Рыжков про команды, приносящие деньги

ВЕЧЕР ЖАЛОБ НА АВРАЛ ЗАКОНЧИЛСЯ ЖЕЛАНИЕМ ЕГО ОБЪЯВИТЬ
⠀
22 сентября в клубе мы говорили про аврал. Десять руководителей, и большинство начали со вздоха:

живём в авральном режиме.

К концу вечера половина зала сказала, что первым делом на работе сделает одно и то же: объявит здоровый аврал.
⠀
Мне стало неуютно. Представилась картинка: человек сходил на встречу к Игорю Рыжкову, а наутро устроил своим людям аврал. Потом я дослушал и понял, что они про другое. Если годами живёшь в авральном режиме, «объявить здоровый аврал» значит впервые назвать, ради чего он, когда закончится и что будет с людьми потом.
⠀
Список собирали прямо в зале: два пункта принёс я, пять добавили участники.

💥 Признаки здорового аврала:
⠀
1. У аврала объявлена цель, по достижении которой он прекращается.

2. Когда цель достигнута, аврал заканчивается, а не продлевается следующим.

3. В коллективе знают, что авралы иногда случаются, и согласны работать так, когда без этого нельзя.

4. Работа в аврале поощряется отдельно: за неё есть дополнительная оплата.

5. Аврал даёт организации дополнительную ценность: убирает необычную опасность или даёт прорывной результат.

6. Руководитель в этот период работает наравне с остальными.

7. После аврала есть восстановление: дополнительные дни к отпуску или то, что возвращает людям физические и эмоциональные силы.
⠀
Это список с одной встречи клуба, серьёзным исследованием его считать нельзя. Но если нет первых двух пунктов, это уже не аврал, а авральный режим. Каждый следующий недостающий признак бизнес оплачивает выгоранием, тихим саботажем и потерей сотрудников.
⠀
———

💁‍♂️ Игорь Рыжков —
настройщик топ-команд
🔸Стратегические сессии
🔹Публичные выступления
🔺Клуб руководителей
⠀
#аврал #рыжинструменты

СВОЯ ИГРА В ЧУЖОМ АВРАЛЕ
⠀
Остался вопрос, который висит с ночной сцены у флипчарта: что делать тому, кто живёт внутри чужого аврала и не распоряжается тем, когда этот аврал закончится.
⠀
Сначала о том, на что надеяться не стоит.
⠀
Собственника, который в растущем бизнесе осознанно ставит развитие на паузу, встречать приходится крайне редко. Поэтому вопрос «когда это закончится» я обычно на сессиях не выясняю, ведь ответ никому в комнате не принадлежит.
⠀
Единственный известный мне случай, где задача бесконечного аврала решена всерьёз, устроен так.
⠀
В одной компании топ-менеджеры меняются примерно раз в два года. Приходят на очень хорошие условия, энергичные, полные свежих идей, тянут свои проекты до выгорания, получают деньги, ордена за бизнес-результат, выросшую личную капитализацию и уходят, освобождая место следующему такому же. Все стороны в расчёте.
⠀
Аврал в этой компании не заканчивается. Заканчиваются люди, и это организовано системно.
⠀
Получается, что там своя точка выхода у каждого всё-таки есть: устал — говоришь это сначала себе, потом собственнику, и говоришь заранее, чтобы успеть передать дела. Компания к такому разговору готова и заменяет человека быстро, без обид с обеих сторон. Ровно поэтому схема и держится десять лет.
⠀
В любом случае выходит, что ждать финала сверху по доброй воле не стоит. Остаётся ход, для которого не нужно ничьё разрешение.
⠀
Он основан на формуле, которую я недолюбливал, пока она не пригодилась мне самому: не можешь изменить происходящее — измени отношение к нему.
⠀
Не внутреннее отношение, а функциональное: найди внутри происходящего ту роль, которая наполнит новым смыслом всю деятельность, а вместе со смыслом вернёт и энергию.
⠀
Себе тогдашнему, стоящему у флипчарта в десять вечера, я задал бы один вопрос.

Если бы у тебя было бесконечно много денег, чем бы ты занимался после того, как тратить их стало бы скучно?

⠀
Можно спросить иначе:

Чего ты не можешь не делать?

⠀
Ответ на этот вопрос стоит записать. Устного «я и так знаю» хватает ненадолго.
⠀
Почти всегда какая-то часть записанного выполнима уже сегодня, внутри той самой работы, которая кажется чужой.
⠀
Признак, что нужную роль получилось занять: к тебе начали приходить именно с этим.
⠀
Рецептом счастья я это не назову: аврал от этого не заканчивается. Но в ситуации, которую изнутри прекратить невозможно, правильно занятая личная роль остаётся единственным, что в этой конструкции принадлежит самому человеку.
⠀
Тогда чужой аврал перестаёт быть рабством: внутри него появляется своя игра.
⠀
———
💁‍♂️ Игорь Рыжков —
настройщик топ-команд
⠀
#аврал
#рыжинструменты

КОМУ ПРИХОДИТ СЧЁТ ЗА АВРАЛ
⠀
В прошлом посте мы остались там, где остановить аврал некому, а уйти мешают ипотека и щедрая зарплата.
⠀
Закончилось всё не нашим решением. Корпоративная реорганизация: босса перевели в новую структуру без нас. Мы были уверены, что останемся с ним, где бы он ни оказался, поэтому новость эту услышали как что-то ненастоящее, как чудо, которого даже не ждали.
⠀
Есть у меня догадка о настоящей причине. Наш блок развил внутри компании слишком большую активность, сложился политический перекос.

Думаю, того, кто спровоцировал непрекращающийся аврал, сняли именно за это. Проверить не могу, снизу такие решения не просматриваются. Если догадка верна, счёт пришёл тому, кто авральный режим поддерживал. Только счёт этот не полный. Людей в нем не учли.
⠀
Что стало с нами. Полгода спокойной работы после реорганизации не принесли облегчения, моё внутреннее состояние осталось прежним.
⠀
Я даже позвонил знакомому психиатру и попросил выписать таблетки от депрессии. Он ответил, что мне просто нужно ещё отдохнуть.
⠀
В норму я вернулся примерно через полтора года.
⠀
Два года аврала и полтора года реабилитации!
⠀
Свою ситуацию за норму я не выдаю, каждый платит за перегрузку по-своему. Но тот, кто авралы производит, не учитывает даже базовую арифметику.

Результат рывка виден сразу и попадает в отчёт. Цена догоняет через месяцы и оседает там, куда отчёты не заглядывают: в здоровье людей и в увольнения следующего года.

Пока цены не видно, аврал выглядит результативным и даже эффективным.
⠀
Если ни закончить аврал, ни уволиться мы не можем, что тогда остаётся? Об этом следующий пост.
⠀
———
💁‍♂️ Игорь Рыжков —
настройщик топ-команд
⠀
#аврал

ПОЧЕМУ НИКТО ИЗ НАС НЕ СКАЗАЛ «ХВАТИТ»
⠀
Два года в холдинге мы жили на работе ночами, и никто из нас не попытался это остановить.
⠀
Тот самый босс, заместитель генерального директора, придумывал проекты оптимизации, трансформации, повышения эффективности и безопасности. Наше подразделение было командой всех этих проектов, людей всегда не хватало.
⠀
Авралом это никто не называл. Просто новый проект вытекал из предыдущего. В итоге мы выгорели до золы.
⠀
Терпели мы, кстати, не по наивности.

☄️ Привычка мерить работу рывком старше нас всех. Крестьянский год умещался в сотню рабочих дней в поле, растянуть их было нельзя, и работа шла рывком по устройству сезона.
⠀
Четыре века, с конца XV по начало XX, старание крестьянина не подтверждалось урожаем: при одинаковом труде год мог дать хлеб, а мог не дать, решала это погода, а усердие тут ничего не меняло.
⠀
Отсюда в одном человеке уживаются две вещи разом: способность выложиться на разрыв и тихое неверие, что ровная работа вообще на что-то влияет. Не потому, что ленились: желание работать ровно было, не было условий. Рывок кажется единственным, что меняет исход.
⠀
Оправдания мне это не даёт. Календарь висел на стене, и посчитать по нему, сколько таких «вот сейчас закончим» уже прошло, можно было в любой день. Но всегда находились дела поважнее.
⠀
Идти к боссу со словом «хватит» я даже не пробовал. Не из страха. Из трезвого расчёта: он был как танк, его не мог остановить никто и ничто, тем более собственный подчинённый. Апеллировать было не к кому, ведь инстанция, способная отменить аврал, сама его производила.
⠀
И причина, наверное, не в характере. Пока в департаменте горели проекты (а мы подгорали), босса было видно: его идеи шли первыми, его считали двигателем. Останавливать то, что работает на тебя, никому не хочется.
⠀
Нам оставался только уход, и здесь самое неудобное место истории. Платили нам щедро, подобных доходов в найме я больше нигде не видел. Мы чувствовали себя рабами, у которых нет выхода.
⠀
Выход, разумеется, есть всегда, только у всех ведь семьи, ипотеки, новые айфоны… Поэтому увольнение выходом не выглядело.
⠀
Щедрая оплата запирала нас. Протест обычно проходит через дверь справедливости, а здесь всё было честно, жаловаться не на что. Тот, кому не на что жаловаться, уже не пострадавший. Он соучастник.
⠀
Чем это закончилось и во сколько нам обошлось — в следующем посте.
⠀
———
💁‍♂️ Игорь Рыжков —
настройщик топ-команд
⠀
#культурныекоды
#аврал

ЕЩЁ ЧУТЬ-ЧУТЬ, И ОТДОХНЁМ
⠀
Крупный холдинг. Десять вечера. Опустевший опенспэйс. Трое моих коллег-руководителей с затуманенным взором сидят в креслах, я стою у флипчарта и пытаюсь нарисовать схемы, которые нужно принести боссу к завтрашнему утру. Неделя, которую мы назначили себе сами, забылась. Начался проект, который длился уже не первый месяц. Сил нет ни у кого. Подбадриваю:

«Ребята, давайте, осталось чуть-чуть. Мы же на финише проекта. Сделаем это, и через месяц всё закончится. Запустим проект и тогда отдохнём».

Я в это верил.
⠀
Следующий кадр примерно через год. Тот же состав, большая переговорная, в офисе кроме нас никого, за окном темно. Мы придумываем очередные решения, сил нет, как и год назад, только подбодрить коллег мне уже нечем:

«Ребята, я бы сказал, что нужно просто потерпеть и скоро финал проекта, но я знаю, что сразу за ним начнётся новый проект, и я не представляю, что с этим делать».

⠀
За год снаружи не изменилось ничего: люди те же, нагрузка та же, руководитель тот же. Изменилось внутри: ожидание финиша перестало воодушевлять.
⠀
Лет за десять до этого я работал в консалтинге. Там картина чуть другая, но вывод тот же.
⠀
У проекта в консалтинге всегда был срок и финал, который отмечали: бонусы, повышение грейдов, вечеринка. Границы у проекта там чётче, чем в корпорации, но команда обычно тянет несколько проектов одновременно. Финалы были, только лежали внахлёст: пока один проект праздновали, два других горели. Поэтому аврал не заканчивался и в консалтинге.
⠀
На моих глазах аврал ни разу не закончился по решению. Объявлять у нас умеют, отменять нет. Долго я не мог поймать момент, когда он всё же заканчивается. Каждый раз, по моим наблюдениям, за этим стояли внешние обстоятельства.
⠀⠀
Почему за два года никто из нас не сказал «хватит» и чем всё в итоге закончилось — следующий пост. 
⠀
———
💁‍♂️ Игорь Рыжков —
настройщик топ-команд

#культурныекоды
#аврал

АВРАЛ, КОТОРЫЙ НИКТО НЕ ОБЪЯВЛЯЛ
⠀
День, когда он начался, я помню хорошо. В наш блок пришёл новый руководитель, третий по счёту.

В один из первых дней он запросил реестры с информацией по всем делам и собрал нас у себя в кабинете. Он разглядывал распечатки больших таблиц и с некоторым недоумением спрашивал: «Почему не отражена информация, как понять, что происходит по этим направлениям?» Мы отвечали, мы всё знали. Только жило это знание в головах конкретных людей, а в систему оно не попадало. Он спросил, как же мы будем работать. Мы были вынуждены согласиться, что это нужно срочно исправлять. Он был прав.
⠀
Дальше он показал нам ужасающую картину наших дел. Компания в стрессе, речь идёт о выживании, и мы должны помочь ей выстоять: обеспечить порядок, прозрачность, нормальную управляемость. Угроза действительно существовала. Компания проходила тяжёлую реорганизацию, кризис был настоящим. Мне до сих пор сложно определить, где босс драматизировал, а где просто сопоставлял факты.
⠀
Тонкость в другом. Предыдущие руководители жили ровно в тех же фактах и ужасом их не называли. Никто здесь не врал. Просто аврал создают не сами факты. Аврал запускает слово, которым факты названы.
⠀
Предыдущий руководитель понимал, что всё сразу упорядочить не получится, и давал системе время сложиться органично. Она складывалась, только медленнее, чем требовало положение компании. Его сменили. Почему, я точно не знаю. Допускаю, что для того времени он оказался недостаточно энергичен.
⠀
Вы наверняка замечали особенность русского культурного кода: героем выглядит тот, кто тушит. Невидим тот, у кого ничего не горит.

Вот и у нас появился герой.
⠀
Новый руководитель спросил, когда мы сможем это исправить. Кто-то ответил, что в течение месяца, кто-то назвал похожий срок. Босс удивился, почему так долго, это ведь очень важно. Мы попробовали сослаться на текучку, на нехватку людей, но услышали в ответ, что без порядка и единой картины мы очень быстро утонем в мелких делах вместе со всей компанией. Возразить было нечего.

Первый авральный срок назвали мы сами — неделя. Подумали, что поднапряжёмся, сделаем, раз это надо для нормализации. А потом будем спокойно работать с помощью новой системы управления.
⠀
Злодея в этой истории нет. Босс был действительно хорош, работа с ним стала для меня колоссальной школой кризис-менеджмента. А одним из авторов аврала был я сам.
⠀
Здесь видно устройство входа в аврал. Человека, при котором ничего не горело, сменили. Новый назвал то же самое положение дел борьбой за выживание. Мы согласились. Срок назначили себе сами. Аврала нам никто не объявлял, значит, прекращать потом будет нечего.
⠀
Видно и то, что именно переключилось.

В русском культурном коде система живёт в двух состояниях:

❄️ В тихом всё согласовывают и месяцами ничего не двигается.

💥 В авральном берут результат любой ценой.

Переключает обычно событие снаружи. В деревне между работами жили неспешно, а в страду выходили в поле все, от темна до темна, и страду никто не объявлял. Переключала не воля старосты, а созревший хлеб. В кабинете хлеб не созревает.

Переключились мы сами, в тот день, когда согласились назвать положение угрозой.
⠀
С тех пор я проверяю любой аврал одним вопросом: кто первым назвал происходящее катастрофой?
⠀
Наведение порядка в менеджменте похоже на ремонт в квартире. Закончить его нельзя, можно только прекратить. Мы вот так и не закончили. Сделано было много, но на каком-то этапе появились новые проекты, которые заняли наши умы, сердца и другие части тела.
⠀
Сколько прожило наше «поднапряжёмся ненадолго», рассказал в следующем посте.
⠀
———
💁‍♂️ Игорь Рыжков —
настройщик топ-команд
⠀
#культурныекоды
#аврал

САМАЯ ТИХАЯ МЕСТЬ

Я обещал рассказать, как мы зашли в холдинг, где прежних топ-менеджеров убрали всех до одного. Казалось бы, мечта: племя обезглавлено, оборонительную стену строить некому. Рядовые сотрудники мило улыбались.

Первые недели я был почти счастлив. Поручения исполнялись точно и в срок, никто не спорил, никто не жаловался. Сработались!

Потом я пригляделся. Всё исполнялось буквально, до запятой. Вопросов не задавали. Идей не предлагали. Ошибочное поручение выполняли с той же точностью, только с каким-то особенным старанием. Выглядело это дисциплиной. Работало как месть.

Эту механику я расшифровал только годы спустя. В нашем культурном коде, особенно в его казённой версии, с начальством не спорят в лицо: вертикаль на то и вертикаль. Хлопнуть дверью? Такую работу ещё поищи.

Протест, которому закрыли и верх, и дверь, уходит вниз, в идеальное исполнение. Придраться не к чему: человек лишь исполнял. А идеально выполненный дурацкий приказ бьёт по приказавшему точнее любой жалобы.

За что мстили? За увольнение руководителя, которого люди любили. В логике оргструктуры ничего страшного не произошло: одного управленца заменили другим. В Америке или Германии недовольные пошли бы в профсоюз или суд. У нас иначе.

Здесь увольнение восприняли как несправедливость: «нашего убрали ни за что». И это была правда. Он был прекрасным руководителем и профессионалом. Вся его «вина»: свой для старой команды, а значит чужой для новой. Наказали не за работу. Наказали за верность своим. А ведь в нашем коде это свято.

«Законно» и «справедливо» у нас разные понятия. Объяснить сотрудникам, где тут справедливость, я не мог. Поэтому делал вид, что всё идёт по правилам корпоративного управления, и этим вставал на сторону несправедливости.

Но была у людей и вторая привязанность. К общему делу, которое они строили годами. Её я тогда не разглядел. Вместе с ушедшим менеджментом дело потеряло будущее. Мы сразу меняли то, что считали нужным, не поясняя людям причины. Их добили не перемены. Их добила форма перемен. Привязанность к делу обернулась обидой.

Позже в таких ситуациях я действовал иначе.

Во-первых, признавал вслух, что с прежним руководителем обошлись несправедливо. Виноватых можно не искать: смена власти сносит команды целиком, не разбирая, кто чего стоит. Но только признание несправедливости размыкает обиду.

Во-вторых, сделанное до нас обсуждал с уважением. Сберечь всё при новой власти не выйдет. Обещать такое — враньё. А вот назвать построенное ценным, объяснить, что меняем и почему, позвать в соавторы перемен — это можно всегда.

Похоже на обычное управление изменениями? Приёмы те же: уважать, объяснять, вовлекать. Разница в двери. В американских учебниках людей вовлекают через выгоду и интерес. У нас эта дверь заперта, пока не восстановлена справедливость. Зайдёшь с выгоды, не признав несправедливость, — упрёшься в ту самую стену идеального исполнения. Справедливость у нас весит больше закона. Иногда и больше выгоды.

В той неудачной истории меня спас переезд. Компания перебралась из Москвы в Петербург, старые сотрудники за ней не поехали, и штат я набрал с нуля. Тогда я считал это везением.

Теперь понимаю, что это было самое русское решение во всём сюжете. У нас не любят менять по частям. Сносят и строят заново. Коллектив, который нет времени перевербовывать, быстро обнуляют. Способ работает, но цена неприлично высока. Вместе со старым племенем исчезает память компании: кто, что, почему, где лежат грабли. Победой над стеной сопротивления это не назвать. Мы её не разобрали. Мы построили новый дом на пустыре.

После этого я стал всматриваться в человеческие системы внимательнее, чем в корпоративные документы. Всматриваюсь уже почти пятнадцать лет.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#культурныекоды #слиянияипоглощения

НАС МНОГО, ЗА НАМИ СОБСТВЕННИК

На завод из прошлого поста я приезжал один. Потом бывало иначе: при смене собственника менялась команда топов, и я заходил уже вместе с ней. Раз десять, от отдельного завода до холдинга на пятьдесят тысяч сотрудников.

И здесь иллюзия:

нас прислал собственник, значит можно сходу зачитывать свой устав в этой богадельне.

Заходить командой действительно легче, чем одному. Есть свои, есть прикрытие, есть с кем выпить кофе в первую неделю. Только старожилы от этого никуда не деваются. Для них мы пришельцы.

Так в компании появляются два племени. Между ними стена. И совсем неочевидно, какое племя должно стать частью другого.

По неопытности я думал, что вопрос решается оргструктурой. Нарисовали квадратики, распределили полномочия — поехали. Не поехали.

Наш способ работать: быстро, на кураже, к результату любой ценой.
Их: согласовать, прикрыть своего, не подставиться.

Со стороны это энергия против тормозов. На деле два способа выжить. Мы пришли на мобилизации, они окопались в застое. Только это не от лени. Им никто не объяснил, что теперь будет с заводом и с ними. Когда впереди туман, люди берегут то, что есть.

Я делал то, что делает почти каждый на этом месте. Упирался и давил административным ресурсом. Оборона уплотнялась. Я давил сильнее. Оборона становилась монолитом. Тупой напор такую стену не проламывает. Он её цементирует.

До меня долго доходило, что стену никто не строил специально. Она выросла сама. Биться в неё бесполезно. Работает другое: общее дело, где новичок и старожил не могут обойтись друг без друга.

Первый раз я это увидел во время налоговой проверки. Две недели наши и местные жили в одной переговорке. К концу второй уже никто не помнил, кто чей. Русский человек попадает в круг своих не по расчёту. Мы не умеем видеть чужого в том, с кем однажды держали круговую оборону. Один такой аврал стоит года реорганизаций.

Однажды, правда, я зашёл в холдинг, где прежнюю команду руководителей зачистили под ноль. Стены там не оказалось. Оказалось кое-что похуже. Про это следующий пост.

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#культурныекоды #слиянияипоглощения

СИДЕЛА, СИЖУ И БУДУ СИДЕТЬ

Однажды я приехал на завод, который только что купил наш холдинг. Я работал юристом и собирал документы для аудита.

Главный бухгалтер, женщина лет шестидесяти, сказала, что ничего мне не даст, пока не получит указание лично от собственника.

Мне было 25 лет, и размер моего эго не соответствовал объёму моего опыта. Я возмутился: вы же видите, что я сотрудник компании, которая купила ваше предприятие!

Она ответила спокойно:

«У этого завода за последние десять лет собственники менялись четыре раза. А я здесь сидела, сижу и буду сидеть, когда вы сменитесь».

Возразить было нечего. Четыре продажи за десять лет делали пятую вопросом времени. Её уверенность опиралась на статистику. Моя — на свежий пропуск в здание.

Я приехал представителем новой власти, а оказался четвёртым эпизодом сериала, который она смотрела вполглаза. Сейчас я понимаю, почему. Она не оценивала ни меня, ни тех, кто за мной стоял. Таких критериев у неё не было. Был один-единственный: свой или чужой? Я был чужой.

Закон был на моей стороне. Пропуск, доверенность, полномочия — всё в порядке. Только власть в этом кругу шла не от закона. Собственник в реестре менялся четырежды. Власть ни разу не сдвинулась с места.

Власть держали не документы, а люди, что проработали вместе десятки лет и привыкли отвечать друг за друга. Юридически такой круг не разорвать. Он срастается быстрее, чем печатаются приказы, и прячется под оргструктурой, куда мандат собственника не достаёт. Я, юрист, приехал наводить порядок туда, где мой главный инструмент не работал.

Моё эго, впрочем, было не совсем моим. Новичок с мандатом ощущает за спиной силу холдинга и диктует с порога. Тут-то порог и превращается в стену.

Интересно, что она сказала пятому?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#культурныекоды #слиянияипоглощения

ЛЕГКО И ВКУСНО
⠀
Мне 45 лет — возраст, когда начинаешь думать про белок и клетчатку. Инстаграм подсунул рецепт хлеба из чечевицы: легко и вкусно. Готовить я не умею, но попробовал.
⠀
Получились кексики. Очень красивые. На вкус полная дрянь. Выбросил.
⠀
Легко и вкусно — это редкость, но выглядит всегда соблазнительно. На кухне это называется рецептом из интернета. В переговорной — шаблонным сценарием стратегической сессии.
⠀
Готовые сценарии редко подходят для серьёзных задач организации. Поэтому свои стратсессии я готовлю под клиента. Каждый раз с нуля.
⠀
На этой неделе готовил сразу два сценария. За два дня провёл 25 интервью. Чуть не свихнулся, но это всё равно было проще, чем доесть кексики по лёгкому рецепту.

#стратсессии

Что делать, если вы - топ-менеджер, а компания движется к le grand finale

Я видел достаточно много корпоративных историй распада. Когда бизнесу в прежнем виде приходит конец - в форме банкротства, жесткой реорганизации или “недружественного поглощения” - сам паттерн драматических событий оказывается на удивление устойчивым. Кажется, он воспроизводится независимо от отрасли, масштаба и географии компании.

Что делать, если вы внезапно обнаружили себя на тонущем корпоративном "Титанике" - читаем здесь

МЕНЯ ВЗЯЛИ, НО НЕ ПРИНЯЛИ
⠀
Я трижды проходил это в своей карьере руководителя. Десятки раз видел у клиентов. Это продолжение того, о чём я писал в прошлом посте, только объектив камеры теперь с другой стороны.
⠀
Когда ты успешный руководитель, который на собеседовании понравился боссу, и заходишь в новую организацию, то со стороны видно много неправильного. С высоты своего опыта думаешь:

теперь-то мы здесь наведём порядок.

Отягощённый бременем доверия первого лица, закатываешь рукава и берёшься за дело.
⠀
Тебя встречает вежливый саботаж.
⠀
Руководители улыбаются и жмут руку при встрече. На общем совещании коллеги с тобой не спорят и кивают. Но позже находится чуть больше миллиона «объективных причин», из-за которых все согласованные решения буксуют.
⠀
Если повезёт, то найдётся один правдоруб, который за обедом расскажет тебе, что вообще-то таких, как ты, — энергичных и образованных специалистов, сюда уже приглашали несколько раз. Всё, что от них осталось — папка на сетевом диске. Заглядываешь в неё, а там, между прочим, много полезного. Ты и сам кое-что из этого собирался делать, но тебе даже не сказали, что это уже есть.
⠀
Тут начинает закрадываться страх:

Чего я не понимаю? Что происходит? На что опереться?

⠀
В прошлом посте я писал про то, что ключевые детали открывают своим, а свои назначаются не приказом. Пока ты чужой, формальные полномочия не работают в полную силу. Подпись есть, кабинет есть, доступа нет.
⠀
Русскую организацию держит кластерная структура. Малая группа с круговой порукой способна на подвиги — и она же укрывает своих перед руководством сверху. В состоянии опасности кластер держит круговую оборону. Приход инициативного новичка — непредсказуемость и опасность для кластера.
⠀
В сложных случаях я видел, как интеграция нового руководителя занимала до года. А потом будто щелчок — и всё становится легко. Резко, в один момент.
⠀
Вопрос — как быстрее услышать этот щелчок?
⠀
☄️ Первое условие — уважение. Не только к людям. К системе, в которую пришёл. Она жила до тебя и как-то дожила: зарабатывала, платила зарплаты — в ней вот и на нового специалиста деньги нашлись. Значит, диагноз «здесь всё неправильно» надо докрутить и попробовать понять: «для чего здесь так?».
⠀
☄️ Второе условие — найти того, через кого здесь всё по-настоящему решается. Тот самый правдоруб с сетевой папкой — первый, кто приоткрыл дверь; за ним есть и другие.
⠀
В каждом коллективе есть люди, чьё слово весит больше должности. Продавливать их мандатом бессмысленно. К ним приходят учиться и спрашивать:

Как это формировалось? Что уже пробовали? Обо что сломались предшественники?

⠀
☄️ Третье условие — инициация, общее испытание. Кластер принимает через совместно пережитое давление. Пока не было общего испытания, где ты себя показал, первые два условия не гарантируют щелчок. Это самое сложное, потому что испытание не происходит по заказу. Его придётся честно дождаться и прожить.
⠀
Важная оговорка, чтобы не перепутать цель. Стать своим надо не для того, чтобы нравиться. Можно раствориться в коллективе, стать всем приятным — и не сделать ничего из того, ради чего тебя позвали на должность. Принятость не заменяет результат. Она открывает дорогу к нему.
⠀
Анатолий Михайлович из первого поста вряд ли писал что-то подобное, но наверняка, приходя на новую должность, действовал именно так. В каком блоге он этому научился?
⠀
💁‍♂️ Игорь Рыжков

#онбординг #культурныекоды

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ ОНБОРДИНГА — СТАТЬ СВОИМ

Однажды я как руководитель юристов созрел до состояния, когда не конкурируешь в экспертизе со своими сотрудниками. Проще говоря, я стал откровенным профаном в вопросах права.

Примерно в то же время я начал на все совещания с руководством по возможности брать своих людей. Это было полезно не только чтобы в нужный момент задать им юридический вопрос. Я чувствовал, что в этом есть дополнительная ценность, но долго не мог сформулировать, какая именно.

Теперь могу. Ценностей было две.

✨ Первая — контекст. Я уже писал про высококонтекстный культурный код и наставничество, но наставник не всё может рассказать. Лишь присутствуя на совещании, можно заметить, кто напрягся, когда прозвучала тема. Чей взгляд искали перед тем, как согласиться. Как звучало «надо подумать» в ответ на инициативу.

✨ Вторая ценность — доступ. И вот здесь начинается русская специфика.

В нашем культурном коде силён маркер своего. Пока ты чужой, ключевые детали при тебе просто не проявят. Неосознанно. Так устроена защита круга: своим доверяют раньше и больше, чем должности.

Можно блестяще считывать людей — и годами оставаться тем, при ком замолкают. Навык не открывает эту дверь. Её открывают изнутри — когда группа решила, что ты свой.

Мои юристы, сидя со мной на совещаниях, не только читали контекст. Они становились людьми, которых там знают. Через какое-то время с ними начинали общаться всерьёз, и я мог делегировать им более комплексные задачи, потому что профессионализма у них всегда хватало.

В низкоконтекстной культуре — Германия, Нидерланды — новичок продуктивен быстро: правила прописаны, освоил — работаешь. У нас интеграция устроена иначе: часть ключевого знания выдаётся только своим, а свои назначаются не приказом.

Поэтому важный вопрос при онбординге звучит так: с кем и через что человек должен пройти, чтобы его приняли?

Продолжение 🔸 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#онбординг #культурныекоды

ЧТО РАССКАЗЫВАЮТ ПО ДОРОГЕ В СТОЛОВУЮ

23 года назад я пришёл работать юристом в РЖД. Моим начальником был Анатолий Михайлович — человек предпенсионного возраста, спокойный и обстоятельный. Онбординг в современном смысле он мне не проводил. Просто рассказывал. Не в кабинете и не по плану. По дороге в столовую, вполголоса, как будто делился чем-то житейским.

Говорил, что реальные решения в компании принимает не всегда тот, чья подпись стоит на документе. Что если в протоколе несколько ответственных — спросят с того, чья фамилия первая в списке, а остальные могут выдохнуть. Что есть темы, которые при начальстве лучше не поднимать. Запрета нет — просто однажды это уже дорого обошлось.

Ничего из этого не было в инструкциях. И именно это было необходимым.

Сегодня в крупных компаниях онбординг автоматизирован. Программа, локальные нормативные акты, функциональные обязанности, тест в конце. Формально — безупречно. Фактически — недостаточно. Это лишь первый уровень онбординга, а нужен ещё и второй.

В любой организации есть два слоя. Формальный — оргструктура, регламент, кто за что отвечает по документу. И неформальный — реальная карта власти: кто на самом деле решает, чьё слово перевешивает, что здесь не принято трогать. Разрыв между этими слоями — это нормально. Он есть и в немецкой компании, и в американской.

В русском культурном коде неформальный слой весит больше формального. Доверие идёт к человеку раньше, чем к регламенту. Слово конкретного человека держит крепче записанного правила.

Неформальные особенности новому сотруднику может передать только человек — руководитель или старожил.

Это второй уровень онбординга. Для России и других стран с высококонтекстным культурным кодом он особенно важен. В современном управлении персоналом это называется институтом наставничества.

Эх, знал бы Анатолий Михайлович, насколько институционально он меня онбордил!

Продолжение 🔸 ЗДЕСЬ

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#онбординг #культурныекоды

Шок-контент — первая треть лета почти прошла!

Сегодня ночью я вспоминал своё лето в детстве. Всплыли несколько эпизодов, и главное, что их объединяет, — отсутствие обычных дел, которые занимали весь учебный год.

Моё детское лето — не погода, не речка и не солнце, а особенное чувство лёгкости. Умение, которое мы, взрослые, незаметно утрачиваем, — ДЕЛАТЬ НИЧЕГО.

Периодически я вспоминаю об этом и перестаю гнать себя за пользой: заполнять CRM, изучать новую тему или писать пост. Я просто разрешаю себе делать ничего и смотреть на облака.

Правда, сейчас, когда я смотрел на облака и делал ничего, я голосом записал этот пост. Интересно, это считается?

#рыжизнь

💁‍♂️ Игорь Рыжков

ОГО, ТЫ ВЕСЬ БИЗНЕС УПАКОВАЛ В ОДНУ ПРОГРАММУ?

Так реагируют почти все знакомые, когда узнают, как я работаю с нейросетью через Cursor. За удивлением обычно следует разговор, в котором я делюсь тремя наблюдениями.

Первое. По любому серьёзному вопросу я прошу нейросеть собрать команду экспертов и говорить от их имени.

💥 Моя находка:

Каждый эксперт должен быть реально существующим человеком, а в интернете — достаточно его текстов и книг, чтобы нейросеть знала, как он рассуждает, и могла имитировать его в диалоге.

Второе. Поговорив с такими умными собеседниками, я начинаю воспринимать нейросеть как умную. Даю ей простейшее задание: из голосового сообщения собрать пост. Жду готовый текст — получаю черновик, где половина не так. Злюсь: «Ну ты что, тупая?»

Она только что говорила голосами умнейших людей. Я очаровался и забыл, что это не настоящий ум. Всё приходится перепроверять и дорабатывать напильником.

Третье и главное. В нейросети невозможно построить систему бизнеса, которой нет в голове и на бумаге. У меня сначала появилась стратегия в Word, реестр клиентов и воронки в amoCRM, личный бренд в интернете, продукты и клиентский путь в Миро. Всё это легко загружается в нейросеть и начинает работать быстрее. Загружать пустоту бессмысленно — на выходе получится пустота.

Завтра у меня встреча с двумя коллегами. Один уже внедряет ИИ в работу руководителей, другой хочет, но не понимает, с какой стороны подойти. Сервисов на рынке много, при этом я всё чаще слышу, что ни один не подошёл.

То, что работает у меня, я собрал сам для себя любимого. Примерно треть рабочего времени уходит на то, чтобы дописывать правила и обучать систему. Мне это, как ни странно, в удовольствие.
⠀
Но большинству ведь некогда возиться, а работать должно уже сейчас, не устаревать завтра и служить целой команде.

Можно ли купить чужую голову под ключ или всегда придется самому упаковывать и дорабатывать?

💁‍♂️ Игорь Рыжков

#ИИгорь

ЧАЙ ПРОТИВ ЗЕМЛЕТРЯСЕНИЯ

Знаете, почему японцы так серьёзно относятся к ритуалам?

Столетиями они жили там, где то землетрясения, то цунами разрушали их дома и всё, созданное руками. Никаких гарантий от природы. Это родило желание создать устойчивость, которая зависела бы только от самих людей.

Так появились чаепития, приветствия, извинения — десятки ритуалов, которые веками почти не меняются. Они и дают опору там, где опереться больше не на что.

Сейчас в бизнесе свои цунами и землетрясения. И я всё чаще думаю о ритуалах, которые уже есть в наших командах. Традиции, которые нигде не записаны, но работают.

Кто первым пришёл — тот включает кофеварку.

Перед тяжёлым совещанием кто-то обязательно выдыхает «ну что, погнали».

Опоздавший к следующему разу приносит что-нибудь к чаю. Нигде не записано, но должок все помнят.

Что-то похожее есть у каждого в семье и с друзьями.

За какие ритуалы мы обычно держимся, когда трясёт?

#культурныекоды
#синхронизациякоманды

💁‍♂️ Игорь Рыжков

РАСШИФРОВКА КРУЖОЧКА

Мы вернулись из Японии, и самое яркое для меня впечатление случилось в Китае.

Мы там провели сутки, ночевали в отеле, где была табличка для туристов, написанная на китайском языке. Ни одного слова даже на английском.

Тут-то я и понял разницу между полутора миллиардами населения и 140 миллионами.

Китайцы — это что-то очень огромное само в себе.

И оставшиеся две недели путешествия я исследовал тему культурных кодов.

Конечно, я понимал разницу между японской культурой, европейской, русской. Но настолько очевидно я её ещё ни разу не чувствовал.

И теперь мне очень интересно: как наш русский менеджмент должен быть устроен, чтобы быть органичным для нашей культуры и для наших людей.

Эту тему теперь исследую.

#культурныекоды