Рыжков про команды, приносящие деньги

ЗУМЕРЫ НЕ УМЕЮТ ОБЩАТЬСЯ

Цифры? Пожалуйста.
58% рекрутеров считают, что молодые кандидаты не готовы к интервью.
57% — что у зумеров проблемы в общении с HR.

Как там говорится?

Молодежь уже не таааа....

Раньше трава была зеленее, интернет — медленнее, а собеседования — похожи на экзамен. Я сам помню, как при подборе юристов порой ощущал себя снисходительным преподавателем, ставящим зачёт по первому впечатлению.

Но, может быть, проблема не в зумерах?

Мир поменялся.
Теперь компании выбирают людей, а люди — компании. И собеседования — это уже не экзамен, а переговоры.

Даже если зумеры не умеют эффектно презентовать себя, задача рекрутера выявлять потенциал: задавать открытые вопросы, просить привести примеры, уточнять детали. В общем, вести диалог, как с равным партнером, а не экзаменуемым студентом.

Ведь, если честно, кому из нас в команде нужен очередной шоумен?
Хочется, чтобы сотрудники дело делали, а не делали вид.

Чувствовали себя на собеседованиях, как на экзамене?

Даааа — 💯
Нееет — 😇

💁‍♂️ Игорь Рыжков

КАК ПЕРЕСТАТЬ ТЕРЯТЬ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ НА СТАРТЕ

Зумеров часто обвиняют в непостоянстве: мол, быстро меняют работу, ищут лучшие условия и не привязаны к компании.

Исследования подтверждают этот тренд: более 70% студентов готовы сменить место работы после выпуска, а 10% вообще планируют начать свое дело.

Для работодателей это головная боль.

Но представьте, что такое написали про вашего ребенка. Он ищет лучшие условия для себя, стремится к самореализации. Разве плохо, если сын скажет:

«Пап, я уволился, потому что чувствую — это не мое».

Сразу захочется гордиться и плакать одновременно. Гордиться, потому что осознанность. Плакать, потому что ипотека.

Проблема не в поколении, а в том, что компании до сих пор работают по-старому. Большинство руководителей признают, что у них система адаптации новых сотрудников далека от идеала. Зачастую просто предполагается, что новичок должен сам встроиться в коллектив — иначе ему “тут не место”. Метод, конечно, надёжный. Так еще викинги отбирали членов команды: кто не утонул на пути к кораблю, тот и воин.

Но правильно ли это с точки зрения бизнеса, где каждый новый сотрудник — это инвестиция?

Рациональный подход — настроить систему менторинга и интеграции, которая поможет новым сотрудникам быстрее адаптироваться, найти свою роль в общем деле и приносить пользу бизнесу. Тогда проблема с “нелояльными” зумерами просто исчезнет. Они — не угроза, а сигнал к тому, что пора менять устаревшие подходы.

А если не хочется меняться, тогда и правда можно обвинить молодёжь. Это не требует бюджета и снимает ответственность. Как обезболивающее — быстро и ненадолго.

Поделитесь в комментариях, какой рекорд вы видели по скорости увольнения сотрудника?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

СТОП СТЕРЕОТИПАМ: ЗУМЕР – ЭТО НЕ ДИАГНОЗ

Термин «зумеры» – это ненаучное понятие. Не стоит относиться к нему слишком серьезно. В 1991 году исследователи поколений Нил Хау и Уильям Штраус в своей книге Generations предложили концепцию сменяющихся поколений и ввели терминологию, которая впоследствии стала популярной.

Зумеры — это представители поколения Z, которое принято относить к людям, родившимся примерно с 1997 по 2012 год. Главная характеристика зумеров — они с самого детства росли в цифровом мире, где уже существовали смартфоны, социальные сети и высокоскоростной интернет. Именно это во многом повлияло на их мышление, привычки и ценности.

Однако, важно понимать: зумер – это не диагноз. Это просто определенный образ мысли, который сформировался у людей, проживших ключевой период своей жизни в иной системе, отличной от той, в которой росли мы. Эта система заложила в них другой способ восприятия мира, но, по сути, это всего лишь язык, на котором они размышляют.

У нас говорили «не перебивай старших», у них — «каждый голос важен». Ну ладно, пусть будет хор.

Чтобы найти с ними общий язык, достаточно договориться о таких терминах, как успех, комфорт, любовь, творчество, трудность, труд.

Проще говоря, если зумеру дать книгу Дмитрия Сергеевича Лихачёва "Письма о добром и прекрасном", он увидит в ней ровно то же самое, что и мы. Потому что фундаментальные человеческие ценности остаются неизменными.

Книгу зумеру желательно отправлять в Google Docs с возможностью комментирования. Потому что читать — это одно, а обсуждать — совсем другое.

Вывод: зумер – это обычный человек, договариваться с которым надо так же, как с любым другим.

Откуда же тогда у руководителей столько нервотрепки с ними?

В следующих постах расскажу, как бизнесу решать основные трудности, связанные с зумерами:
1️⃣ Непостоянство и частая смена работы.
2️⃣ Неумение общаться с работодателем.

Решения для еще двух трудностей описаны в моей статье, опубликованной в журнале «Секрет фирмы».

А вы испытывали трудности при работе с зумерами?
Да — 😭
Нет —😇

💁‍♂️ Игорь Рыжков

Расшифровка кружочка

Привет! Спасибо всем, кто вчера голосовал за темы. И особенное спасибо тем, кто выбрал тему про зумеров. Потому что совсем недавно журнал "Секрет фирмы" опубликовал мою статью на эту тему. Но они ее немножко изменили для своего формата. А мне очень нравится то, как написал я.

Теперь я имею возможность для вас опубликовать это в виде нескольких постов в моем канале. Первый пост уже внизу. Читайте.
👇👇👇

ЧТО ПОМОГАЕТ, КОГДА СЛОВА КОНЧАЮТСЯ, А ЭМОЦИИ — НЕТ

🔺Когда на стратсессии конфликт становится эмоциональным и вот-вот рванет.
🔺Когда начинается позиционная борьба, и спорщики в своих объяснениях заходят на третий круг.
🔺Когда в зале воцаряется такая тишина, что слышно, как внутренний голос кашляет от неловкости — приходит на помощь упражнялочка-выручалочка.

На флипчарте я пишу несколько слов:
1. Увидел/Услышал,
2. Почувствовал,
3. Понял,
4. Нам надо.

После этого предлагаю каждому участнику высказаться о происходящем по формуле:

Сейчас я увидел и услышал (…),
и тогда я почувствовал (…).
В результате я понял (…).
Поэтому я думаю, что теперь нам надо (…).

Очень важно не смешивать всё в один салат. Классическая ошибка выполнения этого задания обычно выглядит так: «Я увидел, что нам не всё равно, и почувствовал, что надо научиться договариваться».

Разделяйте:

1️⃣ Я увидел и услышал — это объективные факты (действия, слова). То же самое видели и слышали остальные участники, но именно моё внимание это привлекло.

2️⃣ Я почувствовал — то, что находится внутри меня. Тут у нас традиционный затык, потому что никто в школе не выдавал медали за умение сказать: «Сейчас я испытываю настороженность с лёгким привкусом разочарования».

Надо вспомнить названия чувств и эмоций, а потом поискать у себя, например:

Раздражение, облегчение, злость, радость, тревогу, вдохновение…

Наше внутреннее состояние определяет наши решения, поэтому иногда важно показать окружающим, что происходит у нас внутри. Так наши слова усиливаются.

3️⃣ Я понял — здесь появляются рациональные выводы. Личные. Без обвинений, без ярлыков. Просто: вот что я понял, когда всё это увидел и прочувствовал.

4️⃣ Нам надо — шаг к действию. Что нам сделать прямо сейчас, чтобы не утонуть, а выйти на берег с рабочими решениями.

Это упражнение каждый раз помогает вернуться к делу без лишнего шума и напряжения.

О том, как провести результативную стратсессию в новой команде,
читайте 🔸 ЗДЕСЬ.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера #стратсессии

Самое важное правило моих стратсессий, которое участники внедряют в повседневное общение.

ПРАВИЛО 3️⃣ НЕ ОЦЕНИВАЙ — СПРОСИ

Мы часто оцениваем то, что видим и слышим. Это привычно, но может полностью разрушить дискуссию.

Как только я слышу оценочные суждения на сессии, сразу прерываю разговор и напоминаю участникам о нашем правиле, Дискуссия тут же возвращается в конструктивное русло.

Оценочные суждения — это фразы типа:

«Такая идея вредна»
«Это слабое решение»

А уж если насыпать сверху обобщения и перейти на личности, то можно сразу задувать свечи. Представьте, что вам говорят: «Ты, как всегда, фантазируешь несбыточное, а отчитываться потом приходится нашему департаменту».

Но сейчас не об этих взрывоопасных смесях. Вернёмся к чистой оценке. Выразить несогласие экологично помогает правило: «Не оценивай — спроси».

Это значит, что вместо оценивания идеи, которая кажется неуместной, следует задать уточняющий вопрос. Например:

«Как эта идея повлияет на сроки проекта?»
«Какие ресурсы потребуются для реализации этого решения?»

Придётся потрудиться — на минуту укротить эмоции и упаковать недовольство в рациональный вопрос. Таким образом вы перебросите мяч собеседнику по-спортивному, без фола. Это поможет обсуждению двигаться вперёд.

А что делать, если внутри всё бурлит и мозг орёт:

«Какая чушь!»

Хочется закатить глаза, выйти, хлопнуть дверью, зайти снова и всё-таки высказаться.

Написал, как мы поступаем в такой ситуации на стратсессиях.
Читайте 👉 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

КОМАНДНАЯ СЕССИЯ СО СЛЕЗАМИ НА ГЛАЗАХ

Среда, 9:30. Через полчаса командная сессия онлайн, а я, как вайфай у бабушки в деревне — вроде есть, но совершенно бесполезен. Аллергия. Нос шмыгает в ритме самбы. Лицо отекло даже внутрь, до самого мозга.

Экстренное восстановление: холодный душ, таблетки, капли, спрей, 100 прыжков на месте и актёрская игра «меня отпустило». Не отпустило. Но включаю Зум.

Начинаю сессию бодрым вопросом:

«На что сегодня похоже ваше состояние и почему?».

Андрей сонно:

«На переспелый авокадо: снаружи держусь, внутри всё разваливается».

Катя, не включая камеру, пишет в чат:

«На бомбу. Я чихаю без остановки!».

Оля с включенной камерой молчит. Видно только правый глаз. Левый — в кадр не поместился.

Оказалось, у половины команды аллергия. Весна. Массовое цветение и коллективное чихание. Сессия пошла не по плану, но зато по-настоящему. Без бодрости духа на заказ. Каждый в своём состоянии, но вместе.

В общем, если всем плохо одновременно — это почти корпоратив, только с антигистаминными вместо фуршета. Здесь можно быть собой. Без фильтров. И даже немного пострадать (по таймингу).

А у вас обостряется аллергия весной? Чем спасаетесь?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#рыжизнь

КАК НА СТРАТСЕССИЯХ МЫ ИЗБЕГАЕМ ССОР ПРИ ПОМОЩИ ФАКТОВ

Когда в обсуждении начинается эмоциональный спор, команда быстро уходит в сторону от сути и вместо движения вперёд начинается круг почёта вокруг старых обид.

Опора на факты в такие моменты работает, как кнопка возврата в конструктив. На стратсессиях я нажимаю ее двумя способами.

Первый — простой.
Если спор идёт о событиях, которые не влияют на суть, я предлагаю остановиться:

«Стёрли-стёрли! Не будем обсуждать спорные факты, а сосредоточимся на том, что очевидно и бесспорно».

Обычно это всех устраивает, и разговор возвращается к делу.

Второй способ посложнее.
Недавно на сессии собственник аккуратно сказал, что хотел бы видеть среди командных ценностей не только «Свободу в принятии решений», но и «Ответственность». Ну, чтобы не только «гулять так гулять», но и кто-то потом мыл посуду.

Руководители тут же отреагировали: "Ты считаешь, что мы безответственно относимся к работе?".

Слово за слово — и вот уже вместо обсуждения ценностей назревает разбор полётов. Пришлось остановить.

Я спросил у собственника:

"По каким видимым фактам можно будет понять, что поведение — ответственное?".

Подумали. Родилось: вместе с каждой идеей надо приносить Excel-файл с просчётом — чтобы было видно, что человек думал не только сердцем, но и хотя бы несколькими числами.

Все согласились: такой практики сейчас действительно не хватает. А потом удивляемся, почему инициатива внезапно уходит в сторону — хотя вроде всё шло по плану, только без плана.

На флипчарте записали: «Ответственность — это системное планирование и оценка результатов по точкам контроля».

Так назревающий эмоциональный шторм превратился в пятнадцатиминутный брэйншторм с чётким результатом.

Третье правило результативного общения
👉 ЗДЕСЬ.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера #стратсессии

ПРАВИЛО 2️⃣— ОПИРАТЬСЯ НА ОБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТЫ

Упростить конфликтные ситуации помогает опора на факты, которые видны любому стороннему наблюдателю. Продолжим пример из предыдущего поста:

— На этой неделе ты опоздал три раза: в понедельник, вторник и четверг.
— Разве во вторник я тоже опоздал?

И понеслось! Вместо сути — реконструкция вторника.

Чтобы не доходить до таких обсуждений, можно заранее создавать точки объективности. Например, в момент опоздания человека написать ему короткое сообщение «Ты где?». Вот и все — факт зафиксирован.

Опоздание — мелочь. Куда интереснее, когда проект не взлетает, и начинаются воспоминания: кто о чём договорился, что на самом деле имел в виду, и как надо было это понять.

Чтобы не допускать подобных разборов, а главное — не доводить до самих неприятных обстоятельств, существуют протоколы встреч. Не в Word на 8 страниц с колонтитулами и оглавлением. Достаточно простого сообщения в мессенджере с кратким перечнем договорённостей.

Самое полезное, что может случиться после такого сообщения — это когда кто-то пишет:

— Погоди, мы это правда решили?
— А «вот это» — это точно моё?
— И почему дедлайн именно в среду?

Таким образом недопонимание устраняется на старте, и это повышает шансы на успех общего дела.

Если всё же успех не случится, такое сообщение станет объективным фактом, подтверждающим принятые решения, и существенно упростит неприятный разговор. Это как чек из ресторана: иногда страшно смотреть, но зато ясно, кто за что платит.

Как я использую это правило на стратсессиях? Рассказал в следующем посте.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

3 ГЛАВНЫЕ ПРАВИЛА РЕЗУЛЬТАТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

Вчера ужинали с друзьями и я наблюдал, как в семейной паре из обычного разговора возникла ссора. Всё начиналось с простого обсуждения, но постепенно слова становились резче, и вот уже — взаимные упрёки, раздражение, повышенный тон.

В какой-то момент автоматически включился мой внутренний «фасилитатор». Прямо как на сессии, я сказал:

«Сейчас звучит оценка и обобщение. Если так продолжить, спор перейдёт в эмоциональный конфликт. Чтобы вам договориться — нужно соблюдение правил».

Душнила, да? 🥸

Они выбрали поругаться. Кричали, перебивали, защищались. Иногда в семье бывает полезно выйти за рамки разумного. И всё же, если цель — понять друг друга, а не выпустить пар, нужны правила.

На моих командных сессиях кричат… никогда. За пять лет — ни одного случая. Хотя темы сложные. Хотя ставки высокие.

Причина? Мы договариваемся о правилах. В начале сессии — со всеми участниками. Иногда — перед сессией, персонально.

Расскажу о трех важнейших правилах результативного общения.

ПРАВИЛО 1️⃣— НЕ ОБОБЩАТЬ

Обобщение — это фраза типа

«Ты постоянно опаздываешь».

Услышав такое заявление, собеседник может сразу возразить:
«Что значит «постоянно»? Я же вчера пришёл вовремя».

Внимание тут же уходит в обсуждение термина «постоянно» вместо сути разговора.

Поэтому нужна конкретика. Например:

«На этой неделе ты опоздал три раза».

С этим спорить сложнее и разговор не отклоняется от цели.

Второе правило результативных конфликтов ЗДЕСЬ.

Мы все регулярно усложняем коммуникацию обобщениями. Замечали это за собой?

Да. Частенько — 🤷‍♂️
Нет. Понаблюдаю — 👀

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

КОГДА МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ СТАНОВИТСЯ ВРЕДНЫМ

В основе микроменеджмента лежит недоверие.

В нормальном микроменеджменте — недоверие к сотрудникам, которое естественно для молодого руководителя. Он пока просто не знает, насколько можно полагаться на других. Об этом был прошлый пост.

Вредный микроменеджмент часто встречается у основателей бизнеса (или подразделения) из-за недоверия к нанятым руководителям. Это особенно ярко проявляется, когда меняется ситуация на рынке и показатели бизнеса (подразделения) падают. Основатель переживает за свое детище, считает, что управленцы делают «недостаточно», поэтому результаты «плохие».

«Приходится все самому контролировать!»

Что делать с таким недоверием? Разговаривать:

1️⃣Искать общее понимание ситуации.

2️⃣Вместе придумывать решения.

3️⃣Устанавливать честные правила взаимодействия основателя с руководителями.

При таком разговоре зачастую возникают лишние эмоции, которые на стратегических сессиях мы преодолеваем с помощью трех простых правил.

Хотите расскажу об этих правилах? Ставьте реакции!

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

ПОЧЕМУ МИКРОМЕНЕДЖМЕНТ — ЭТО ХОРОШО

Модно ругать микроменеджмент, но это также неправильно, как, заявление «ползать на карачках — неприлично». Когда ребёнок начинает ползать, это важный этап в его развитии, которым родители зачастую гордятся. Точно так же, когда неруководитель начинает микроменеджерить, это прогресс. Вопрос лишь в том, как ему быстрее и безопаснее встать на ноги.

Мой опыт показывает, что разговорами типа «Ты должен научиться делегировать», руководителю не помочь. Иногда решение должно прийти само, как это было в истории моего папы.

Он занимался велоспортом и не мог «сесть на седло» — правильно перераспределить вес.

В профессиональной технике одна нога давит на педаль, а другая в это же время тянет вверх. Если неправильно сидеть, техника нарушается и скорость падает.

Папа все понимал, но физически не мог почувствовать, как сидеть. Тогда тренер просто сказал: «Езжай!», а сам на мотоцикле поехал сзади, задавая темп.

50 километров спустя усталость сделала своё дело. Организм сам нашёл правильное положение. Не потому что отец вдруг понял технику, а потому что делать по-другому стало невозможно.

Так и с микроменеджментом. Пока человек не «устанет» управлять на мелком уровне, он не начнёт делегировать. Важно создать условия, в которых молодой руководитель перегрузится, но при этом не сгорит раньше, чем научится снимать с себя лишние задачи.

А как долго вы были микроменеджером?

Меньше двух лет — 👌
Больше двух лет — 😭
До сих пор (зато честно) — 😇

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#инструментылидера

🥺 КАК НЕ РАЗОЧАРОВЫВАТЬСЯ В КОМПАНИИ, В КОТОРУЮ ПРИХОДИШЬ РАБОТАТЬ

Средний возраст читателей моего блога – 35 лет. В эти годы многие уже избавились от розовых очков по части семейных отношений и не питают надежд, что со временем любимый человек может всерьез измениться. Любовь зла…

Однако, в карьере мы порой ведём себя, как наивные подростки. Приходим в новую компанию и искренне думаем:

«Я буду делать правильные вещи, и компания поменяется».

Но сила человеческой системы колоссальна. Она формировалась все время существования компании. В организации работают люди, которых в целом устраивает так, как есть сейчас, иначе они бы здесь не находились.

Система защищает свое внутреннее устройство, даже если оно не оптимально с внешней точки зрения. Зачастую руководители не учитывают это, а потом разочаровываются. За свою карьеру я несколько раз наступал на эти грабли. Было больно.

Решение здесь простое:

Чтобы не разочаровываться, не надо очаровываться.

Система работает так, как работает. Если в ней видно место для вашей личной игры — можно входить. Если интересно стать частью этой системы такой, какая она есть, а не такой, какой хотелось бы её видеть, значит, игра сложится. А уже потом, заняв в коллективе своё органичное место, можно думать, как её трансформировать вместе с теми, кто тоже хочет изменений.

А у вас бывало, что приходишь в компанию с амбициями, но оказывается, что система не особо-то жаждет перемен?

Никогда — 😇
Бывало — 👌
Прямо сейчас! Больно! — 😭
Мне это еще предстоит! — 😱

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#changemanagement
#развитиекарьеры

Кстати! Мы там огни собираем на сериал.
Огни собираются 👉 ТУТ.

Команда, сейчас собеседовал зумера. Спросил сколько метров в километре. Он сказал, что десять миллионов. Взял на работу без раздумий! Человек мыслит масштабно, рвет шаблоны. Очень ждём его в нашей дружной семье! Проводите его из офиса на улицу, он не может найти выход. Скорее всего он ищет не выход, а возможности. Какой же он крутой! Всем доброе утро!

Я научился думать, что со всеми всё окей, включая зумеров, но это очень смешно!!! 🤣
👇👇👇

СТРАТЕГИЯ В EXCEL 🆚 ЖИВЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Во время сессии один из руководителей сказал:
"Такая работа похожа на душ. Сначала задается верхний уровень – ценности, принципы. Потом они распыляются вниз на все задачи. Это упрощает восприятие".

У этой команды уже была написана стратегия – 116 строк в Excel. Каждому руководителю нужно было найти свою часть и взять в работу. Результат? Рутина. Формальность. Ноль энергии.

Стоило нам посмотреть на стратегию сверху, и руководители начали живо ее обсуждать, спорить, генерировать решения, инициативно брать на себя задачи.

Людям нужен смысл. Когда изменения начинаются не с таблиц, а с большого "ЗАЧЕМ НАМ ЭТО?" – включается азарт. Работа перестаёт быть "распределением задач" и становится творчеством.

Вопрос: у вас в компании стратегия – это поток энергии или рутинный список дел, который все лениво "выполняют"?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#развитиекоманд #бизнесстратегия #трансформациябизнеса

ОДНО РЕШЕНИЕ, КОТОРОЕ ПОМОЖЕТ РЕАЛИЗОВАТЬ СТРАТЕГИЮ

Долгое время я не мог понять, почему после стратегических сессий у меня оставалось странное чувство неудовлетворенности.

Проблема в том, что я не видел, как внедряются решения, разработанные на моей сессии. Да и внедряются ли? Зачастую жизнь накатывала на бизнес новые приоритеты, и красивые идеи участников оставались на бумаге.

Обычно бизнесу рекомендуют:

«Проводите стратегические сессии раз в квартал, чтобы актуализировать стратегию».

Это правильно. Только вот для некоторых коллективов это слишком громоздко и редко. Им сначала нужно «растолкать» реализацию стратегии.

Я попробовал проводить трехчасовые сессии раз в месяц или раз в неделю. У меня сейчас три команды на сопровождении. Везде свои нюансы, но у всех есть одно общее: они продолжают эти встречи. А значит, это работает.

Как понять, что эффект есть? Мы фиксируем простые метрики:
✅ Сколько стратегических задач команда решает без участия первого лица.
✅ Сколько решений она предлагает самостоятельно.
✅ Сколько из них реализовывает.

Когда руководитель перестает быть единственным центром принятия решений, а команда сама берет ответственность за реализацию стратегии — это и есть результат.

Такая работа дает ритмичность вместо разовых всплесков энергии. Бизнес-результаты — вместо фантазий.

Я вот думаю, а может быть сделать «мини-сериал» про одну из команд? Расскажу, с чего начинали, что преодолели, куда движемся. Если интересно такое, ставьте 🔥
Соберем 30 огней и напишу 2 первых поста.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#стратсессии #стратегия #команднаяработа