Как тревога руководителя превращается в имитацию перемен

Руководитель видит, что дела идут хуже, и тревожится, хочется скорее что-то предпринять. Он предлагает поменять структуру или даже стать ближе к клиенту. Собирают команды, пишут планы. Работа закипела, и всем уже спокойнее.

Сегодня читал статью в журнале школы менеджмента MIT. Там описана компания, которая четыре года пыталась провести изменения. В итоге ничего не получилось.

Всё происходило примерно так:

1. Руководитель предлагает, что делать, и все соглашаются, не спрашивая, поможет ли это. С планом спокойнее: понятно, за что браться. А начнёшь задавать вопросы - ещё решат, что ты мешаешь работать.
2. Команда выясняет, что часть проблем возникла из-за решений самого руководителя. Он только успокоился, а теперь ему говорят, что он тоже ошибался и должен что-то менять. Проще ответить, что команда плохо разобралась.
3. После такого ответа люди перестают рассказывать о проблемах. На совещаниях говорят об успехах, между собой - что ничего не получается. Но встречи идут, отчёты сдаются.
4. Когда провал уже очевиден, виноватым делают руководителя: он ведь всё предложил. Хотя в начале все согласились и никто не стал спорить.

Получается, руководитель готов к переменам, пока менять что-то должны другие. А команда видит проблему, но предпочитает согласиться, а не задавать вопросы и спорить с руководством. Ходим по кругу😏

В своих проектах по клиентскому опыту я не готов соглашаться с любой идеей только потому, что её предложил собственник, пока не пойму, как она поможет бизнесу заработать или избежать потерь.

Были ли у меня такие кейсы? Да. Есть ли они сейчас в компаниях, с которыми я работаю? Да. Готов ли я назвать эти компании? Нет. Друзья, я не самоубийца и хочу ещё зарабатывать.