Митин-колл

Когда мозгу нечего делать

«Мы воспринимаем гаджеты и бесконечную прокрутку соцсетей как успокаивающее средство, но в действительности они вызывают зависимость, не давая мозгу погрузиться в спокойное блуждание мыслей, необходимое для глубокой рефлексии.
…
Но на самом деле нам нужно принимать решения и по сложным экзистенциальным вопросам, и для того нужны тишина, отсутствие дел и время на размышления»».

Это Артур Брукс — гарвардский профессор, специалист по науке о счастье, благополучии и аспектам депрессии. И меня особенно зацепила мысль, что для принятия сложных решений нам нужны не ещё один созвон, подкаст на скорости х2 и семь сохранённых статей, а иногда просто тишина и отсутствие дел.

Я часто замечаю это за рулём.
Сажусь в машину — и сразу начинается внутреннее FOMO: нужно включить аудиокнигу, кому-нибудь позвонить или провести встречу по телефону. Потому что просто ехать куда-то сорок минут — похоже на расточительство собственной жизни.

Хотя именно поэтому я и люблю водить.
Я не смотрю в телефон и могу подумать. О целях. О вчерашнем разговоре. О том, почему меня что-то задело. Поговорить с супругой или дочерью. А иногда вообще ни о чём не думать, слушать музыку и смотреть по сторонам. Роскошь по нынешним временам.

Похожее происходит у меня утром в душе или после хорошего фильма. Когда не хочется сразу открывать Telegram, а хочется ещё немного побыть внутри того, что только что понял и почувствовал.

И здесь для меня начинается вторая важная вещь — рефлексия.
Я вообще всё чаще думаю, что это один из главных человеческих инструментов. Произошло событие → посмотрел на свою реакцию → попробовал понять причину → сделал какой-то вывод.

По сути, почти как в бизнесе: наблюдение, гипотеза, проверка, вывод. Не сработало — меняешь гипотезу. Сработало — добавляешь ещё один кирпичик в свою картину мира.

Только бизнес мы привыкли регулярно анализировать, а собственную жизнь редко. Вроде и так работает.

И, возможно, главная проблема бесконечного потока информации и дел даже не в том, что это занимает всё наше время. А в том, что между событиями почти не остаётся места, чтобы понять, что они вообще для нас значат.

Работу делегировал, тревогу оставил себе

У нас сейчас менеджеры, закрывают все проекты. Но периодически я всё равно начинаю мысленно включаться: а это проверили? А тут клиенту ответили? Срок не пропустили? Может, где-то лежит задача, о которой все забыли и её помню только я? Или уже тоже не помню…

То есть работу я вроде бы делегировал. А тревогу — нет.
У собственника вообще есть странная «суперспособность»: даже когда процесс работает, продолжать исполнять роль его резервного сервера. Хранить в голове договорённости, сроки, риски, фамилии, задачи.

Конечно, тут ещё многое зависит и от человека, которому доверена работа. Но столько же зависит и от умения руководителя делегировать, и от хоть как-то построенных процессов и написанных регламентов.

Со стороны кажется, что ты просто идёшь домой, а в это время в голове прокручиваются сотни мыслей и сценариев.

Проблема в том, что такой ментальный контроль почти неотличим от реального. Пока я всё помню и вовремя вмешиваюсь, кажется, что процессы налажены. Но если проект держится на способности собственника внезапно вспомнить нужную переписку в 23:40 — это всё-таки не процесс. И долго так не протянуть.

Мне кажется, настоящая управляемость начинается не тогда, когда руководитель знает всё. А когда ему не нужно знать всё, чтобы важное не потерялось.

Для этого у каждой задачи должны быть хотя бы три вещи: понятный ответственный, следующий шаг со сроком и правило, в какой момент проблема поднимается выше. Тогда собственник подключается не ко всему подряд, а к отклонениям, где действительно нужен его уровень решения.

Как консультант, я вижу здесь тот же принцип, что и в работе с брендом: система должна помогать людям принимать решения без постоянного присутствия автора. Если каждую формулировку, письмо или действие всё равно нужно нести создателю на согласование, стратегия существует, но не работает.

Наверное, главный признак делегирования — не свободный календарь. А возможность не думать вечером.
Переключиться без тревоги.

Но как понять, что ты построил систему, а не просто научился забивать на рабочие чаты?)

Наставник в «Школе 21» от Сбера

Мой знакомый недавно разместил в своих сторис Телеграма, что ищет менторов для школьников, которых нужно обучать предпринимательству. Да не простому, а технологическому.

От обычного оно отличается двумя критериями:
1. Ядро проекта/продукта/бизнеса — технология;
2. Технология масштабируется хоть на весь мир.

Это специальная программа от Сбера для старшеклассников. Я подумал, как круто — это же возможность рассказывать про предпринимательство большому количеству людей, делиться знаниями и опытом с молодыми ребятами, которые могут поменять страну, а то и мир своими проектами.

В общем, меня зажгло и я вписался в 2-х месячную программу. Вот так я неожиданно для себя стал преподавателем (ну или училкой)). Теперь в течение 8 недель по субботам ищи меня в клубе школе с 10 до 13 часов. Участие принимают 30 школ Москвы и около 1000 учеников. У меня класс из 36 человек.

Школа 21
Вообще, это бесплатная школа цифровых технологий — проект Сбера для всех желающих сменить профессию и найти себя в сфере ИТ. И вот ребята решили развернуть его ещё и на старшеклассников, чтобы те уже со школьной скамьи вникали в технологии, учились мыслить как предприниматели и пробовали запускать собственные проекты.

Приятно стоять у истоков такой инициативы. Надеюсь, я стану вкладом в ребят и в предпринимательство России. А проект укрепится и разрастётся по всем городам.

Масштаб отношений

Недавно был пост «На что смотреть», где я описывал свой опыт: когда акцентируешь внимание на улучшениях в бизнесе и процессах, а команда при этом видит постоянные недочёты и недовольство в свой адрес.

Так вот, на одной недавней встрече с нашим клиентом они сказали, что в компании, где работает под 2 000 человек, — точно такая же ситуация. Люди устали от того, что их не хвалят, не замечают побед, не благодарят публично. И слышат только примеры того, что можно было бы улучшить. Это их демотивирует. Прямо как в обычной жизни, отношениях или семье.

Представляете, в компании, где 15–20 человек, и в той, где 1.500–2.000, — одно и то же. Я вообще заметил, что с ростом компании глобально остаются одни и те же вопросы и зоны для решений — просто масштаб другой. И меняться сложнее, потому что структура разветвлённая.

При этом люди и отношения в команде — ключевой фактор.

Кажется, в любой компании в итоге всё упирается в способность руководителя смотреть на людей, как на людей, а не как на функции внутри структуры. У каждого свои мотивы, амбиции, ограничения и взгляд на происходящее.

И если в отношениях мы пытаемся понять близкого человека, то почему в команде иногда ждём, что всем хватит одинаковых слов, одинаковых задач и одинакового способа мотивации?

Скорее всего, не хватит. И чем больше компания, тем важнее не потерять это понимание за процессами, регламентами и структурой.

Почему страшно выбирать свою аудиторию

На встречах наши клиенты часто говорят: «Наши товары/услуги нужны вообще всем».

Обычно эта фраза произносится как доказательство крутого продукта. Мол, зачем добровольно ограничивать рынок, если купить у нас могут и мужчины, и женщины, и молодые, и пожилые, и вообще любой человек, у которого есть деньги и мало-мальская потребность?

Но для нас в Human Code «для всех» означает не широкую аудиторию, а отсутствие понимания, а кому же этот продукт нужен на самом деле?

Выбрать аудиторию страшно. Кажется, что если назвать главным одну аудиторию, то все остальные тут же обидятся и уйдут к конкурентам.

Поэтому бренд старается понравиться каждому: быть одновременно доступным и премиальным, современным и проверенным временем, серьёзным и немножко с огоньком. В результате он начинает разговаривать так, что все слова понятны, но ни у кого не возникает ощущения: «О, это же для меня».

При этом выбор аудитории не запрещает покупать остальным. Семейный ресторан не выставляет охрану, чтобы не пускать одиноких мужчин. Просто кому-то он даёт особенно ясные причины выбрать именно его.

Но сопротивление я как предприниматель прекрасно понимаю. Чем шире мы описываем рынок, тем приятнее выглядит перспектива бизнеса и cashflow с потенциальной выручкой.

Стратегия довольно неприятная штука: она начинается там, где приходится чем-то пожертвовать.

Нельзя с одинаковой силой говорить со всеми, развивать все услуги и транслировать сразу все преимущества. Ограничены деньги на рекламу, эффективность разных каналов, внимание людей услышать и запомнить хотя бы одну мысль о бренде среди всего шума.

И правильно выбранная аудитория — это не «женщины 25–45 лет» (хотя бывает и такое).

Гораздо важнее отыскать конкретную ситуацию, момент или боль, когда человек особенно нуждается в вашем продукте.

И тогда главный вопрос не «кто ещё теоретически может у нас купить?», а: «В какой момент мы становимся для человека действительно нужны?»

На что смотреть

На планёрке мы обычно обсуждаем, что не сделано: где задержка, кто не ответил, какой платёж опять завис. Я подумал, должен же быть и позитивный контекст. Но чтобы назвать достижения команды, приходится специально напрячься и подумать.

У собственника внимание естественным образом направлено на узкие места — где что не работает или работает плохо — иначе бизнес быстро начнёт разваливаться. При этом у команды из-за этого может возникать странная картина: десять закрытых задач становятся нормой, а одна незакрытая — главным событием недели, требующим обсуждения.

В итоге люди не слышат похвалу, но слышат про постоянные недочёты, возможные угрозы и наставления. Поэтому сначала у нас появилась вводная речь партнёра: на каждой планёрке мы рассказывали какой-нибудь кейс, делились объединяющей мыслью, старались поддержать и настроить команду. Затем появились новости фирмы и достижения каждого участника команды.

Не ради «принципа бутерброда» (сначала хвали, потом ругай, затем снова хвали) и обязательной корпоративной похвалы. Видеть хорошее — это тоже навык. Важно уметь искать, замечать и называть это вслух.

Ведь когда мы на что-то долго смотрим, остальное вокруг пропадает, и постепенно мы воспринимаем как единственную реальность только это.

Чтобы не опаздывать, нужно перестать всё успевать

После той встречи с Валерой я решил, что больше не буду опаздывать. Прямо как решить бегать с понедельника, но это сработало. Почему-то. Что именно я поменял:

+30 минут
Я понял, что проблема была не в пробках, медленных людях или запутанной карте метро. Я просто всегда рассчитывал дорогу тютелька в тютельку — будто ничего не случится по пути. Не будет красных светофоров, толпы людей, задержки поезда, ошибок таксистов или поиска места, куда я еду впервые.

Поэтому первым делом я стал прибавлять к расчётному времени 30 минут.

Сборы тоже требуют времени
Вторым — внезапно я обнаружил, что перед выходом ещё нужно собраться. Одеться, а до этого выбрать одежду, собрать вещи с собой, найти ключи, взять наушники, подумать, где я буду потом. Раньше всё это «не занимало времени».

Цель — приехать раньше
Дальше я поменял саму цель: приехать не вовремя, а на 15 минут раньше. На месте я смогу доделать то, что не успел дома. Поэтому какие-то дела можно в принципе не начинать сейчас, а приехав пораньше, сделать целиком на месте.

Голодный, но вовремя
С едой отдельный момент — между «поесть» и «выйти вовремя» я просто решил всегда выбирать «выйти вовремя». Неважно, что я голоден, это второстепенно, сейчас важнее быть вовремя. Могу перехватить что-то по пути или попить чаю/воды, чтобы успокоить чувство голода.

Стоп! Встал и вышел!
Если пора выходить — значит, я выхожу. Раньше я воспринимал время выхода как рекомендацию: хорошо бы выйти сейчас, но вот здесь осталось всего 10 минут работы. Потом ещё 5. Потом я уже бегу, злюсь, что опаздываю, думаю, что надо было делать по другому. И так каждый раз.

Теперь время выхода — это такая же договорённость, как сама встреча. И дела, которые мешают её выполнить, просто перестают быть важными.

Итогово, я стал приплюсовывать ко времени самой дороги, ещё 40–60 минут. Чтобы точно учесть все возможные бытовые неурядицы.

Наверное, отношение ко времени вообще не про часы. Оно про то, что для тебя в конкретный момент важнее: закончить что-то своё или сдержать слово, данное другому.

P.S. Отчасти пост посвящается моей любимой жене;) 🩷

Как я потерял клиента, зато перестал опаздывать

Порой в жизни происходят судьбоносные события. Но в моменте они обычно выглядят как очередной день, когда я просто облажался.

Давно, ещё во времена SmartHeart — моего первого московского агентства, — мне удалось договориться о встрече с директором Парка Горького. Брендинг им был не нужен: парк только обновил айдентику в студии Лебедева. Зато нужна была сувенирная продукция — пледы, кружки, термосы и прочий брендированный стафф.

Мы этим не занимались, но занимался мой друг Валера — у него тогда была компания Oktopod, которая как раз производила сувенирку и промо-подарки на китайских фабриках. Поэтому я предложил встретиться втроём: Валере — проект, Парку — сувенирка, а мне — отношения на будущее и комиссия.

В те времена я мог опоздать минут на 40 и даже особенно не переживать: подумаешь, немного задержался. В этот раз Валера «опоздал» вместе со мной — потому, что ждал меня. И его, вполне справедливо, бомбануло.

Мы в сомнительном настроении подошли к дирекции минут за 20 до конца встречи. Секретарь сказал, что увы, сегодня уже не получится поговорить с директором, что меня расстроило, а Валеру взбесило ещё больше. В итоге, он сказал, что второй раз не поедет сюда и ушёл.

Не знаю почему, но именно эта ситуация изменила моё отношение ко времени и опозданиям. Как-то это меня отрезвило. Хотя прошлые жертвы моих опозданий тоже говорили мне, что так не надо делать. Но, возможно, с ними я не терял клиента, контракт и свою выгоду.

В тот день я потерял лояльность возможного клиента и едва не потерял друга. И с тех пор я полностью изменил отношение ко времени и договорённостям. Но об этом расскажу уже в следующем посте.

Кстати, с Парком Горького мы так и не поработали.

Умерла ли «большая идея» в маркетинге?

Об этом нас спросил Sostav.ru, и я дал короткий аудиокомментарий для их рубрики.

Для тех, кто не в индустрии:

Sostav.ru — отраслевое СМИ о маркетинге, рекламе, брендинге, медиа и PR.

Big Idea — центральная мысль, которая объединяет коммуникации бренда и определяет, что именно он хочет закрепить в голове потребителя.

В начале августа вышел материал с ответами представителей разных компаний. Ссылка на пост, аудио и мой ответ:
https://t.me/sostav/41260

А вот пара мыслей, которые в короткий комментарий не поместились.

1️⃣ Во-первых, мне кажется, Big Idea часто умирает не в голове потребителя и даже не как инструмент. Она умирает внутри компании.

Приходит новый директор по маркетингу и ему, конечно, сложно начать работу словами: «Ребята всё уже отлично придумали, давайте ещё 5 лет ничего не трогать». Карьерный путь получится очень короткий.

Поэтому появляется новый креатив: платформа коммуникации, слоган, персонажи в рекламе, визуальные приемы — и бренд «обновляется».

Хотя исследования Kantar и System1 показывают обратное: последовательность, повторяемые персонажи, сценарии и другие узнаваемые элементы помогают накапливать долгосрочную память о бренде и повышают эффективность коммуникации.

Просто слишком часто компании не дают идее дожить до того момента, когда она действительно начинает работать — всем нужен свежачок, креатив, новые идеи.

2️⃣ И вообще Big Idea хоронят примерно при появлении каждого нового медиа. Сейчас это ИИ. Но чем больше становится каналов, форматов и сообщений, тем, кажется, важнее единый смысл, который всё это связывает.

А иногда Big Idea вообще перерастает рекламу и становится идеей всей компании — влияет на продукт, сервис и стратегию бизнеса. И среди наших клиентов есть такие. При том, у некоторых это наша big idea.

Потому что я так сказал!

Зашёл в кофейню. Рядом три мамы с детьми разного возраста, одной девочке года 2–2,5. Пока делали кофе, мамы пытались разговаривать, дети — играть, а эта девочка очень настойчиво, уже со слезами, просилась на руки.

В какой-то момент мама не выдержала:
— Ну как я тебя возьму?! Куда я дену всё это? (у неё было что-то в руках) Всё, перестань, пойдём!

Не зло. Скорее тот самый родительский перегруз, когда ещё одна просьба — и хочется самому сесть на пол рядом с ребёнком.

Потом мама увидела меня и пошутила:
— Давай не будем портить дяде впечатление о детях, а то он никогда их не захочет.

Я успокоил, что у меня уже есть дочь, ей 5,5 и меня поздно пугать.
Но задумался.

Я почти всегда стараюсь Мие объяснять свои решения, показывая мысленные конструкции, логику и нарративы. Не потому, что «Я так сказал!», а почему именно так. И прошу её тоже объяснять, чего она хочет и почему.

Это дольше. Иногда сильно дольше. Особенно когда перед тобой человек пяти лет, который способен построить аргументацию на уровне чиновника, почему ей нужно купить сладкое. С пересчетом фактов из прошлого и забросом обещаний на будущее.

Но результат очевиден. Она уже давно выстраивает причинно-следственные связи, понимает свои чувства, формулирует мысли. А иногда объясняет мне что-то так убедительно, что приходится менять собственное решение. Что, конечно, совершенно не входило в первоначальную концепцию воспитания. Но меня это восхищает.

И я понял, что примерно так же общаюсь в бизнесе.
Мне важно, чтобы люди понимали не только что мы делаем, но и почему. Потому что объяснение — это, кажется, ещё и форма уважения к человеку.

Хотя у этой конструкции есть обратная сторона, особенно в моём случае:

Иногда человеку не нужна логика. Ни пятилетнему, ни тридцатипятилетнему. Иногда ему не нужно объяснять, почему нельзя взять на руки. Иногда его просто нужно взять.

А чего добился ты?

Недавно Натася напомнила мне про ситуацию, которая несколько лет назад сильно меня разозлила.

Мы были в компании, где часть людей видели впервые. Сидели, выпивали, общались — обычный вечер, пока один малознакомый тип не спросил меня:

— А ты вообще чего по жизни добился?

Имел он в виду, конечно, материальное.

Меня одновременно это фрустрировало и взбесило. Мы знакомы пару часов, а вопрос по уровню тактичности находится где-то между «Сколько ты зарабатываешь?» и «Какую позу предпочитаешь с женой?». Да ещё и при всех.

Очевидно, человеку хотелось продемонстрировать собственные достижения. Причём не так важно, у кого больше. Главное — первым достать и положить на стол. Машину, квартиру, бизнес. Что у кого есть.

Но спустя несколько лет мне стало интересно, почему меня это так задело и что я бы ответил сейчас?

Первая часть ответа — наверное, потому что я тоже на секунду принял его правила игры. Позволил измерить себя чужой линейкой и начал внутри доказывать, что у меня не короче (список, конечно). Хотя всегда найдётся более богатый, накаченный, быстрый, успешный или с зубами побелее.

Сравнивать себя с другими вообще довольно безнадёжное занятие. Гораздо честнее сравнивать себя сегодняшнего с собой вчерашним. Хотя и вчерашний ты иногда был вполне ничего.

А второй ответ я прямо сейчас увидел на открытке в кофейне:

«Самые важные в мире вещи — это не вещи».

Машины, квартиры и бизнесы вряд ли будут меня радовать, если у меня плохие отношения с женой, нет контакта с дочерью, я не общаюсь с родителями и плохо сплю из-за стресса, связанного со всеми своими достижениями.

С деньгами, безусловно, лучше. На них можно купить комфорт, свободу, лечение и много чего, что принято называть бесценным, пока не приходит счёт.

Но, возможно, главный вопрос не в том, чего мы добились.

А в том, что стало с нами, пока мы этого добивались. И что осталось.

Когда страх привычнее любви

Хороший вопрос недавно услышал: сколько из твоих действий — по любви, а сколько — из страха?

Мы ведь реально не можем отпустить или поменять огромное количество вещей в своей жизни. К этому уже привыкли, вот это нормально для всех вокруг, это страшно отпускать. Что будет дальше? На что заменить? А если не получится? А если получится, но окажется ещё хуже? Ну и вот это вот всё — стандартный набор мыслей.

Остаёмся в отношениях, работе, бизнесе, городе, привычном образе жизни. Продолжаем делать то, что давно не радует, потому что хотя бы понятно, как именно оно нас не радует. Знакомая боль будто надёжнее неизвестности — у неё понятный график и причины.

Причём внешне всё может выглядеть вполне рационально. Мы говорим себе, что сейчас не время, нужно ещё немного подготовиться, накопить денег, дождаться подходящего момента, закончить квартал, пережить кризис. Потом ещё один кризис. А потом оглядываешься — 10 лет прошло.

В бизнесе это особенно заметно. Можно годами держаться за продукт, который больше не работает, сотрудника, с которым давно пора расстаться, или собственную роль, из которой уже вырос. Не потому, что мы верим в это, а потому, что боимся признать:

Старый путь закончился, а нового маршрута пока нет.

И, наверное, действия по любви — это не обязательно про радость, вдохновение и бабочек в животе. Иногда они тоже страшные. Просто в них ты идёшь к чему-то важному, а не убегаешь от возможной боли.

И становится интересно подумать: если убрать страх последствий, сколько решений в своей жизни мы приняли бы так же? А сколько вещей существуют только потому, что мы боимся их изменить?

Иногда нужно просто позвонить

Наши корпоративные почты и календарь исторически жили на Mail. Так сложилось: моя первая личная почта тоже была там, и всегда это было бесплатным. Не знаю как, но вот так.

Потом Mail постепенно сделал сервис платным и урезал бесплатное место. В личную почту мне пришло уведомление, что занято 80 ГБ из доступных 5Гб и неплохо бы докупить ещё, если я хочу пользоваться ящиком. В корпоративную — письмо, что теперь платить нужно за каждый ящик.

Сначала мы не предали этому значения. Что-то оптимизировали, лишние почты удалили. Но люди приходят, инфраструктура растёт, тарифы тоже не стоят на месте — в отличие от зарплат 🙄

В 2025 году мы начали жёстко оптимизировать все расходы и решили переехать на Reg. Подготовка и перенос всех почт заняли около недели. И вот мы уже осваиваем новый интерфейс. Или он осваивает нас.

Всё непривычно и неудобно. Календарь пришлось настраивать заново, причём как-то криво. Интерфейс будто делали не для людей, а для технических специалистов, которые любят всё настраивать-перенастраивать, а не пользоваться готовы и удобным.

С частью функций мы так и не разобрались, с частью — не смирились. И стали думать: то ли обратно на Mail переехать, то ли рассмотреть Яндекс.

И тут вдруг звонок из Mail. Первый раз в жизни.
— Вы от нас переехали. Расскажите, почему?

Я честно ответил: дорого, тариф не подходит, поддержка может отвечать неделями, а потом присылает ссылку на FAQ.

Девушка согласилась, что на поддержку действительно жалуются и они над этим работают. А затем рассказала про новый тариф. Оказалось, он совсем немного дороже Reg. Зато сам сервис нам понятен: мы пользовались им много лет. Через пару дней мы переехали обратно.

Наверное, из Mail могли решить: чего звонить, всё и так понятно — клиент ушёл, значит причины есть. Мы могли решить: чего обсуждать с ними, всё равно ничего нормального не предложат. И обе стороны были бы уверены, что знают ответ и правильно понимают другую.

Но в такие моменты мы не понимаем. Мы просто делаем вывод за другого человека.

Иногда один звонок не просто возвращает клиента. Он возвращает настоящую реальность, которую мы уже успели исказить своими собственными догадками.

Мышление чемпионов, Лужники и Олимпийская разминка

В субботу мы всей семьёй были в Лужниках на спортивной лекции о мышлении чемпионов и олимпийской разминке. Проводил её Дмитрий Яшанькин — пятикратный чемпион России по фитнесу, чемпион по бодибилдингу, заслуженный мастер спорта, заслуженный тренер России и участник шоу «Титаны» на ТНТ.

Мы провели в Лужниках почти весь день вместе с нашим фитнес-клубом. Там были бег, дневная вечеринка, фитнес-тиндер и разные активности — от магнитного дартса до шот-понга. Это как бир-понг, только вместо пива соковые шоты.

Миюся была единственным ребёнком, да ещё и таким маленьким, поэтому получила массу внимания. Вместе со всеми делала разминку, участвовала в конкурсах и даже выиграла мне носки. А ещё заранее сделала своими руками маленький подарок Яшанькину. Было очень мило.

Но я хочу обратить внимание на две мысли с лекции, которые меня особенно зацепили.

Первая — семье нужны совместные цели.

Дмитрий сказал вроде бы очевидную, но важную вещь: мужу и жене стоит вместе представить точку Б, например через десять лет, а затем «размотать» путь обратно до сегодняшнего дня.

Многие ставят личные цели. Я точно знаю по себе, что это работает. Мы с супругой тоже планируем краткосрочные вещи: куда поехать, что купить, что изменить. Но мы ни разу всерьёз не обсуждали, где хотим оказаться именно как семья через десять лет. Как будем жить, чем заниматься, что станет для нас важным и кто за что будет отвечать. Кроме, конечно, вопроса, кто опять не разобрал посудомойку.

И эта мысль мне откликнулась. Потому что можно очень эффективно двигаться вперёд по отдельности и однажды обнаружить, что каждый пришёл в свою точку Б.

Вторая мысль — фокус вместо баланса.

Поскольку Яшанькин работает со спортсменами мирового уровня, его спросили, что особенного делают эти люди и чем отличаются от остальных.

Он ответил так:

— Мы все знаем, что нужно развивать все сферы жизни: здоровье, спорт, карьеру, финансы, инвестиции, семью. Так вот, они развивают только одну.

Это прямо срезонировало.

Мы привыкли считать баланс безусловным благом. Нужно быть одновременно хорошим родителем, супругом, предпринимателем, спортсменом, инвестором, другом и человеком, который наконец разобрал фотографии в телефоне с 2018 года.

Но сверхрезультаты, похоже, часто рождаются не из баланса, а из перекоса.

Понятно, что у такой концентрации есть цена. Спортсмен мирового уровня может добиться того, о чём остальные только мечтают, но при этом часть жизни неизбежно останется за пределами его фокуса.

И тут каждый сам выбирает, что ему важнее: покорить одну, но очень высокую вершину или прогуливаться между несколькими разнообразными холмами.