будем делать, если тест не даст результата. Без этого на просьбу "думай сам" вполне разумно ответить: "Лучше скажите, как надо".

Обманул вас. Знакомый человек в отеле у меня всё-таки появился.

Возвращаюсь после встреч, а прямо у моей двери сотрудница сидит на полу с тележкой и смотрит TikTok. Оказалось, ждёт, когда я наконец съеду.

Вот незадача: я оплатил поздний выезд до 18:00)

Мой номер был последним, а уйти домой она не могла, пока его не уберёт. Комнаты отдыха для хозяюшек, видимо, нет, поэтому поздний выезд мы проводили вдвоём: я в номере, она на ковролине.

И тут я вспомнил 2014 год. Я отвечаю за сервис в ГУМе и гоняю по этажам хозяюшек, которые так и норовят присесть на исторические лестницы и начать звонок со всем своим семейством. Кажется, спустя 12 лет карма нашла мой номер 😁

А вообще номера нормальные, подушки удобные. Осталось отелю Well прийти за клиентским опытом в dthink)

Коротко о скорости изменений в индустрии гостеприимства.

Последние пять месяцев я два раза в месяц останавливался в апарт-отеле Well в Петербурге. И у меня там уже появился постоянный знакомый. Нет, не сотрудник (они меня так ни разу не узнали). Файлик с объявлением на ресепшене 😁

В мае я его сфоткал и запостил. За сотрудниками огромный экран с красивой анимацией, а прямо перед гостем лежит мятая бумажка в файле: если возникли вопросы, звоните.

Потом я приезжал снова и снова встречал его на том же месте. Экран менял красивые картинки, файлик тем временем менялся сам.

Сейчас сентябрь. Он всё ещё жив, но уже с дырой.

Знаете, меня больше всего бесит, как компании делают клиентоориентированные лица, рассказывают про гостеприимство и вкладываются в дорогой дизайн, но пять месяцев не могут убрать мусор прямо перед глазами клиента.

За это время файлик видели десятки сотрудников и руководителей. Видимо, никто не решил, что он отвечает за его судьбу.

Иногда вся скорость изменений в компании умещается в одну новую дырку на старом файле.

Драматургия клиентского опыта

Я тут поймал себя в книжном: вместо полок с маркетингом и дизайн-мышлением ушёл к сценарному мастерству.

Маркетинг, исследования, дизайн-мышление и CJM - база. Помогают понять, кто клиент, чего он хочет, где спотыкается и почему не возвращается.

Но CJM всё равно остаётся картой. Он показывает, куда идёт человек. А мне всё интереснее, что он чувствует по дороге.

В хорошем кино зрителя ведут от предвкушения и завязки до борьбы, кульминации и развязки. Он успевает испугаться, разозлиться, поверить и выдохнуть. Поэтому мы помним “Титаник” и “Гарри Поттера” спустя годы. И не помним рестик в котором провели вчерашний вечер.

Мне хочется так же проектировать клиентский опыт. Что человек чувствует до визита? Где появляется напряжение? В какой момент понимает, что сделал правильный выбор? И что останется в памяти после?

Можно ли создать это стандартом “поприветствовать гостя в течение 30 секунд”? Ну камон.

Клиента нельзя заставить сыграть написанную роль. Но можно спроектировать условия, в которых меняется его состояние.

Поэтому я начинаю с “Архитектуры сюжета” Кэти Мари Уэйланд.

В бутике Rolex на Old Bond Street сервисное обещание уместили в три строки:

Know Me. Wow Me. Remember Me.

Узнай меня. Удиви меня. Запомни меня.

Я вообще люблю формат promises - обещаний клиенту. В Louis Vuitton это одностраничный документ, в Ritz-Carlton - небольшая книжечка с кредо. А в BORK я делал памятку “Клятва BORK”.

Форма разная, смысл один: договориться, какие мы для гостя и что готовы для него сделать. Стандарты и скрипты, конечно, остаются. Но promises - это скорее про культуру: как мы относимся к гостю и с каким ощущением он должен уйти. Особенно в ситуациях, которых нет в инструкции.

Бутик Rolex на Old Bond Street, кстати, используют как сервисную лабораторию. Там проверяют роль хоста, организацию зала, продуктовые и сервисные механики. То, что сработало, описывают и переносят ещё в 32 бутика Rolex.

Вчера на CX Lab в рестораном комьюнити Italy мы делали похожую работу. Переводили наблюдения в конкретные инициативы, которые должны улучшить опыт гостя и принести бизнесу деньги.

Одна из команд заметила: гость ещё при бронировании может сказать, что отмечает праздник, но к моменту визита эта информация может потеряться.

Наблюдение превратили в конкретное изменение в зале и уже запустили. Теперь смотрим, повлияет ли оно на повторные визиты.

Обещание задаёт направление. Дальше его нужно превратить в гипотезы, проверить в зале, закрепить то, что сработало, и масштабировать. Иначе от promises останется только красивая бумажка.

На прошлой неделе я сел напротив людей, которые мне платят, и начал с того, что не заработал ни рубля премии. До цели по конверсии не хватило нескольких пунктов.

Но те же итоги показывали совсем другую картину.

Относительно старта конверсия выросла на двенадцать пунктов. А одна только новая механика с приглашениями клиентов на день рождения дала 28 рублей продаж на каждый рубль прямых затрат.

Получается, у одной работы было сразу три итога:

Относительно цели - провал.
Относительно старта - рост.
Относительно денег - отличный результат.

И все три правдивые.

После этого меня спросили: "Что будет дальше, если продолжим?"

Я ответил, что не буду называть цифру следующего квартала. Продолжать имеет смысл, только если меняем задачу: не разово дойти до цели, а научиться удерживать результат в нужном диапазоне.

Иначе отчёт легко превратить в корпоративное таро: попытаться угадать по прошлым цифрам следующий квартал. А потом ещё найти человека, который под таким прогнозом подпишется.

Отчёт не умеет предсказывать. Он нужен, чтобы понять, какие действия уже дали рост, где результат не удержали и что действительно принесло деньги.

На диагностике я ставлю рядом все три цифры, разбираю действия команды и собираю из этого стратегию роста с планом на первые 90 дней.

Сейчас хороший момент сделать это перед планированием 2027 года. Рассчитывать, что новый трафик появится сам, я бы не стал. До конца года у меня осталась пара слотов на диагностику и стратегию. Описание - в закрепе и на сайте.

P.S. Премию, кстати, перевели - за результаты по другим направлениям

"Игнорирование проблем - недооценённый навык". Прочитал эту фразу в рассылке и подумал: вот этому мне ещё учиться и учиться.

Нас же обычно тренируют как? Увидел проблему - предложи решение, возьми ответственность, доведи до конца. За это хвалят и повышают. А паузу между "заметил" и "взялся исправлять" как будто считают признаком безразличия.

Косяк в зале, просела цифра, гостя криво встретили - и ты уже бежишь чинить🏃🏼‍♂️💨. Хотя в команде есть люди, которым за это платят: заметить и решить. Только пока ты решаешь за них, они ничего не замечают. А систему, из-за которой косяк вообще случился, не собирает никто. На следующий день тот же сбой.

Я то же самое ловлю за собой. Тут можно поправить, здесь подсказать, туда тоже надо включиться. Каждое действие по отдельности полезное. Только к концу дня на важное уже не осталось времени...

Самое неприятное: проблема может быть настоящей и важной, и всё равно не стоить моего времени прямо сейчас. Что-то просто раздражает, с чем-то вполне можно жить. Даже если я знаю, как сделать лучше. Результат не в том, сколько успел починить, а в том, что перестало повторяться.

Мне трудно пройти мимо того, что я умею улучшить. Это не про то, чтобы перестать замечать, что не работает. Просто на следующей неделе чаще спрашивать себя: что пока можно не трогать? И какую более важную работу я тогда успею.

Как тревога руководителя превращается в имитацию перемен

Руководитель видит, что дела идут хуже, и тревожится, хочется скорее что-то предпринять. Он предлагает поменять структуру или даже стать ближе к клиенту. Собирают команды, пишут планы. Работа закипела, и всем уже спокойнее.

Сегодня читал статью в журнале школы менеджмента MIT. Там описана компания, которая четыре года пыталась провести изменения. В итоге ничего не получилось.

Всё происходило примерно так:

1. Руководитель предлагает, что делать, и все соглашаются, не спрашивая, поможет ли это. С планом спокойнее: понятно, за что браться. А начнёшь задавать вопросы - ещё решат, что ты мешаешь работать.
2. Команда выясняет, что часть проблем возникла из-за решений самого руководителя. Он только успокоился, а теперь ему говорят, что он тоже ошибался и должен что-то менять. Проще ответить, что команда плохо разобралась.
3. После такого ответа люди перестают рассказывать о проблемах. На совещаниях говорят об успехах, между собой - что ничего не получается. Но встречи идут, отчёты сдаются.
4. Когда провал уже очевиден, виноватым делают руководителя: он ведь всё предложил. Хотя в начале все согласились и никто не стал спорить.

Получается, руководитель готов к переменам, пока менять что-то должны другие. А команда видит проблему, но предпочитает согласиться, а не задавать вопросы и спорить с руководством. Ходим по кругу😏

В своих проектах по клиентскому опыту я не готов соглашаться с любой идеей только потому, что её предложил собственник, пока не пойму, как она поможет бизнесу заработать или избежать потерь.

Были ли у меня такие кейсы? Да. Есть ли они сейчас в компаниях, с которыми я работаю? Да. Готов ли я назвать эти компании? Нет. Друзья, я не самоубийца и хочу ещё зарабатывать.

Зашёл поработать, вообще-то))

Я в такие места специально хожу: посмотреть, как всё устроено, поговорить с сотрудниками, самому что-то попробовать. В Rituals собирался изучить магазин, а по ходу поел суп и записался на процедуру. Потом уже разбирался, как меня туда довели и что на меня сработало.

Мне важно самому получать и исследовать клиентский опыт по всему миру. Поэтому в отпуске я всегда включаю в маршрут лучший ритейл, рестораны, отели, театры. США, Азия, Европа - везде ищу, что стоит посмотреть, с кем из коллег встретиться, о чём расспросить команду.

Это часть ответа на вопрос, за что мне платят клиенты. Я прирошу в их проекты эту насмотренность вместе с пониманием, что можно попробовать у них, что не подойдёт и как проверить результат.

Ездить по миру стало сложнее, но мне важно продолжать изучать, как работают в других странах. Не хочу, чтобы моя профессиональная насмотренность заканчивалась там, куда показали и куда проще добраться.

А заходил-то зачем?)
Кофе попил, суп поел, спа для собак сделал, на гидромассаж решился, а зачем пришел забыл.

Как сделать магазин, который попадёт в топ-10 магазинов мира? В House of Rituals в Амстердаме я нашёл такой ответ: постоянно переделывать его, наблюдая за покупателями.

В 2021-м флагман вошёл в топ-10 лучших магазинов мира, а в 2022-м получил Global Retail Innovation Award за Engagement In-Store (вовлеченность в магазине). Я специально пошёл посмотреть, за что.

Первым меня привлёк цвет. Сиреневая, красная, розовая зоны, в каждой свой товар и оформление. В нашем сером и пастельном мире это прямо классно. Видишь яркое пятно, хочется подойти и посмотреть, а оттуда уже замечаешь следующее. Так я и ходил между ними, поднимался этаж за этажом.

Отдельно удивила целая зона со всем для спа для собак, даже с парфюмом. По моим наблюдениям, она там самая популярная))

На первом этаже зашёл в кафе за кофе. Открыл меню, оказалось, можно полноценно поесть. В итоге заказал суп.

Наверху вообще упёрся в ресепшен процедур. Сотрудник сразу поприветствовал, предложил меню. Вокруг инфракрасные сауны, всякие лежачие штуки. Пока рассматривал, уже обсудили услуги и записали меня. Правда, потом я ретировался))

Уже после визита прочитал интервью директора по форматам и дизайну Ричарда Лемса. Оказывается, у них отдельная команда работает в магазине, наблюдает за посетителями и постоянно что-то меняет.

Даже расположение коллекций здесь не окончательное. Amsterdam Collection переставили на более заметное место и, по словам Лемса, увидели рост интереса. Я вспомнил, как сам шёл за яркими пятнами. Для меня это было любопытство, а для команды такие перемещения посетителей - повод проверить, что оставить на месте, а что поменять.

С услугами тоже экспериментируют. Например, гидромассаж можно получить прямо в одежде: ложишься на кровать, струи воды работают под её поверхностью. Мне кажется, на такое проще решиться во время прогулки, когда похода в спа вообще не планировал. А Mind Oasis, который появился здесь, уже переносят в другие магазины Европы.

При этом ничего супервау я там не увидел. Кафе и спа есть у многих.

Мне нравится, что даже место в топ-10 не стало поводом сказать: всё, мы придумали идеальный магазин. Покупатели каждый день показывают, что им интересно, а мимо чего они проходят. И магазин продолжают переделывать с учётом этого.

Сделал много фотографий, делюсь. Листайте и забирайте вдохновение)

Живу в отеле в Амстердаме, и у меня деревянная карточка от номера. Ей же открываю вход в отель и включаю свет. Внутри такой же чип, как в обычной карте.

Берёшь её в руки, а она деревянная, и это супернеобычно для вещи, которую привык чувствовать как кусок пластика. Про экологичность я меньше думаю, а вот ощущение в руке прикольное.

Разговорился с сотрудником на ресепшене. Он рассказал, что многие отели уже переходят с пластиковых карт на деревянные. Я в России такого пока не встречал. Хотя, может, у нас тоже есть, просто мне не попадались. Видели?