Lead’s Notes

Сказать "нет" тоже можно продуктивно

Если к тебе подошли цыгане на рынке или лучшие разработчики Бангалора в LinkedIn, самое продуктивное "нет" — это просто "нет".

А если это люди, которые реально что-то могут (да даже твои коллеги или подчинённые), попробуй...ну, например, коротоко добавить, почему нет ("у меня нет ресурсов разработки это поддерживать в следующем месяце" или "для меня это вообще не проблема") и что тебе могло бы быть нужно вместо этого ("кстати, а вдруг вам интересно запартнёриться по X?" или "а может быть, вы умеете Y?").

Внезапно, отказывая людям развернуто, ты можешь что-то получать и начинать новые проекты. Может быть, они могут дать тебе недостающих ресурсов. Может быть, они могут много чего и вы вообще найдете новое сотрудничество. Развернутое нет занимает на одну минуту больше короткого (тебе не нужно за них придумывать воркэраунды), но строит совсем другие отношения.

Не со всеми подряд, только с более-менее интересными запросами. Но работает.

Incentives

Одно из тяжелейших заблуждений — в том, что решения можно продавать сотрудникам через "цели компании".

В 99% случаев цели есть у конкретных людей. Половина из них недокументирована, но большинство очевидно, если наговорить те самые 30-40 часов (работает как вверх, так и вниз). Вот от них и надо строить решения и мотивацию участников проекта. Некоторые из них называют "целями всей компании", некоторые нет, некоторые прямо конфликтуют, неважно

Кто такая компания и где у неё цели, отличные от целей директоров, сотрудников и акционеров, спроси у терапевта. Возможно, они в этот момент будут с тобой в одной комнате.

Говорить на языке клиента

Простой, но ОЧЕНЬ эффективный хак для коммуникации:

Говорить и формулировать проблемы, используя слова и термины заказчика/партнёра/контрагента. Особенно если работаете недавно.

Работает сразу на двух уровнях:

Во-первых, психологически: чем больше знакомо звучащего слышит собеседник, тем больше ты для него "свой", понимаешь, что делать. Вот буквально, если он говорит "сервис" — тоже говоришь "сервис", не "микросервис", это разные слова. Если говорит "поверхность", тоже говоришь "поверхность", не "интерфейс" (если не уверен — уточни, что понимается под словом, а потом используй его). Честное слово, оно работает на улучшение восприятия, и сильно.

Во-вторых, прикладно: за определениями бывает скрыто что-то сложное. "Внезапно" обнаружив, что словами клиента объяснить проблему не можешь, выясняешь одну из двух: либо ты не понимаешь ситуацию, либо твой заказчик говорит что-то не то. Попробуй разобраться, задай еще уточняющих вопросов.

————————————

Люди, не следующие правилу, обычно воспринимаются не как эксперты, знающие как надо на самом деле, а как собеседники, которые ничего не поняли.

Встречал "того самого cto, который провел 15 лет в домене и думает, что знает больше всех, а на самом деле, кажется вообще оторван от всего?". Вот все такие люди попали в свою ситуацию, долго не следуя правилу выше.

Эффективные коммуникации легко понятны другой стороне. Другие — неэффективны.

Некоторые люди просто гениальны в неэффективности коммуникаций. Не делайте так, пожалуйста:)

Зачем менеджеру думать о смысле сказанного и причём тут философия

Приготовьтесь, сейчас грузить буду.

Когда я еще учился на мехмате, иногда встречался на студенческих тусовках со студентами филологических и философских факультетов.

Мне тогда казалось, что они занимаются чем-то...ну, мягко скажем, странным. То есть, поспорить в 4 утра на кухне о том, работает ли их философия и что вообще значит "работает", и надо ли подходить к определению с "утилитаристской" точки зрения, мне казалось забавным. Но..зачем это нужно днём, когда ты трезв? Вот есть точные определения, "интеграл" или "предел", каждому человеку в здравом уме понятные (представляете, каким неприятным я был в молодости, да?), из них следуют вполне конкретные вещи, их в физическом мире можно проверить и они более-менее работают (с погрешностями и проблемами, как и все у инженеров). И мне никому не надо объяснять, что значит "мой расчёт работает" — ну вот я посчитал, что миграция базы завершится за два часа, она завершилась за это время, значит работает.

Меня "стукнуло", когда я стал менеджером. Причем большим, с командой, наверное, уже в 50+. Оказалось, что в управлении людьми ОЧЕНЬ многие проблемы упираются в нечеткие понятия, которые можно по-разному поворачивать с каких-то...общежизненных, что ли, позиций и опыта. Вот, например, ты просишь от людей "ответственности", "ownership". Что это значит? Вроде интуитивно чувствуешь, можешь три примера привести, а твоих подчинённых мама другому учила. И не то, чтобы строго-логически они не правы, но "просто не правы, хреново же получается". А что значит "получается"? Оказывается, вы тоже по-разному на это смотрите. А потом начинаешь заниматься другим бизнесом, и, внезапно, хочешь от людей какой-то совсем другой "ответственности", чтобы "работало".

Так вот. В этот момент, оказывается, тебе может помочь друг-философ. Эти люди умеют генерировать безумное количество совершенно неожиданных определений (с такими же неожиданными следствиями) для тех самых нечетких вещей и требований. Во-первых, это помогает тебе самому разобраться, чего ты, черт возьми, хочешь от всех вокруг, включая себя. А во-вторых — донести до других.

————————

Для всех, кому это интересно (а если вы дочитали, вам должно быть. Честное слово, это помогает) мы с Андреем (Chief Philosophy Officer, один из трех каналов, на которые я подписан) проведём открытый стрим. По названию канала вы без труда можете угадать сферу интересов Андрея помимо, собственно, IT и бизнеса.

Мы поговорим про ответственность и смежные темы. Почему это важно? Понятие ответственности — буквально база управления людьми, причем чем "выше" люди и решаемые проблемы, тем оно критичнее. Слышали фразу "я отвечаю в компании за X"? Или "ищем человека, который будет отвечать за Y?". Или "ты отвечаешь теперь за Z?". Что буквально это значит, где границы ожиданий, чего делать или не делать, чтобы все были довольны?

Я много раз наступал на грабли, работая с зонами ответственности и, уверен, вы тоже.

На стриме я выступлю в роли скучного менеджера с прикладными формулировками, а Андрей, я уверен, не раз и не два удивит нас возможными точками зрения на проблему. Приходите, будет интересно!

————————

Пятница, 19:00 UTC+3.
Встреча в календаре: тык.
Прямая ссылка на зум: тык.

А вот вам ещё упражнение про перформанс:

Если команд много, попробуй сравнить ЛЮБОЙ набор численных метрик производительности разработчиков одного грейда по компании. Строки кода, коммиты, задачи, что угодно производимое руками.

А потом возьми нижние 20% и попробуй понять, почему они там.

НЕ уволить, не «всем дать пизды», не оценить ценность сотрудников, а именно найти ответ на вопрос: почему вот здесь люди такого же стэка и грейда производят что-то сильно отличающееся в объёме, есть хороший ответ? А они знают, КАК работают в других командах?

Этими метриками не оценивают разработчиков, ими оценивают процессы разработки и руководителей! Ненастроенные спринты, слабые менеджеры, дырявый sdlc – это всё здесь. Советую проводить это упражнение с лидами и не показывать ниже, за исключением случаев, когда ответ на вопрос – это «Вася реально нихера не делает» (таких мало).

Вооооот, я понял что писать, чтобы вы отписывались!

Объявляю месяц эффективности

Как вы считаете, как меняются требования к хардам?

Моё личное ощущение TO BE на следующие два года:

Базовый уровень хардов создания кода уровня джуна (==можешь сам выполнить небольшую формализованную задачу и спросить у старших, где накосячил; или не спрашивать, если у кода полтора пользователя) распространится вообще на всех, включая продактов, проджектов, qa и прочих людей, имевших ранее совсем другой скиллсет и порой инжиниринг "как коробку".

Базовый уровень хардов разработчика (на нормальной зп, не trainee и тд), будет начинаться с чего-то близкого к сегодняшнему middle+ senior- уровню, а-ля "в высокоуровнево-понятных требованиях и ограничениях спроектировать систему и уметь уйти глубоко в детали + любую деталь решения самостоятельно заменить, при случае." Потому что все, что ниже — научится делать и хороший менеджер сам.

Насколько бьётся с вашим? Триггерит ли вас уже сегодня менеджер, который не может слепить себе простенькую утилитку или один экран, или разработчик, который отвечает с глубиной не превышающей gpt?

(меня — да, но я если и участвую в процессе найма, то на очень точечные роли и начинаются они выше senior; к тому же у меня в целом нерепрезентативный опыт и я практически не работаю с non-techs)

Как побеждать FOMO и analysis paralysis

У тебя тоже есть "тот самый друг" (не ты), который хочет что-то поменять или внедрить, но уже три месяца читает статьи и рассказывает тебе про возможные подходы? А ещё такой фреймворк есть. А здесь такую оптимизацию сделали. А ещё вот такой подход к оптимизации процессов...

И он вроде ЧУДОВИЩНО много прочитал (я реально встречал людей, которые чуть ли не по книге в неделю читают и пересказывают), а смотришь на его команду — ... Саша, ..б твою мать, а сделать-то пробовал?

———

Чтобы выбраться из цикла, надо просто попробовать применить один любой более-менее рабочий подход из тех, что ты уже встретил. Потрать немного времени, чтобы сформулировать ожидания от изменения "на час в неделю меньше начнем тратить на X", "на 15% меньше времени на разработку", "на 0.1с меньше время загрузки страницы" (не надо сразу брать очень амбициозный; не надо раскатывать на всю компанию), возьми буквально любой подход из тех, что видел (если не видел — ну мне позвони или своему другу, спроси, что у него получалось или не получалось), и сделай, посмотри, что будет.

Ты удивишься, КАК далеко люди заезжают на "неправильных" решениях. Вот Instagram был писан на Django. Причем не просто как мвп (там пофиг), он и хайлоадом на нём был. Очевидно ли это не лучшее решение? Да. Работало ли оно при этом? Ну да. Когда перестало — переделали.

В VK люди, по-моему, до сих пор PHP оптимизируют и как-то транслируют его в C++ код. Очевидно ли, что PHP — не лучший выбор для сверх-нагруженного приложения? Ну да. Ну и что? Нашли ряд других решений, когда упёрлись, и даже это сумели кастомизировать.

———

Конечно, надо управлять рисками и прочим-прочим, если ты уже большой.
Как ими управлять?
Не через чтение еще 10 статей.
Берешь 1-2-3 подхода, людей из компании, которые точно знают как/что у вас внутри, если можешь дотянуться по рынку до кого-то, кто сделал — можно еще его позвать поговорить. И думаете, можно ли конкретно вот это вам приземлить. Нельзя? А почему? Качественный ответ на этот вопрос быстро приближает тебя к тому, где поискать дальше. Два-три раза "не, так точно нельзя, у нас вот это и вот это, важно еще вот такое" и у тебя, внезапно, есть очень точные требования к целевому решению, отсекающие почти все на рынке, или отсекающие вообще все и приводящие к "сделаю сам". И нормально — это конечное мероприятие.

———

В общем, делай.

Стримы прошедшие и будущие:

Во-первых, вчера долго и тяжело говорил про политику.
Почему долго и тяжело?
Потому что Артём на третьей минуте ебанул анекдот про цыган, от которого я забыл нажать на запись встречи, и в итоге потом ещё сидел и отдельно писал видео для членов сообщества managers+, суммарно за день по этой теме часа на три наговорил.

Собственно, менеджеры с опытом, которые туда не попали, могут найти запись и других менеджеров с опытом в коммьюнити (кстати, следующая его встреча будет в понедельник вечером, отличное время нас догнать).

————

Во-вторых, в следующую пятницу будет открытый стрим для всех уровней. Я не скажу сегодня о чём, но абсолютно уверен, что вы не ожидаете как тему, так и гостя. Он, скажем так...заставит вас подумать.

Анонс и официальная тема будет на следующей неделе, но вот уже сейчас можете забукать себе слот, 19 по мск (ссылки на стрим я пришлю и сюда и в календарь вместе с анонсом).

Всем пятницы, приходите!

Переработки и выгорание — это не рабочие часы

Я глубоко убеждён, что переработка начинается не через 8 часов от начала рабочего дня. Она начинается сразу же, когда теряешь смысл и мотивацию. Можно выгореть за час в день, можно чувствовать себя классно после 12h смены.

———

Говорят, по действиям руководителя можно многое сказать о культуре в команде. Вот вам мои дни из жизни в компании несколько лет назад:

Моё воскресенье началось хорошо. Я сверстал половину слайдов к стратсессии, и вышел позавтракать: ну что мне помешает вернуться и их доделать? Спустя три часа я лежал на парковке и думал: блядь, правая точно сломана. А левая? Вроде могу подняться. Спустя 5 часов я был закатан в гипс от пальцев до плечей на обеих руках. Три перелома на правой, два на левой, вроде без смещений, но это пока не точно.

С чего началось моё следующее утро? Я пришёл на дейлик, проверить, как дела у одной из моих новых команд. Понедельник, я хочу работать, у меня есть и профессиональные, и личные цели, связанные с тем, что я делаю.

А следующее? Угадайте.

Как вы думаете, сколько: в среднем, часов в рабочей неделе было у моего подчинённого в команде? Правильно. Нет, были люди с "нормальным", графиком, но среднее — очень высокое. Я, кстати, никого не заставлял прямым текстом, я в целом никогда в жизни не требовал часов, и вообще считаю, что пушить перформанс кроме как результатами — аура некомпетентного менеджера. Я ретроспективно, на перформанс ревью узнавал "ты что там делаешь? У них карта коммитов абсолютно поехавшая, удивительно, что на тебя еще не жалуются". А я реально никого не заставлял, ну вообще.

Как вы думаете, как отличалась текучка в моём отделе от средней по компании? Была ниже в три раза.

———————

Еще я несколько лет занимался стартапами. Это чистое безумие: "парни, давайте запустим кикшеринг за квартал?" (знаете, что такое запустить кикшеринг? Это хард, софт, железо, китайцы, склады...ну вы поняли). А теперь финтех. А теперь умные камеры. Едем в Европу! Б..ть, геополитика изменилась, нет, разворачиваемся в Африке!

Как вы думаете, чему, за несколько лет, был равен нежелательный отток среди моих подчинённых? Ноль. Zero. Мне ещё выгонять людей приходилось, прям настаивать, что это — место не для них.

———

Почему?
Я думаю, две вещи:

— Смыслы

Да-да-да, вам промыли уши hr-ы о культуре компании и тд. Настоящую культуру и цели не надо нигде записывать и рассказывать со сцены. Они каждый день во ВСЁМ что ты говоришь. На самом деле, культура — это очень просто, это одна-две человечески-понятные вещи, ради которых вы все собрались и принципы, по которым вы принимаете решения. Их не надо записывать, их надо показывать.

— Очень жесткий фильтр людей по ним

Я никогда особо не боялся не закрыть вакансию. Тебе не очень хочется работать над такими продуктами? Ищи другую работу. Тебе не очень нравится как мы разговариваем (я обязательно уже на финальном интервью начинаю ругаться матом и говорить о том, что мне будет интересно обсуждать с членами команды)? Ищи другую работу. Не нравится что написано о нас в паблике? Ищи другую. Я, если что, не задавал все эти вопросы, оно просто всплывают, когда откровенно сам говоришь, что думаешь о вещах вокруг.

Я не продаю работу людям, которым она, на мой взгляд, по любой причине может не подойти. Но если я вижу кого-то, по майндсету очень похожего на нас — я сделаю все, что могу, чтобы ему этот мэтч показать и сделать предложение, которое ему, наверное, подойдет.

Если человек разделяет ценность и видит смысл в том, что делает — ему интересно работать. Они, кстати, разными бывают, "построить охренительно огромный бизнес и продать его через три года" — это вполне себе вменяемая цель. Как и "доказать себе и друзьям, что я умнее 99% разработчиков в стране и построил сервис, который они трижды зафейлили". Вон у Чичваркина было: "Мы здесь ради денег. Мы здесь временно." — это тоже культура. Нет неправильных личных целей — есть те, которые ты своим оффером можешь обслужить и те, что не можешь.

———————————————

Почему в огромных компаниях с "жесткой" культурой текучка все же такая большая? (ну помните истории про револют?)

Дело не в часах. Дело в том, что когда ты нанимаешь 500 человек в год, ты просто не можешь их фильтровать. Обязательно всосёшь поток людей, ценности которых не разделяешь. Ну и как только они узнают, что заниматься "на пол шишки" вещами, в которых они, откровенно говоря, не видят смысла, нельзя, а нужно как минимум каждый день как минимум по 6 часов — они потекут. И будут правы: зачем мне заставлять себя подолгу делать то, что мне не нравится, когда, во-первых, есть места, где можно делать то, что нравится, а во-вторых, кое-где можно делать это еще и не подолгу? Вот и всё. И это нормально.

В общем: если твоих подчиненных меньше тысячи и они текут — начни не с графика работы. Возможно, они просто не видят смысла продолжать.

Ответы на ваши вопросы

Карьерные и не очень, менеджерские и не совсем.
Как обойти руководителя? Как попросить повышение? Можно ли быть плохим менеджером? И некоторые другие.

Долгое и нефильтрованное. Enjoy: https://youtu.be/84jVivkxPOY?si=k0D3p4tBQlCkq5oB

Чтобы нетворкинг начался, нужно

Чтобы у собеседника была одна любая причина ответить.

Самая простая и рабочая — вы должны быть хоть немного интересны или по вашему предложению должно быть сходу видно, что из разговора может выйти взаимная польза.

"Я занимаюсь quantum compute и читаю твои посты про менеджмент, мы, кстати, это применяем, хотел бы обсудить..."

— супер-интересно. Я, может, не вижу сходу здесь профита для себя, но разумеется я познакомлюсь с человеком, который строит квантовые компьютеры. Ну серьёзно, даже сам факт такого нетворка — уже некоторое достижение, это супер-редкость.

Или, например "я уже 10 лет занимаюсь консалтингом по продукту, хочу спросить, как ты продаёшь свой, а также у меня есть кое-какие проекты, где мы вместе можем заапселить больше" — продано, мы почти наверняка познакомимся. Я не знаю, интересный ли ты, но я определенно вижу потенциальную ценность.

// я абсолютно уверен, что если нетворкаешься ты не со случайными людьми "на шару", а как-то прицельно ищешь по зоне интереса, тебе почти всегда есть что дать со своей стороны. Даже если человек из такого же домена и на такой же позиции — ну наверняка ты можешь как минимум дать инсайтов из своего опыта, у него они другие, это интересно

Как выглядит анти-паттерн знакомства?

"Привет! Я product manager, хотел спросить, как ты делаешь X?"

А что получу от встречи я? Ну не материальное даже, а вообще? Ты продакт менеджер чего, это что-то интересное? О чем можно у тебя спросить? Ты видишь возможные синергии наши где-то?

"Привет! Я тоже занимаюсь tech consulting, хотел спросить, где и как ты продаёшь?"

Тэкс, я поделюсь с тобой потенциальными клиентами и каналами, а ты...что, скажешь мне спасибо? Ну спасибо я и сам себе скажу, пожалуй, скип. Может у тебя есть какой-то супер-крутой опыт (например, ты большой эксперт по ИБ, которых мне может все время самому не хватать) или у тебя самого есть база клиентов, которым ты уже не смог продать, но думаешь, что мы сможем вместе?

—————————

Если твою фамилию я 5 раз слышал до нашего разговора — конечно, я и по сообщению "привет" пойму, почему поговорить интересно. Иногда это очевидно уже по тайтлу и компании. Но если нет — не забывай, что разговор — это обмен.

А накидайте любых вопросов к этому посту — я выберу случайное количество понравившихся (абсолютно субъективно) и запишу вам контента минут на 10-15 с ответами, судя по комментам к предыдущему, вам может быть интересно :)

Зачем платить тебе больше?

Поговорим про политику.

Корпоративную, разумеется.

Смешную и не очень. Очевидную и странную.

— Почему CTO стал Петя, а не я, хотя Петя буквально не умеет программировать и отвечает на вопросы через GPT?
— Зачем Саша ходит обедать два раза в день? И почему вообще люди начиная с грейда X стабильно говорят, что не надо обедать одному?
— Почему Коля и Ваня внезапно начали мочить меня на перформанс-ревью?
— Зачем руководитель мобильной разработки "внезапно" подключился помочь лиду QA? И почему он после этого стал руководителем новой, казалось бы, не связанной команды?

Причины "неожиданных" и непонятных для тебя изменений (или, наоборот, того, что ожидаемые тобой изменения не случаются) часто находятся в области политики и отношений.

Поговорим об этом на закрытом стриме в четверг. 19:00 UTC+3.

Внешней ссылки, по традиции, не будет, возьму 5-7 человек не-из-community. Только руководителей с опытом. Если интересно, найди любой способ написать мне про себя и прислать почту для инвайта :)

Быстрый онбординг

Я, когда ещё все работали в офисах, нашёл для себя самый эффективный способ онбордить:

— Садишься рядом с человеком
— Показываешь на своем ноуте, как/что работает
— Тут же комментируешь неочевидные моменты
— Просишь повторить
— PROFIT

Когда началась удалёнка, стало сложнее.
Когда людей в команде стало много, ещё сложнее — ну не могу я позвонить сотне человек. Пришлось записывать.

Так вот, оказывается, есть инструменты, позволяющие быстро слепить для команды видео со своим экраном и комментариями + аннотацию + таймкоды и расшерить.
Если ты не-в-русскоязычном-IT, скорее всего, ты уже знаешь про Loom.
А его отечественный аналог - сервис MWS TeamStream.

Он помогает создавать подобный контент для команды: записываешь экран и комментируешь, нейронка делает транскрипт, настраиваешь доступ и шеришь. Можно записать, например, сложное архитектурное объяснение и другие неочевидные вещи и сложить в базу знаний команды (кстати, можно через фрейм встроить в свою вики). Собственно, его я показываю в видео.

————

— О, тебе дали его на бесплатный тест, а нам?
— Бесплатный тест дают всем. Попробовать можно здесь.

— А можно мне прицепить к нему нормальную нейросеть, например, клод?
— Да, можно по MCP подключить любую нейронку, в том числе любимый клод. Ваша привычная нейронка будет знать контекст команды и это уже удобная экосистема без разрозненных кусков информации

————

Кстати, есть у нас подписчики, массово занимающиеся онбордингом и обучением сотрудников? Расскажите, какие еще у вас подходы и тулзы, интересно.

Корпоративная политика начинается

С интересов людей, которые могут блокировать твои решения. И выстраивания отношений и общих целей с ними.

Процентов 70 "неочевидных" и "политических", инициатив и прочих движений менеджеров, кажущихся тебе странными и смешными — это ОЧЕНЬ примитивные попытки построить отношения с людьми, которые могут останавливать или, наоборот, продвигать их решения.

Идея, на самом деле, абсолютно правильная, но реализация "в лоб" обычно порождает тонны кринжа. Вплоть до мемных ситуаций, где подчинённый открывает канал руководителя, лайкает каждый пост и пишет: "дааа, согласен! так и надо, несогласных — за борт", даже под откровенным трешем. Или ходит покурить, хотя не курит (что? да, люди так делают).

Как делать это без такого откровенного кринжа?

Представить, для начала, что человек, с которым ты хочешь договориться — не идиот, и, скорее всего, помимо того, чтобы жрать и курить, он делает еще 100 бизнесово-важных вещей, в половине из которых ты можешь ему помочь. Это даст абсолютно прямой политический эффект, + не просадит отношения с командой и окружающими.

// а как узнать про эти 100 важных вещей? Узнаете в следующих сериях. И — да, в некоторых случаях всё же — за обедом. Абсолютно профессиональных отношений не бывает, но соотношение долей бывает разным

Я до недавних пор шутил, что Chief AI Transformation Officer — это инфоцыганская должность, но сегодня...

Увидел позицию Director of... and AGI.

Самый "подлый" раздел знаний менеджера — риск-менеджмент

Обычно мы учимся на обратной связи. Сделали — увидели что будет — переделали, если нам не понравилось. "Ага, когда я делаю X, происходит Y".

При управлении рисками обратная связь либо:

— Отсутствует полностью, если ты всё делаешь правильно. Ты дрочишь всех политиками доступа, аудитами, логами, и у тебя годами не происходит и не происходит утечек данных. Вот только ты не фиксируешь это как "в этом полугодии утечек не было", ты чувствуешь, что "ничего не произошло". А не зря ли я этим занимаюсь?

— Приходит один раз, но в самом конце и стоит кому-то работы. Причем не только текущей работы, а будущей тоже, иногда — надолго. Потому что обычно приводит к большому скандалу, потерям лицензии, судебным разбирательствам и тд. Ну В САМОМ ЛУЧШЕМ случае — просто к большим потерям денег. Вы встречали экзеков, уволенных за то, что пока они спали, утек миллион долларов? А встрявших в уголовку после утечки? Я встречал.

И вывод из этого следующий: если опытные битые люди говорят тебе "обязательно делай так, чтобы управлять вот этим риском", ты делаешь так, это неприятно и к тому же НИЧЕГО не происходит — продолжай, скорее всего, ты на верном пути. Если сомневаешься — погугли людей, у которых случалось то, от чего тебя предостерегают. А потом вспомни, что ты, скорее всего, не умнее них.

Относится, кстати, и к обычной жизни тоже, при выборе места проживания, друзей, занятий на вечер и прочего-прочего-прочего.