Управление без боли | Дмитрий Виташов

🤩 В новом бизнес-романе будет не только про регулярный менеджмент. В нем профессиональное управление столкнется с корпоративными играми. Делюсь фрагментом на тему:

- Но ведь задача теперь невыполнима. Даже если буду ночевать на работе, не сделаю. Через три дня надо согласованный со всеми план доложить, а я его еще писать не начинал. Можно как-то продлить дедлайн?
- Ну, что ты так переживаешь? Забыл, чему я тебя учил? Пока это только твоя проблема, а надо сделать ее общей. Сечешь?
- Не очень, - задумчиво ответил Николай.
- Сегодня же пиши всем соисполнителям запрос дать предложения в план. Срок - завтра вечер. Если кто-то не предоставит, то сам виноват. Так и доложим.
- Но ведь ерунду дадут, лишь бы мы отцепились.
- Коля-Коля, опять несистемно мыслишь. Дадут не ерунду, а официальный ответ с подписью! - Белов многозначительно поднял палец вверх. - Что напишут, то и вставим в план слово в слово. И пусть потом попробуют возразить или не согласовать.

Николай испытал смесь облегчения и разочарования. С одной стороны, алгоритм решал его проблему и был максимально безопасен. С другой, так ничего полезного не сделаешь. Получалось, сама система вынуждала его имитировать работу. Одни поставили нереальные сроки, другие не вдумались и проголосовали за. Теперь же приходится выполнять задачу не с целью принести пользу, а чтобы не стать “крайним”. Все неправильно, но ужасающе логично.

Q: Обязательно ли руководителю контролировать работу подчиненных?
A: Да, тем самым он обеспечивает её  соответствие своему замыслу и/или нужному стандарту.

Q: Нужно ли контролировать тотально?
A: Нет, зависит от величины рисков. Если вероятность или последствия отклонений низкие, то можно проверять выборочно. Ключевые результаты работы подразделения - лучше почаще и поглубже.

Q: А можно ли не контролировать?
A: Да, если речь идет о результате суперответственного и профессионального человека, который многократно доказал свой уровень. И то я бы периодически сверял с ним курс и убеждался, что подход не изменился. Никто из нас не робот.

Q: А как же лидерство, бирюзовые практики и т.п.?
A: Одно не отменяет другое, а достраивает. Названные технологии прекрасны для сильной команды, но ее сначала нужно создать и проверить на реальных задачах.

Примерно так, если игнорировать регулярный менеджмент. 🤔

#юморвыходногодня

Мой новый SEO-специалист

▶️ Помните ту пору, когда появился Интернет и поисковики? Мы могли узнать любую информацию, но в итоге переключались, не сумев придумать вопрос. Также сейчас и с ИИ: его можно использовать в сотнях задач, но мы не знаем в каких и как. В основном общаемся, как с советником.

⭐️ Я иду путем экспериментов, пытаясь применить ИИ к различным управленческим и бизнес-задачам. Очередная находка - предложить ему провести аудит сайта компании, чтобы улучшить позиции в поисковых системах.

💡 За несколько минут Claude выдал с десяток рекомендаций. Многие мне были непонятны. Поэтому сделал дозапрос: "Я не специалист в программировании. Скажи конкретно, что делать". На выходе получил четкий список действий со вставками кода. Да, были неактуальные советы и живой SEO-специалист сделал бы лучше нейронки, но для малого бизнеса зачастую достаточно и так. В конце концов, можно использовать в качестве second opinion при контроле работы людей. Рекомендую!

#иивуправлении
#моибизнесуроки

Руководитель-технократ: плохо или хорошо?

🤓 На днях рассказывал руководству IT-компании свою идею управленческого мобильного приложения. Заодно объяснил, как она произрастает из общих проблем управления. Коллеги назвали мой подход технократичным, что неудивительно - я и сам называю его инженерным.

👆 Но есть важный нюанс. Технократичность часто понимается как бездушность, отрицание человечности. И вот с этим я не согласен. Использование технологий не отрицает человеческую природу, а позволяет работать с ней правильно! Психология ведь тоже набор закономерностей и алгоритмов их учета в работе. Например, холерик предпочитает один тип задач, флегматик - другой, и вряд ли первый долго проработает в рутине. Видим признак - профессионально используем - сотруднику только лучше.

🕧 Еще пример. Подчиненный и шеф на эмоциях - чем закончится такой разговор? А технологичный подход требует от руководителя взять паузу и вернуться к разговору позже. Потому что в основе технологии понимание, что эмоции блокируют разум, и эффективнее переждать пик. Так что, как ни парадоксально, правильно понимаемый технократичный подход более человечен и наносит меньше вреда сотрудникам, чем природная естественность шефа.

#управленческийстандарт

🧠 #УмХорошоДваЛучше

Продолжаем разбирать кейсы

💼 Ситуация: один из ваших лучших сотрудников начал поиск новой работы, не уведомив вас, но продолжает показывать высокие результаты.
❓ Вопрос: удерживать такого сотрудника или отпустить?

Своими взглядами делятся Дмитрий Виташов, эксперт по системному управлению и организационным изменениям, и Сергей Вепренцев, управляющий партнёр «Маркетика» и «Деловая репутация».

Дмитрий Виташов подчеркивает, что решение об удержании сотрудника должно основываться на честном балансе интересов компании и человека:

Прежде всего, стоит поговорить "по душам" и понять, почему он ищет новую работу. Эта информация позволит не только решить, что делать в конкретном случае, но и улучшить систему работы с другими сотрудниками. По умолчанию, лучших сотрудников следует сохранять, но делать это, опираясь на 2 принципа: рентабельность и честность.

Рентабельность означает, что сотрудник - это актив компании, и затраты на него не должны превзойти создаваемую экономическую ценность. Люди растут, в том числе в стоимости и амбициях, и не каждого мы можем себе позволить удержать.

Честность предполагает, что мы открыто обсуждаем изменения условий работы и дальше соблюдаем договоренности. Не обещаем того, чего не сможем выполнить. Если же приемлемый баланс интересов не нашли, то расстаемся на позитиве и помогаем. Возможно, связь с ним в другой компании принесет не меньше пользы, чем сохранение в штате.

Сергей Вепренцев отмечает, что поиск новой работы — повод разобраться в причинах, а не принимать поспешные решения:

Сильные сотрудники редко начинают поиск новой работы внезапно. Как правило, этому предшествует период, когда их карьерные или финансовые ожидания перестают совпадать с тем, что может предложить компания. Если человек вырос профессионально, ему важно вовремя дать новые задачи, возможности для развития или следующий карьерный шаг. Если вместе с компетенциями выросла его рыночная стоимость, это тоже нужно учитывать. Хороший руководитель старается не доводить ситуацию до момента, когда сотрудник открывает вакансии.

При этом сам факт мониторинга рынка не стоит воспринимать как предательство. Многие специалисты периодически изучают предложения, чтобы понять свою стоимость и оценить, насколько их текущая позиция конкурентоспособна. Это абсолютно нормальная практика.

Если же сотрудник долгое время показывает слабые результаты, регулярно допускает ошибки и не развивается, то в такой ситуации решение должно приниматься исходя не из факта поиска, а из эффективности человека. Иногда разумно дать ему возможность спокойно найти новое место, а иногда — расстаться раньше. Но основанием для увольнения должны быть результаты работы, а не сам поиск новой вакансии.

💬 А как Вы поступаете в таких ситуациях? Ждем ваши аргументы в комментариях.
Предлагайте свои управленческие кейсы — самые интересные станут темами следующих выпусков.

Интересный совместный формат. Разобрали кейс с коллегой по управлению Сергеем Вепренцевым.

Читаю в управленческом журнале:

"Одна из причин отсутствия мотивации заключается в том, что люди чувствуют: их не слышат"

Еще циничнее причина, когда слушают, но ничего не меняют - все уходит в бесконечные разговоры и сбор предложений, которые никто, конечно же реализовывать не собирался.

🔥 А если произнести вдохновенную речь про важность забега и необходимость мобилизации всех сил, то и еще быстрее!

#юморвыходногодня

Нейронка в процессе регламентации

❤️ Удобные регламенты должны быть процессными, то есть описывать действия в логике "Делай раз, делай два, делай три". Шаги для наглядности следует разбивать по ролям - тогда  сотрудник сразу видит, что он должен делать, а не собирает пазл из разбросанных по всему документу норм. Правильно примерно так:

"Исполнитель А:
1. Выгружает данные из такой-то системы...
2. Проводит такую-то обработку...
3. Передает Исполнителю Б таким-то способом.

Исполнитель Б:
4. Получив материалы от Исполнителя А выполняет...
5. ... "

⭐️ Такой подход дополнительно позволяет руководителю усилить себя нейронкой. Фактически получить бизнес-аналитика в штате компании. Когда вам принесут на утверждение регламент, предложите ИИ (я для этого использую Claude) отрисовать процесс в нотации BPMN и показать, где имеются проблемы в логике процесса. Идеально - введите это стандартным шагом в процесс регламентации.

Нейронка в ответ:
1️⃣ создаст на основе текста наглядную блок-схему. Пробежавшись глазами по ней, сразу можно увидеть очередность действий, а главное - где есть пробелы: за одной задачей не следует другой (стрелка уходит в пустоту), не понятны критерии принятия решений, лишние действия, переходы задачи между сотрудниками и т.д.
2️⃣ опишет эти проблемы словами. После этого, не тратя много времени на личный анализ, можно обсудить их с архитектором процесса. Да, где-то ИИ алармирует избыточно, но в большинстве случаев даст очень дельные замечания.

#иивуправлении

🤩 Отзыв на книгу "Путь руководителя", который сделал мое сегодняшнее утро. Все-таки основное удовольствие ты получаешь не когда пишешь книгу, и даже не когда она поступает на полки. Радость - когда видишь результат, что книга кому-то помогла!

🤩 Спасибо вам - всем тем, кто читает, и всем тем, кто делится впечатлениями! И отдельное спасибо той девушке, которая написала этот отзыв! 😊 Пишите, кто еще прочитал книгу: на Озоне, WB, Яндекс.книгах и т.д. Ну, или мне в личку - автору будет приятно! 😁

Соглашаться ли на перенос срока?

🥊 Ситуация: мы ставим проектную задачу, назначаем руководителя проекта (РП), но незадолго до назначенного срока РП приходит и говорит, что ко времени команда не успеет. Что делать: отказать в переносе и заставить мобилизоваться или пойти навстречу и продлить срок?

⭐️ Анализ: Частым решением является отказать. Во-первых, обычно в этом случае команда чудесным образом успевает уложиться в срок. Во-вторых, это удобно с аппаратной точки зрения. Типа, шеф не снизил требовательности - молодец, а подчиненные - плохие. Звучит странно, но в некоторых корпоративных культурах прекрасно проходит.

Однако если смотреть вглубь, то, как говорится, "есть нюанс". Работа, выполняемая по технологии, требует определенного объема времени. И даже, работая по ночам, или вбрасывая в проект новых людей, нельзя его сильно уменьшить. Оттого, что очень надо, за пару дней фундамент не отстоится, код высокого качества не напишется и не оттестируется, регламент процесса не согласуется. 

👍 Решение: Вникнуть и оценить, насколько реально выполнить оставшийся объем до установленного срока, и если невозможно, то перенести. Естественно, с анализом причин сдвига и санкциями при необходимости. В противном случае мы фактически закрываем глаза и перестаем управлять доработками. Результат в срок будет достигнут только за счет нарушения технологии и снижения качества. Все же сталкивались с доработками после подписания актов?

👀: А если задача внешняя, и срок поставлен шефом или клиентами? Изначально планировать буфер для возможного переноса внутренних сроков. Если даже буфера в итоге мало, то хотя бы попытаться перевести переговоры с заказчиком.

#управленческийстандарт

Примерно так, когда экономим время на планировании. 😃

#юморвыходногодня

👉🏻 Кстати, в Максе наконец сделали публичные каналы и добавили функцию комментариев, поэтому если удобнее, то можно подписаться там.

🦋 Последние недели сделал большой акцент на написании бизнес-романа, поэтому посты стали выходить чуть реже. Со следующей недели исправлюсь, а пока делюсь небольшим фрагментом из написанного. Одна из типичных ошибок, которую делает герой после назначения начальником отдела:

Вернувшись на свой этаж, он увидел молодого Константина, стоящего у окна и что-то делающего в телефоне. “Непорядок, - пронеслось в голове. - Я работаю, а подчиненные бездельем маются? Так не пойдет”. Проходя мимо, Николай окликнул парня:

- Что здесь делаешь? 

- Вышел переключиться и заодно маме написать, - Константин не чувствовал подвоха: раньше никто не проверял, когда и чем он занимался в течении дня. 

- А рабочих задач никаких нет?

- Есть, но ничего горящего.

Поведение сотрудника было абсолютно разумным. Николай и сам исходил из принципа: есть задачи - работаем даже за рамками рабочего дня, нет - занимаемся, чем считаем нужным. Если сроки и качество соблюдаются, то не надо заниматься микроменеджментом. Именно этот подход он на повышенных тонах объяснил Александру, когда тот начал контролировать время обеда и “перекуров”. После того, как однажды отдел встал и ушел ровно в 18:00, проигнорировав просьбы доделать срочные задачи, начальник навсегда оставил эту практику.

Теперь же Вершинин сам превращался в то, с чем боролся. И дело не в том, что он хотел подчеркнуть свой статус. Причина была глубже. Не вникая в работу сотрудников, не умея превратить ее в понятную систему, он тревожился. И когда беспокойство из-за возможных проблем прорывалось наружу, глушил его иллюзией контроля. Проверял и ускорял то, что бросается в глаза, а не что значимо. Главное, на душе становилось спокойнее.

Обучаемость - второе базовое качество руководителя

🕧 Если системность мышления (описал здесь) дополняет обучаемость, то руководитель сможет освоить любую управленческую технологию, отрефлексировать и научиться правильно компенсировать свои недостатки. Вспыльчивый научится сдерживаться, рисковый - советоваться по важным решениям и так далее.

🤓 Но под обучаемостью я понимаю не то, к чему мы привыкли со школы. "Выучил - значит, владею" приемлемо, хотя и с большой натяжкой, в профессиях, где результат работы - знание. В менеджменте же, где результат работы - действие, причем не твое, а других людей, такое понимание обучаемости не работает.

💡 Любая технология в управлении - это, по сути, набор привычек самого руководителя. Чтобы профессионально делегировать, нужно замедляться и осмысливать задачу, раскладывать на параметры, не забывать получать обратную связь, записывать контрольные точки. Чтобы регламентировать, надо привыкнуть видеть в работе алгоритмы, выполнять все стадии технологии и многое другое.

📍 Правильные же привычки - это то, что нарабатывается через сопротивление мозга. Приходится делать не то, что приятно сейчас, а то, что необходимо, но в моменте требует больше затрат энергии. Это психологически больно, но без такой боли знания не станут частью профессионального поведения. Поэтому-то различные курсы часто ничего, кроме эрудиции, не меняют.

#управленческийстандарт

🤩 Ностальгическая цитата из книги "Бюрократия без боли", которая стала ядром последующих книг, курсов и выступлений:

В отличие от авторитарного, сильный руководитель управляет за счет установления правил и системы координат в поведении, жестко обеспечивая их соблюдение. При этом большинство решений он делегирует сотрудникам, установив критерии их принятия. Иногда такой стиль называют демократическим, но в силу многозначности термина я предпочитаю называть его системным управлением.

Если говорить образно, то авторитарный руководитель — это опытный прораб, гоняющий рабочих по стройке. А сильный руководитель — архитектор, разработавший проект и осуществляющий надзор за его соблюдением. Он проявляет силу через создание и поддержание в нужном состоянии системы управления. В отличие от авторитарного руководителя, он делает это не через единоличное принятие всех решений, а через внедрение в головы сотрудников алгоритмов их принятия. Для этого он использует регламенты, делегирование, обучение, контроль и другие управленческие инструменты.

🤩 Для желающих прочитать книгу целиком напоминаю, что до конца завтрашнего дня действует промокод на скидку 1000 рублей

BOOK1000

Применить его можно на покупку как одной печатной книги, так и комплекта (+ "Путь руководителя") по ссылке:
https://dvitashov.ru/nopainbureaucracybook

Звучит как лайфхак. 🤔

#юморвыходногодня

🤩 Спустя 5 лет моя первая книга "Бюрократия без боли: новые практики госуправления" стала только актуальнее. Более того, со 100% уверенностью говорю, что она актуальна и для коммерции. Самый частый отзыв, который я слышал: "Ты про нас написал".

🤩 Если вы работаете в госоргане или крупной компании, то книга будет вам точно полезна. Поможет понять причины и рецепты решения многих проблем. К чему это я? Остались последние пачки, и желающим получить ее с автографом автора предлагаю промокод (действует до 30.06):

BOOK1000

По ссылке ниже он дает скидку в 1000 рублей как на печатную версию, так и на набор с "Путем руководителя":
https://dvitashov.ru/nopainbureaucracybook

Два обязательных качества руководителя

💡 Системность мышления наряду с обучаемостью я считаю ключевыми качествами руководителя. У каждого из нас есть недостатки, и никто не совпадет с профилем компетенций идеального лидера. Зато эти два качества позволяют:
- освоить любые управленческие технологии и суметь их уместно применять;
- научиться использовать свои сильные стороны и блокировать слабые.

👄 Что такое системность мышления? Умение разложить любую ситуацию или объект на составляющие и увидеть их взаимосвязи:
- не просто "А влияет на Б", а "Если я сделаю А, то оно изменит Б, а Б в свою очередь повлияет на В и Г";
- не "У меня срочная задача, поэтому надо быстро сгрузить ее на подчиненного", а  "У меня задача со сроком сегодня, поэтому времени на переработку не будет. Следовательно, лучше потратить время и детально обсудить с подчиненным сейчас, чем мириться с провалом потом". 

🤳 Помню одного руководителя, у которого всегда существовала только одна задача - та, что в моменте пришла в голову. И он лихо сгружал ее на того, кто оказывался под рукой. Без объяснений, без приоритетов относительно других задач, без понимания исполнимости. Итог - вечный хаос вокруг и срывы проектов. Впечатляющая активность при околонулевой эффективности.

➕ Такой стиль рождается как раз из-за отсутствия системности. Причинно-следственные связи и последствия просто не осмысливаются. Как в анекдоте, "Чего там думать? Трясти надо!". Между тем, любая управленческая технология не только системна сама по себе, но и применяется в системе. И нельзя ее освоить и правильно использовать без должного мышления.
Про обучаемость скажу в одном из следующих постов.

#управленческийстандарт

Вечная диалектика производственных отношений. 😄

#юморвыходногодня