Управление без боли | Дмитрий Виташов

Наказывать или не наказывать?

📍 Цель наказания - исправление, то есть после наказания сотрудник должен:
1. осознать, что сделал неправильно;
2. как теперь делать правильно;
3. получить импульс воплотить это осознание в жизнь.

🍀 Первые два пункта достигаются обычным разговором. Если человек конструктивен, то он поймет и без пункта 3. Тогда зачем давать импульс (моральное воздействие, лишение премии и т.д.), который и отличает наказание от рядовой беседы?

👆 Ключевое слово - "конструктивен". Такие далеко не все. Человек может все понять, но не захотеть ничего менять. Выслушал, покивал и продолжил делать по-своему. Ведь так удобнее. Поэтому и нужно положить на весы его выбора стимулирующий фактор в виде дискомфорта.

💡 Каким он должен быть? Здесь я придерживаюсь школы А.Фридмана, что по умолчанию это довольно неприятно проведенная беседа, которую сотруднику не захочется повторять. Большинству достаточно. А вот тех, кому нет, на мой взгляд, можно оштрафовать. Но это будет по сути последнее предупреждение, что следующий шаг - увольнение. Если вдруг не понял серьезности слов. Сам я штрафовал деньгами всего 3 или 4 раза, и всегда это была "черная метка".

#управленческийстандарт

Принимать ли назад ушедших сотрудников?

👍 "С глаз долой - из сердца вон" - обычно примерно так относятся к уволившимся. В тех случаях, когда я принимал назад бывших коллег, многие мне говорили, что это ошибка, и так делать нельзя. Но получился отличный опыт и следующие выводы:

1️⃣ Принимая любое решение, нужно думать о будущем, а не о прошлом. "Не брать, потому что ушел" - это реактивное решение. Обычно оно основано на эмоциях и стереотипах. "Принять назад, поскольку сильный сотрудник" - проактивное решение, в основе которого рациональное осмысление.

2️⃣ Естественно, важен контекст ухода. Человек ушел корректно, закрыл все обязательства, ни с кем не ругался? Он продемонстрировал профессионализм. Даже если он решит уйти еще раз, на него можно будет рассчитывать, что не подставит в критический момент.

3️⃣ Работа на компанию - это не брак и любовь на всю жизнь, а сделка. Важно заранее обсуждать условия. Я, например, с ключевыми сотрудниками всегда оговариваю минимальный срок совместной работы - для меня это период реализации намеченных проектов. И такое "джентльменское соглашение" еще никто не нарушал.

⭐️ В общем, на мой взгляд, при понимании этих трех условий принимать назад можно и даже нужно. Заодно получится отличная корпоративная история про то, что "у нас настолько хорошо, что люди, попробовав рынок труда, возвращаются".

Что думаете? Какой у вас был опыт?

#управленческийстандарт

Юмор или мудрость дня? 😄

#мудростьвыходногодня

Как снизить текучесть кадров?

Полезная статистика от сервиса "Авита Работа" для ответа на этот вопрос: 

⏩ только четверть респондентов из 10000 опрошенных работают на одном месте больше 10 лет
⏩ длительность работы сильно зависит от традиций отрасли. В среднем дольше всего на компанию работают в сфере образования и науки (7,1 года), бухгалтерии и финансов (6,8 лет), медицины (6,1 лет).
⏩ фактор зарплаты сотрудники в среднем поставили только на 5 место. Важнее его: условия труда и комфорт (38%), коллектив и атмосфера (38%), гибкий график работы (35%), надежность и стабильность компании (32%).

🚣‍♂️ Как видите, не все в нашей власти. Однако то, что можем изменить, в большинстве своем можно улучшить и без денег, только за счет профессионального управления.

Короткие сроки как метод управления

💡 На днях вновь услышал причину, почему в госорганах так любят ставить короткие сроки выполнения задач: "А зачем давать больше - все равно сделают в последний момент!". И с этим сложно спорить - практика, действительно, такова. Но интересно заглянуть под капот и понять, почему?

Причин несколько, и все они сводятся к настройкам тех или иных элементов системы управления. Вот две ключевые, на мой взгляд:

1️⃣ Перегрузка количеством задач. Планов, отчетов, запросов, презентаций и т.п. требуется так много, что любое подразделение находится в состоянии постоянного аврала - пока сделали задачу на завтра, уже горит задача на послезавтра. Думать про более долгосрочные вопросы сил и времени просто не остается. Режим "белка в колесе" не выключается ни на день.

2️⃣ Неисполнение начальниками своих функций. Исполнение задач не организуется, не приоритизируется, не координируется. Управление людьми и задачами подменяется "менеджментом документооборота". Поручения просто передаются вниз с типичной резолюцией "Пр. исполнить" или "В работу". Сотрудники же выполняют в меру своего понимания, которое ограничено низким уровнем в системе управления.

🙈 В итоге вместо сложной настройки системы управления выбирается самый простой способ - сроки и "погонялки", если вдруг кто-то опаздывает. То, что в аврале всегда страдает качество при подобном реактивном управлении даже не осмысливается. "Потом поправим, если что!". Вот только "потом" обычно не наступает. 

🦋 Еще один фрагмент из новой книги - бизнес-романа. В этом году планирую отправить в издательство:

Закончив перебирать бумаги в столе, ровно в 9:15 он зашел в кадры. Его встретила лично начальница отдела Светлана Аркадьевна:

- Привет, Коль! Поздравляю с назначением. Осталась пара твоих подписей, и с завтрашнего дня ты начальник отдела! Ты рад?

- Пока не понял, - политкорректно ответил Николай. С одной стороны, не хотелось показать восторженные чувства и прослыть карьеристом. С другой стороны, он и, правда, не понимал до конца, что внутри. Вроде, радость, но на ее фоне столько всего, что ответ самому непонятен. Ощущались тревога, неуверенность, груз ответственности, да и вообще привкус сюрреальности происходящего: еще в прошлый четверг он предположить не мог, что все так быстро изменится. Не облажаться бы теперь.

- Понимаю тебя. Я сама, когда стала начальником отдела, долго не могла это принять внутри. Все стремилась делать сама, быть примером. Хотела доказать всем, что меня не зря назначили, что я заслуживаю. Столько проблем от этого получила. Чуть в больницу не переехала жить.

- А что случилось!? - с интересом спросил вновь назначенный начальник.

- Думала: вот покажу сотрудникам пример, и они будут работать также. Вкалывала, как стахановец. Но чем больше я делала, тем больше они расслаблялись и скидывали все на меня. Дошло до того, что даже типовые приказы за них переделывала. Представляешь!? Вообще голову отключили.

- Жесть.

- Точно. Полгода после назначения работала по 14-16 часов. Только в субботу поменьше - в районе пяти уходила домой. Даже в воскресенье не могла переключиться и думала о работе. В итоге однажды прямо в кабинете директора сознание потеряла, скорую вызывали.

- Я и не слышал об этом.

- Это давно было, еще до твоего прихода в компанию. В общем, будь осторожен, Коль. Доверяй людям, но не переоценивай. Каждый в итоге идет по пути наименьшего сопротивления. Если проще не работать - работать не будут. Только единицы продолжат вкалывать - гиперответственные и трудоголики. Но для них проще так: из-за своей тревожности они больше мучаются, когда расслабляются. 

Сделав небольшую паузу, начальница отдела с улыбкой добавила:
- Забавно, обычно такие становятся руководителями и потом не понимают тех, с кем работают. Два разных мира.

Чем компания похожа на компьютерную сеть? (3/3)

🏡 Оба примера в предыдущем посте были про один уровень управления. А если мы говорим о компании в целом? Когда мы не анализируем цепочки прохождения сигналов и не выстраиваем процессы, при этом ситуативно добавляем заместителей, аппараты руководителей, рабочие группы, штабные подразделения (см. пример "Растим Газпром!")? Сеть просто перегружается информационными сигналами, их маршруты удлиняются. В результате сигналы постоянно зашумляются, искажаются и теряются вместе с результатами.

✋ Согласитесь, такая модель компании как информационной сети очень наглядна и помогает объективно оценить воздействие управленческих технологий? Мы не любим говорить об организациях в инженерном духе, но никакие высокие материи не отменяют базы. Вдохновляющее лидерство с точки зрения предложенной модели - это просто усиление сигнала. При этом даже самый сильный сигнал не даст результата, если будет передаваться в хаотической системе - возникнет лишь его метание между сотрудниками до полного затухания . Поэтому сначала нужно выстраивать систему администрирования, и только затем усиливать ее лидерскими компетенциями. Не наоборот.

В завершение поста рекомендую:

1️⃣ Посмотрите на свою компанию как на информационную сеть, где руководители - узловые элементы, которые организуют коммуникации. Насколько оптимально проходят сигналы (без лишних звеньев, без искажения, без дополнительных циклов и т.д.)?

2️⃣ Оцените работу своего подразделения/компании под тем же углом. Есть ли в ней избыточные потери (рекомендую их оценить по памятке "9 потерь в повседневном управлении в цифрах")?

#управленческийстандарт

Прочитать статью сразу целиком.

О расстановке приоритетов

🥹 На недавней встрече с руководителями (писал на прошлой неделе) был озвучен тезис: подчиненные должны уметь расставлять приоритеты. Согласен, но хочу обратить внимание на роль в этом самого руководителя.

❤️ Что такое расстановка приоритетов? Когда у меня есть, например, дела А, Б и В, я оцениваю важность, срочность и другие параметры каждого и решаю, в каком порядке их выполнять. Логично, что я должен владеть каким-то инструментом, например, матрицей Эйзенхауэра.

🖱️ И тут начинаются важные нюансы. Как оценить важность и срочность дел, по каким критериям? Например, я пропускаю совещание у шефа и продолжаю общаться с клиентом, поскольку считаю это более важным. Шеф же и 5 ждущих меня коллег могут считать иначе. Они тоже хотели бы к клиентам, но нужно решить важный общий вопрос. Вроде, я и приоритизировал, но "не угадал".

💡 Так что подчиненным нужно давать не только инструменты, но и критерии, по которым их применять. В этой ситуации, например, предложить не назначать созвоны с клиентами за 30 минут до заранее назначенных совещаний. Таким образом мы синхронизируем свое мышление с мышлением сотрудников. Как результат, их решения будут максимально оптимальны и близки к нашим ожиданиям.

#управленческийстандарт

С днем предпринимателя (немного личной истории)!

🤩 Год назад 26 мая стало для меня особым днем. В первый раз я встретил его не просто как ИП, а как совладелец и гендиректор своей компании. Небольшой, но амбициозной. Оригинальней всех и наиболее лично поздравила меня ФНС, вызвав на профилактический допрос. 😁 Как мне объяснил инспектор, так всех с 2023 года проверяют.

🤩 В этот день, заполняя собственноручно протокол допроса, впервые почувствовал себя настоящим российским предпримателем. Ранее я создавал и сопровождал компании в Гонконге, Индонезии, других странах, и никогда не сталкивался там со вниманием госорганов. Здесь же повестку мне направили еще до появления оборотов по счету.

🤩 Иронично, учитывая, насколько педантично я отношусь к соблюдению законодательства. Даже оплаты наличными в период блокировок связи и неработающих касс потом обязательно проводим официально. Все сотрудники на ТД; самозанятые, с которыми сотрудничаем, платят налоги. И это на рынке, где большинство бизнесов работает "в серую", без касс.

🤩 В итоге разница в маржинальности с такими конкурентами процентов 10 - отстраиваться приходится за счет премиальности сервиса и ценности. Сложно, но интересно! Стратегия сработала даже в условиях сложной экономики. В марте прошли точку безубыточности, поток новых клиентов все нарастает, заработало сарафанное радио.

🤩 Горжусь работой партнера, сумевшего при моей поддержке выстроить такой классный продукт! К осени планируем масштабироваться. Я же дополнительно ищу другие бизнесы и партнерства, где смогу подставить плечо в качестве партнера, ответственного за выстраивание операционки. Все это шаги к моей мечте - компании, дающей предпринимателям партнерский сервис по операционному управлению - системно воплощать их идеи!

🤩 В общем, с праздником всех сопричастных, всех желающих ими стать, и тех, кто, даже работая в найме и на госслужбе, пытается внедрять изменения и улучшать мир! Рад быть среди вас!

Бывали такие мысли? 😄 Аудиодорожка в дополнение к видео Юры Борисова просто прекрасна.

#юморвыходногодня

Технологичный гуманизм в менеджменте

🤩 Вчера был очень приятный день - общался с большой группой руководителей в Русской школе управления. Тема - "Лидер и команда. Делегирование полномочий". Было много вопросов, обсуждений, и это доставило особое удовольствие!

🤩 Вновь увидел, что мой технологический подход прекрасно "заходит" и не вызывает внутреннего сопротивления. Его суть проста: руководитель должен обеспечить, чтобы сотрудники делали нужные действия, нужным способом в нужное время. Для этого он использует технологии менеджмента - алгоритмы мышления и действий по решению управленческих задач.

🤩 Не абстрактно вдохновляет, поддерживает, энергетизирует, а выполняет четкие осмысленные алгоритмы, которым нужно учиться и делать своими привычками. Немного механистично, зато прагматично. В некотором смысле проверкой был вопрос на слайде: "Как правильно относиться к сотрудникам: по-человечески или как к ресурсу?". И коллеги не увидели противоречия в подходах - они дополняют друг друга.

🤩 Управленческое видение требует четких моделей взаимодействия, в рамках которых мы понимаем, что платим деньги за выполнение задач. В этом смысле сотрудник - ресурс. Но ресурс особый - с психикой и свободной волей. И относиться по-человечески не только приятно, но и выгодно. Однако до тех пор, пока наилучшим образом решаются поставленные задачи - тогда "человечность" мы отключаем. Вот такой вот технологичный гуманизм. 😄

Чем компания похожа на компьютерную сеть? (2/3)

💡 Начало в предыдущем посте. Возьмем для примера постановку задачи начальником отдела. По сути, он передает сигнал подчиненному что-то сделать. Подчиненный выполняет задачу и передает результат с сигналом об исполнении назад. Но что будет влиять на этот цикл? Как минимум следующее:

⏩ насколько четко руководитель сформулирует и передаст задачу, убедившись в ее понимании сотрудником (точность и скорость передачи сигнала);
⏩ обладает ли сотрудник нужным профилем компетенций для выполнения задачи (качество и производительность работы исполнителя);
⏩ как организован контур обратной связи (итоговые характеристики, в том числе своевременность результата).

👆 Заметьте, что вместо одного цикла прохождения сигнала (о задаче и в ответ о результате) при ошибках делегирования и контроля таких циклов может быть с десяток, а сроки легко нарушаются.

💇‍♂️ Теперь усложним пример, добавив в него трех исполнителей. Представим, что вместо четкого распределения ролей и ожидаемых результатов руководитель делегирует задачу "в лидерском стиле", рассказав вдохновляющее, но очень примерное видение. В итоге:

⏩ вместо трех сигналов от начальника к подчиненным возникнут десятки коммуникаций между ними, чтобы выяснить, кто что делает (идеальную ситуацию, когда каждый знает свой маневр, мы не рассматриваем, посколько она требует еще более сложной настройки системы);
⏩ та часть задачи, которую никто не захочет брать на себя, пропадет или будет выполнена в сильно искаженном виде;
⏩ сотрудники могут вообще не договориться друг с другом, и сигналы, пометавшись между ними, просто затухнут.

Таким образом, неправильное администрирование резко снижает вероятность качественного результата и увеличивает нагрузку на систему. Любая же дополнительная нагрузка это минус от ее производительности.

Продолжение в следующем посте...
Прочитать статью сразу целиком.

☕️ На неделе участвовал в открытой тренировке и завтраке бизнес-сообщества PRObeg. Интересный формат, когда деловых людей объединяет прежде всего общее увлечение - повод для разговоров всегда витает в воздухе.

📸 А еще сделал то, что обычно не делаю: сделал селфи с девушкой, которая тоже присоединилась к тренировке сообщества. Очень крутая Луиза Лега - МСМК, многократная чемпионка России по марафону и полумарафону. Она победила на Казанском марафоне в этом году, где я пробежал значительно скромнее. 😄

Чем компания похожа на компьютерную сеть? (1/3)

🦟 Мы мыслим моделями, и наши решения определяются тем, какую именно мы использовали. Любая модель - это упрощенное представление действительности, но чем опытнее мы становимся и чем выше требования к результату, тем сложнее становятся модели. Для запуска ракет на орбиту хватает классических формул физики, а GPS без теории относительности Эйнштейна и понимания, что время на орбите течет немного иначе, уже не заработает.

🤓 Начинающий руководитель воспринимает сотрудников как "универсальных солдат", опытный - как людей со своим уникальным опытом, профессиональный - как определенный профиль компетенций, которые необходимо регулярно по определенным алгоритмам оценивать и развивать. Чем сложнее объект управления, чем крупнее компания, тем сложнее должны быть модели. Примерно как в инженерном деле: лодку на простых, интуитивных моделях еще можно построить, а корабль уже нет.

🍀 Если посмотреть на компанию, то мы увидим, что не только делегирование и контроль задач, но и любое перемещение материалов, товаров, оказание услуг всегда опосредуется передачей информации. Без устных или письменных коммуникаций в компании не происходит ничего. И это понимание позволяет посмотреть на компанию как на информационную сеть (систему), похожую на компьютерную.

🧧 Руководители в ней - хабы (узловые звенья), связывающие сотрудников и сегменты сети между собой; сотрудники - рабочие станции; алгоритмы управления - протокол взаимодействия. Скорость и производительность работы сети зависит от того, как мы организуем каналы связи, какие устройства подключаем, какой протокол взаимодействия используем.

Продолжение в следующем посте...
Прочитать статью сразу целиком.

"Разнос" подчиненных: сила или слабость руководителя?

🚁 Начинал свою карьеру в госорганах, где популярны "разносы" со стороны руководителей. Все опасались провалить задачу, поскольку за этим следовал "вызов на ковер" и моральная порка. Опасались, но не особо боялись, поскольку задачи все равно проваливались, и "разносы" были неизбежны. В некотором смысле они стали ритуалом: сначала попытаться увернуться и свалить вину на коллег, а если не получилось - смиренно принять свою участь, дав шефу спустить пар.

📍 По способности к таким "разносам" и вызываемому ими чувству опасности оценивалась сила руководителя. Однако крамольная мысль зародилась у меня еще тогда: а точно ли это индикатор силы руководителя? Ведь если проанализировать любую подобную ситуацию, то окажется, что:

⏩ "разнос" осуществляется в тот момент, когда проект уже провален, то есть отсутствовал промежуточный контроль
⏩ задача изначально не была должным образом организована, отсутствовало четкое распределение ролей и координация
⏩ те, кого наказывают, являются "крайними" и объективно не могли на своем уровне решить возникшие противоречия (например, добиться нужного решения от коллег)
⏩ публичная порка вместо понимания недостатков и как их исправить, вызывает желание в следующий раз их замаскировать. 

👌 В общем, первые три пункта свидетельствуют об управленческих ошибках самого первого лица, а последний - о бесполезности выбранной реакции. Вместо совместной выработки мер по исправлению ситуации, руководитель просто спихивает вину на подчиненных. И это уклонение от ответственности свидетельствует о его управленческой слабости, а не силе.

#управленческийстандарт

📕 И последние 5 книг, которые рекомендую. Это не обычные для топ-менеджеров биографии, а рассказы об использованных инструментах. Они не только вдохновляют, но и задают ориентир для саморазвития.

#книгаоменеджменте

↪️ Если кому-то в связи со всеми блокировками удобнее читать канал в Максе, там тоже есть зеркало.